长松咨询绩效考核手册(DOC 34页)
长松咨询手册(精华版)
目录走进长松 (3)企业系统建设整体解决方案 (6)客户见证 (16)长松荣誉 (22)走进长松咨询“长松咨询”是由贾长松老师等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力排名第一位。
长松咨询的产品以管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销系统、企业信息化管理系统、青少年接班人培养系统等项目，产品形式为工具包、软件服务、咨询式智囊辅导、管理咨询。
长松咨询目前在新加坡、美国开展战略咨询和国际化贸易业务，国际化服务的布局逐渐扩展。
在国内拥有45家分子公司，20余家深度合作机构，并且拥有北京新理念科技、天津宏信科技等软件企业和北京长松深蓝科技专门从事网络营销服务的专业公司。
2012年，长松咨询又创立了“长红咨询”，秉承“让天下企业越变革越卓越”的经营理念，通过行业研究（目前已成立房产建筑行业研究中心、服装服饰行业研究中心、美容美发行业研究中心、餐饮行业研究中心、工业制造行业研究中心等）为企业提供深度管理咨询服务；创立了“长建学院”，以“天下人才、我的责任”为使命，帮助企业培养关键人才、打造职业化管理团队。
长松咨询主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。
老板紧蹙的眉头深锁着不能自己破解的怪圈企业的一个个困扰羁绊着企业良性发展的步伐企业系统管理之痛，远远不止这些！！组织系统——☹不是不舍得分钱，是不知道该怎么分钱？☹没有合理的薪酬体系，发工资靠感觉？☹不知道如何激励员工，很多时候发钱也没有效果？☹不会培养人，人来了就走，成长了就留不住，不知道该怎么办？☹……..营销系统——☹如何将相同卖出不同，如何才能规避价格战，找到利润的蓝海？☹如何快速构建主动营销团队，实现团队转型？☹如何实现人员快速成长、人员自动自发和稳定？☹如何提升员工服务意识，如何实现服务动作标准化，让顾客体验良性满意？☹………财务系统——☹做一套相对安全的帐务？☹合理、合法最大化的降低税负、规避税务风险？☹通过财务流程降低成本？☹现金价值最大化，调动资源不愁钱？☹平衡人生安全与赚钱关系？☹………企业没有操盘手……☹企业执行力逐层递减，高管不给力，企业没有操盘手！☹各个层级缺乏精通业务、熟练管理、能抓市场、善于创新的操盘手！☹人才成长跟不上企业战略的要求，企业发展速度放缓，急需强力的操盘手！☹………解决企业系统建设之惑，这里看！——长松=系统长松咨询=系统建设整体方案服务商企业系统建设整体解决方案长松咨询强大的系统建设整体解决方案，全方位、立体化、多角度的帮助企业解决不同时期、不同阶段、不同性质的问题，实现“解放老板，系统托管”的目标。
绩效考核手册(正式)
绩效考核手册（试行版）2010年6月目录1............................................................................ 总则41.1.................................................................... 绩效考核意义41.2.................................................................... 绩效考核目的41.3.................................................................... 绩效考核原则41.4.................................................................... 绩效考核周期41.5................................................................ 考核与薪酬委员会51.6适用范围 (5)2....................................................................... 绩效考核体系72.1................................................................ 绩效考核体系定义72.2................................................................ 绩效考核体系结构72.2.1............................................................ 绩效考核体系内容72.3.............................................................. 业绩考核的综合介绍72.3.1....................................................................... 总述72.3.2...................................................... 关键业绩（KPI）指标考核82.4................................................................ 