战略案例分析—特变电工
特变电工超常规发展背后的文化力量
特变电工超常规发展背后的文化力量是什么让地处西北边陲、远离市场中心、人才中心、原材料中心的特变电工在短短十六年间演绎了一部西部创业的神话？管理大师杰克.韦尔奇说：如果你想让列车再快10公里，只需加一马力；而若想使车速增加一倍，你必须更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变则无法维持企业高速发展的战略主动。
是的，在发展过程中特变电工始终把文化的融合作为打造核心竞争力的关键，追求一种创新的文化，使特变的文化闪烁着雄厚的文化底蕴，保持着文化鲜活的生命力，创造着“特变”超常规的发展。
企业文化，就是要通过企业的核心精神形成企业共同的价值观。
并且通过企业文化在企业内部形成强大的凝聚力，在企业外部树立良好的社会形象。
经过十六年的发展，特变电工在创业中形成了以“特别有远见、特别能战斗、特别可信赖、特别擅学习”为核心的四特精神。
“四特精神”成为特变电工多年来最为宝贵的精神财富。
在企业创业之初，靠着特别能战斗的精神，企业走出了困境，使一个濒临倒闭的街道小厂巨变为行业先锋；面对着国内外激烈的市场竞争，企业发扬特别可信赖的精神赢得了发展，使特变电工的足迹踏遍祖国大地山川，产品远销全国31个省市及亚非美等五大洲57个国家和地区；在企业发展的关键时刻，靠着特别有远见的精神，舍弃个人利益，解决了发展中急需的资金难题，使企业规模不断扩大，实力不断增强；面对市场的瞬息万变，靠着特别擅学习的精神，与时俱进，不断创新，从当年的名不见经传一跃成为行业的排头兵。
“四特精神”已经成为特变电工十六年发展历程的真实写照，是特变电工全体员工共同的价值观和智慧结晶，成为推动公司持续发展和实现百亿企业集团目标的精神支柱和根本保证。
优秀的企业文化能够融合不同的文化。
在1996年特变电工兼并国有大型企业新疆电线电缆厂的时候，时任特变电工总经理的张新没有带一兵一卒，只身一人来到了新疆电线电缆厂，凭借企业家的睿智和现代企业灵活的机制，盘活电线电缆厂有效资产5200万元，750名职工得到安置，100名下岗职工得到了安排。
4特变电工收购沈变案例
经典案例—特变电工
收购过程（续）
特变电工 52.27% 新疆国际信托 45.46% 特变电工大股东 2.27%
特变电工收购沈变案例
经典案例—特变电工
案例的看点
小鱼吃大鱼 沈变是我国最高电压、最大容量变压器类产品的制造基地 和科研中心，具有70多年的历史 沈变生产能力国内最大， 2500万千伏安 特变电工只有15年的历史，产能不到1000万 中等民营企业战胜跨国巨头和大型民企，后发先至 特变电工2003年9月开始和沈变接触，11月达成协议 西门子和浙江正泰几年前就开始谈判，但最终出局 收购模式创新 先由信托公司和大股东出面组建新公司，对沈变优质资产 收购（信托公司出绝大部分资金） 然后由特变电工对新公司增资扩股，实现控股
经典案例—特变电工
收购过程
新疆国际信托 特变电工大股东
第一步：设立新公 司，收购沈变有效 资产 2003年11月11 日，由新疆国 际信托与大股 东新疆天山投 资有限公司共 同出资设立新 公司 新公司收购沈 变以下资产 （总计4.29 亿）：
2亿
1000万
新沈变
4.29亿现金 优质资产
老沈变出售资产获得的4亿多元的现金主要用途
出售资产获得的 4.2885 亿元
银行贷款 2.5 亿
2900 名退休员 工安置 6900 万
2285 名在册员 工买断工龄 7000 多万
经典案例—特变电工
特变电工战略分析
1988~1992年
1993~1996年
1997~2003年 2004~2016年
创业期
1988年实行租赁承 包制，迅速扭亏为 盈。
成长期
腾飞期
1993年股份制改造。 1997年成功上市。 1996年联合重组。 产业经营，资本
运营。
机遇期 全球化，品牌化。
特变电工的水平一体化战略
1998年到2000年，特变电工开始围绕主业进行重组， 合并国内优势企业，低成本吸收其资源、市场和资产。 张新认为，“要把资金投到技术、人才等最关键的部 位，其他靠重组、兼并，而不是自己建。”
1996年，特变电工兼并新疆电线电缆厂
➢90年代，新疆电线电缆厂由于机制体制原因，经 营困难，最终资不抵债、濒临破产。1996年，特 变电工完成了对其兼并重组，经营理念从以产品为 中心向以市场为中心的转变。
➢接收了新疆电线电缆厂的全部资产、负债，妥善 安排了全部人员。由此，特变电工在电缆行业站稳 了脚跟。
目标企业和公共企业战略分析
陈 述 提 纲
1
特变电工战略分析
2
特变电工未来战略分析
3
万科集团战略分析
4
万科集团未来战略分析
特变，是一个只有 51人的集体小企业，到1987年底企业资不抵债达73万元，人均负 债1.4万元。固定资产只有15.8万元，濒临倒闭的境地。
2003年12月特变电工兼并重组沈阳变压器有限责任公司。
➢沈变建于1938年，是中国建厂最长、规模最大、技术力量最强的变压器类专业制造公司，有 “中国变压器之父”美誉。同时，沈变还是中国最高压、大容量变压器类产品的制造基地和科 研中心，其产品技术、工艺水平处于国际领先地位。 ➢沈变由于机制不活、经营不善等原因，2002年总资产17.7亿元，负债16亿元，负债率为 93%。特变电工与世界五百强企业西门子和中国规模较大的民营机电企业浙江正泰集团通过公 开竞标，最终以比西门子高出3