计划完成情况考核92.4.1总述 (9)2.4.2..................................................... 月度工作计划完成情况考核102.4.3..................................................... 季度工作计划完成情况考核102.4.4..................................................... 年度工作计划完成情况考核102.5.................................................................. 能力、态度考核102.5.1....................................................................... 总述102.5.2............................................................ 能力态度指标体系112.5.3............................................................ 能力态度考核方式112.6.................................................................. 部门满意度考核112.7.............................................................. 考核内容及权重分配112.7.1............................................................ 权重的确定方法：112.7.2.................................................... 2003年考核内容及权重分配122003年考核内容及权重分配表（表3）： (12)2.7.3.......................................................... 绩效考核组成与关系12 3....................................................................... 绩效考核实施133.1.................................................................... 绩效考核培训133.2.................................................................... 绩效考核流程133.2.1............................................................ 月度绩效考核流程133.2.2............................................ 季度绩效考核流程（适用于部门经理）143.2.3............................................................ 年度绩效考核流程143.2.3.1 ................................................... 部门经理年度绩效考核流程143.2.3.2 .......................................... 主管、线长（组长）年度绩效考核流程153.2.3.3 .......................................... 主管、线长（组长）年度绩效考核流程15 4................................................................... 绩效考核结果运用164.1.................................................................... 绩效考核结果164.1.1..................................................... 部门经理季度绩效考核结果164.1.2..................................................... 部门经理年度绩效考核结果164.1.3........................................................ 员工月度绩效考核结果164.1.4........................................................ 员工年度绩效考核结果164.2.............................................................. 岗位工资及岗位调整174.2.1................................................................... 员工晋升174.2.2................................................................... 工作调动174.2.3....................................................................... 辞退174.3....................................................................... 员工培训174.4....................................................................... 其它影响174.4.1........................................................ 对员工资格职务的影响174.4.2........................................................ 对内部职称评聘的影响18 5................................................................... 绩效考核制度修订195.1................................................................ 绩效考核修订内容195.2................................................................ 绩效考核修订程序196....................................................................... 绩效考核申诉206.1....................................................................... 申诉条件206.2....................................................................... 申诉形式206.3....................................................................... 申诉处理207.............................................................................. 附则21附表1: 绩效考核方案意见表 (22)附表2：绩效考核申诉表 (23)1总则1.1绩效考核意义1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
长松咨询《企业组织系统班》解析企业绩效考核
选定绩效考核关键指标建立目标导向考核机制绩效考核起源于英国文官考核制度，通过逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降，提升管理科学性和管理效果。
在现代企业的员工考核管理中，绩效考核更加注重对流程的管理，不再仅仅对结果进行硬性考核。
将中长期目标进行分解为短期的、更加具体的数据指标，将员工工作质量的好坏通过指标客观、量化和直观的表达出来，根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励，让优秀员工得到更多，让差的员工得不到或得到较少，鼓励监督员工指标实现，从而帮助企业达成预定目标。
绩效考核的关键在于考核指标的选定，而处于不同行业、不同经营模式、不同发展阶段的企业有着不尽相同的考核重点，设定符合企业自身特点的绩效考核指标，需要管理者对企业目标、企业当前发展重点、岗位工作分析、关键岗位流程进行全盘考量。
【绩效考核关键指标的选择思路】：在今天的课程中，著名人力资源建设专家、企业系统建设专家——刘文举老师为参训学员讲解了制定绩效考核关键指标的具体方法。
刘文举老师认为，企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。
对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI(关键绩效指标)考核法较为实用。
通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。
另一种常见的考核方法OKR(目标与关键成果法)则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。
通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。
贾长松-绩效为纲.doc
绩效为纲济宁市中策群教育咨询有限公司讲师：贾长松整理人：王晓燕二○一○年元月目录目录 (1)工作分析表 (2)营销经理考核评分表（月度） (4)采购经理考核评分表（月度） (7)财务经理考核评分表（月度） (8)人力资源经理考核评分表（月度） (10)生产经理考核评分表（月度） (12)高管人员薪酬制度 (13)销售文员薪酬方案 (15)高管人员量本利平衡点薪酬计算方案 (16)客服人员的薪酬标准 (18)财务系统薪酬制度和考核 (19)品行考核系统 (20)应聘申请表 (24)价值需求测评 (26)工作分析表姓名：开场案例：二手房、商贸、一手房1.绩效考核：长期的利益驱动，挑战业绩的极限。
2.考核的三个要求：时间、质量、利润3.考核历程：业绩指标考核阶段电网指标（业绩+品行）五星级考核法：业绩、纪律、差错、服务、品行KPI关键指标考核法BSC平衡计分卡360度考核法EVA数字考核法4.员工的安全感取决于：有颁发的制度（50%），有实现的案例。
5.当员工安全感降低为50%以下时，员工则不行动！寻找一个干部，要提前亮出底牌，不要因为对方的要求过低而降低我们的底牌。
（视频《大染房》）6.给员工发低工资时，要给他一个理由。
7.企业要让员工看到希望，战略目标要清晰。
要有组织结构图，企业愿景。
8.战略（区）规划图即愿景中的市场分布：①地图战区规划图（市场规划图）；②产品规划图。
9.让一个人职业化的最好的办法就是比赛，把门打开，让考核进来，引入竞争机制。
10.数据原理：提成升高一倍，在销售额不增长的前提下，利润降低50%。
11.一般人员的绩效工资是原绩效工资的0.65-0.95。
12.人和猪最大的区别：猪一直是猪，人有时候不是人。
13.尊严管理法：干掉一个人是浪费最大的，挽救一个人价值是最大的。
14.世上没有坏孩子，只有没管理好的孩子。
15.埋在心里的爱不是爱，表述出来的爱才是爱。
16.不要做最好的产品，而要做最标准的产品。
(绩效管理方案)2020年长松大系统方案绩效管理系统
企业组织系统之绩效管理系统一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、基层绩效考核表绩效考核制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于××××公司全体员工。
第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。
第七条月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。
绩效考核手册(正式).doc
2.3.1总述
业绩考核是绩效考核的核心内容。它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。KPI（Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
2.3.2关键业绩（KPI）指标考核
部门经理当年四个季度的计划考核分数与本年度年计划考核分加权平均后即为年度计划考核分。计算公式为：
年度计划考核得分= 0.15 *第一季度计划考核分+ 0.15 *第二季度计划考核分+ 0.15 *第三季度计划考核分+ 0.15 *第四季度计划考核分+ 0.4 *本年度年计划考核分
2.5
2.5.1总述
1.5.2考核与薪酬委员会成员（表1）
成员
任职人员
主要职责
主任
公司副总经理
主任负责提出年度绩效考核总体要求，监督考核过程，处理考核中出现的突发事件
副主任
人力资源部部长
副主任负责组织安排对各部门负责人和各部门负责人对其部门各岗位作绩效考核；负责日常业务的执行
成员
公司其它高级管理人员、各部门经理
负责按时完成对其它部门负责人及直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展
2.3.2.3硬指标
硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标；
硬指标优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样；
硬指标缺点：基础性工作要求高，硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确；硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。
长松7大系统方案-2绩效管理系统
企业组织系统之绩效管理系统一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、基层绩效考核表绩效考核制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于××××公司全体员工。
第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
长松组织系统绩效管理系统
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3
承担责任
20%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
3
回款率
10%
每月回款率达到95%
达到目标值 20分
回款率达到85% 10分
不足70% 0分
4
市场推广会
1０%
一个月两次，每次实到客户家数20家
完成数量和家数要求20分
只实现数量或家数10分
两项均未达标0分
5
管理工作
20%
市场分析报告
10%
每月５号前按标准提交，准确率达到90%
两项均达到目标值 10分
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
1级4分
2级8分
3级12分
4级16分
5级20分
2
人际关系
20%
1级：接受邀请，维持正常工作关系
2级：建立融洽关系讨论非工作事例
3级：社会交往普遍发生
4级：成为密友并能正当拓展业务
4
领导力
20%
1级：任命员工合理
2级：能正确评价员工付出与回报协调性
3级：对员工业绩与态度进行客观评价
4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
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第一章 绩效考核功能思路说明（总裁学习网分享） 绩效设计系统通过多级权限设置、绩效管理全过程设定等，对企业员工实行全员考核，将考核简易化，便于查询分析，自动生成工资，且打破了不同区域的限制，实现多站点远程互动沟通。
绩效管理中有三类角色，分别为企业决策者或考核组织者、部门管理者、员工，他们分别对应采用不同的分账户形式进入。
◆ 最高权限：管理员，管理员具备六大类功能：1）对企业的绩效考核进行初始化设置；2）在全局业绩指标类型维护中选择企业中需要使用的指标；3）查询修改所有岗位、所有人员的绩效考核； 4）查询修改所有岗位、所有人员的工资管理功能；5）查询历史绩效、本月绩效；6） 查询并填写所有岗位、所有人员的绩效改进信息。
注意:管理员账户为用户最高权限账户，该账户可检索到所有人的相关绩效考核信息，需慎重使用，建议由人力资源负责人或企业高管人员亲自持有，或由人力资源部人员完成初始化设置后，交企业高管持有。
◆ 考核权限：对应企业各部门负责人，主要有三大功能：1）做为部门管理者对直接下属进行考核表设定、评分、改进计划制定，完成整个绩效考核循环；2）做为部门管理者对直接下属进行工资设定，生成相应的绩效工资；3）做为个人，进行自我评分和自我绩效查询。
总经理部门管理者 部门管理者 部门管理者员工 员工 员工绩效考核组织者被考核权限：对应员工，使用者为员工本人，主要功能为员工自我绩效管理。
员工可以通过此功能，进行自我评价，并查看历史绩效。
注意:请用户务必仔细阅读本使用手册，并按照手册指引开展各项操作。
第二章企业管理员系统管理（总裁学习网分享）1、绩效选项配置“绩效选项配置”的主要功能是进行绩效考核评分比例、评分时间、评分模式的设置，以及绩效考核等级设置。
绩效考核评分比例、评分时间、评分模式设置设置考核表中员工自评、上级评分所占比例，以及考核评分的起止日期。
考核评分起止日期即为上级与员工评分日期，只有在评分起止日期之内上级与员工才能评分。
比如下图所示，每月评分开始日为“每月第1天”，每月评分结束日为“每月第10日”，假设6月份开展考核，则在6月1日-6月10日间可进行考核评分及自评，10号以后就不可以进行考核评分。
评分模式分为：每次评定当月绩效与每次评定上一月绩效，企业可结合实际情况进行选择。
注意：系统内评分模式默认设定为评本月绩效。
评分模式设定完毕后，若调整会影响考核数据，建议不做调整。
点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下绩效考核配置，如下图所示：注意：1、一家公司所有部门的“员工自评占比”与“上级评分占比”比例均为同一个比例，不可以不同部门出现不同的“员工自评占比”与“上级评分占比”。
2、每月评分起止日期设置时，建议评分起止日期间隔设置在10天之内。
2、全局业绩指标类型维护全局业绩指标包含整个系统可能使用到的指标分类集合，所有业绩指标有：长松平台指标、企业业绩指标和主管业绩指标，全局业绩指标不可添加指标，只能进行查看所有指标。
1）点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下全局业绩指标类型维护，如下图所示：2）点击，即可查看该类所有指标。
如下图所示：3、企业业绩指标类型维护企业业绩指标库（KPI）包含整个企业可能使用到的指标分类集合，可以通过长松平台下载需要的指标，也可以自己生成符合企业需求的特定指标。
如果需要下载长松平台标准指标，请点击或按钮，进行长松平台导入指标操作。
1）点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下企业业绩指标类型维护，如下图所示：2）选择需要导入企业的指标名称，点击按钮。
如下图所示：注意：当改决策层指标导入到企业指标维护中，在点击或按钮，该决策层指标在当前可以导入使用的指标库列表中，无法显示该决策层类指标。
在企业业绩指标删除决策层指标后，当前可以导入使用指标库列表中即可显示。
3）在企业业绩指标类型中，点击业绩指标名称，进入业绩指标列表中，可以对现有业绩指标进行修改、删除。
进入“企业业绩指标”列表中，如添加其它指标，即点击进行添加指标。
4）点击后，如下图所示，直接添加指标即可。
如对现有指标进行修改，点击相对应指标的进行修改。
点击后出现以下界面，即可对所需要修改的部分进行修改，修改完毕之后点击即可保存。
5）点击，进行添加KPI业绩指标类型。
点击即可成功添加自定义指标。
如下图所示：4、主管业绩指标类型维护主管业绩指标库（KPI）用于存放主管人员考核下属所使用的指标分类，各主管可以根据自己需要从企业指标库中选择导入自己需要的指标数据。
如果需要使用新的标准指标，请点击或按钮，进行企业业绩指标导入指标操作。
1）点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下主管业绩指标类型维护，如下图所示：2）选择需要导入主管的指标名称，点击按钮。
如下图所示：注意：当改决策层指标导入到主管指标维护中，在点击或按钮，该决策层指标在当前可以导入使用的指标库列表中，无法显示该决策层类指标。
在主管业绩指标删除决策层指标后，当前可以导入使用指标库列表中即可显示。
3）在主管业绩指标类型中，点击业绩指标名称，进入业绩指标列表中，可以对现有业绩指标进行修改、删除。
进入“主管业绩指标”列表中，如添加其它指标，即点击进行添加指标。
4）点击后，如下图所示，直接添加指标即可。
5）如对现有指标进行修改，点击相对应指标的进行修改。
点击后出现以下界面，即可对所需要修改的部分进行修改，修改完毕之后点击即可保存。
6）点击，进行添加KPI业绩指标类型。
点击即可成功添加自定义指标。
如下图所示：5、品行指标库1）点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下品行指标库，即可查看到品行指标。
品行指标分为三大类：管理类、能力类、态度类。
在品性指标查看内，只可以查看三大类品行指标，不可做修改、增减。
说明：经过归纳分类，列出常用的26个品行考核指标，分别为主动性、承担责任、创新、清财、创业、忠诚、领导力、自信力、人际关系、决策、成长认知、纪律作风、商业保密、学习力、团队合作、公平、真实、慎独、宽容、职业化、以客户为中心、指挥、团队精神、工作服从、协作性、服务细致。
6、绩效表设定1）点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下绩效表设定，如下图所示：2）选择需要设定岗位人员的“操作栏”中对应的，进入如下界面，进行员工考核比设定：说明：考核比设置：此处分别对业绩占比及品行占比进行设置，一般为系统默认值，默认比例如下：岗位层级业绩占比品行占比基层（基层员工与主管）85% 15%中层（部门经理）80% 20%高层（总监）80% 20%决策层（副总以上级别）70% 30%3）设置完考核比点击，进入业绩考核设置，此处为岗位KPI 指标设定。
点击按钮，出现指标库“网页对话框”，如下图所示：4）从此对话框中可以查看指标库中KPI指标，点击选择匹配指标，指标选择完毕后点击，即指标选取完毕。
此界面为指标权重设置界面，请逐条在权重栏设置权限比重，权重总和为100%。
5）业绩考核指标修改完毕后，点击进入品行考核设定。
6）点击按钮，出现指标库“网页对话框”，如下图所示，从此对话框中可以查看指标库中所有品行指标，点击选择匹配指标。
7)品行指标选择完毕后点击，如下图所示，此处根据提示选择品行指标数量，系统会自动生成权重比。
8)品性指标设置完毕后，即考核表设置完毕。
点击，即可完成该员工的考核表设定。
如下图所示：说明：◆基层品行指标系统默认为两或四项◆中层品行指标系统默认为四项；高层、决策层品行指标系统默认为五项。
注意：在此界面可对已设置完考核表员工，进行刷新考核表，避免在本月绩效评定中评分时不是最新设置考核指标。
红色文字代表绩效表未设定状态，蓝色文字代表绩效表已设置完成。
7、本月绩效评定1）本月绩效评定为对下属的本月绩效进行评定。
点击“操作菜单”栏中“绩效考核”项下本月绩效评定，如下图所示：2）点击操作菜单中，相对应员工后的“评分”，即可为下级评分。
3）主管也可以在处为员工添加评语。
评分完毕后，点击按钮，员工考核表评分完毕。
注意：1、进行本月绩效评定时，建议先由下级评分后，上级在进行评分。
2、进入本月绩效评定后，在进入绩效表设定对员工的本月绩效表进行修改，生成的新考核表为员工下月考核表，员工本月考核表不会改变。
3、评分时，所评定分数要与评分等级设定内的分数相对应。
如上图内，“评分等级”内开单准确率到达100%得30分，即评分选择为30分；开单出错得0分,即评分选择0分。
为了考核评分的准确性，请务必准确选择分数。
4、员工与上级其中任意一方未能在评分日期内进行评分，则该岗位本月绩效得分按照另一方的评分为准，而评分也不用再与考核占比进行换算。
如双方都为评分，则本月绩效为0分。
例：某员工，本月考核该员工在评分期内自评得评分为82分，上级领导在评分期内未进行评分，则该员工本月绩效得分以该员工自己得分为准，即为82分。
说明：绩效评定分四种状态◆上级未评分：上级没有对下级员工的考核表进行评分；◆员工未自评：员工未对本人考核表进行自评；◆已完成；上级和下级员工都已完成考核表评分；绩效表未设定：上级未对下级进行考核表设定。
8、历史绩效查看1）点击“操作菜单”中“绩效考核”下的“历史绩效查看”，即可查看所有参与考核的员工绩效考核表。
2）选择查看人员，点击对员工考核表进行查看。
9、绩效改进1）点击“操作菜单”中“绩效考核”下的“绩效改进”，即可查看所有参与考核的员工绩效考核表。
10、绩效分析1）点击“操作菜单”中“绩效考核”下的“绩效分析”，查看员工绩效走势。
如下图所示：第三章企业管理层系统管理企业管理层的账号，使用者为部门负责人及部门负责人以上级别人员，主要功能为对下属的绩效管理。
包括下属岗位的绩效设计、绩效评价、绩效反馈、绩效查看及绩效分析。
个人登陆网址和企业登录网址是一样的。
一、登录以在系统管理员“企业架构管理”的“员工档案管理”，绑定岗位和设置权限的账号与密码进入。
登录后界面功能介绍登录系统后，会出现如下界面，左侧为“提示栏”，右侧为“操作路线图”：操作菜单栏长松官方资讯操作菜单栏位于上图左侧的“操作菜单栏”，是此系统的操作索引栏，我们将通过点击“操作菜单栏”中的具体模块进行所对应项目的实际操作与设置。
长松官方资讯位于上图右侧的“长松官方资讯”为长松官网信息，概述长松咨询官方网站信息。
二、系统维护1）点击系统“操作菜单”中“系统维护”项的，进入“修改密码”界面，如下图所示：此界面可进行密码的修改，步骤如下：1、在“原密码”栏中输入原始密码；2、在“新密码”栏中输入要修改的新密码；3、在“再次输入新密码”栏中重新输入新密码；4、点击，完成密码修改。
注意：用户可多次进行密码修改，操作同本步所示。
三、绩效考核（此例为财务经理对本部门员工进行绩效考核）1、企业业绩指标类型维护企业业绩指标库（KPI）包含整个企业可能使用到的指标分类集合，可以通过长松平台下载需要的指标，也可以自己生成符合企业需求的特定指标。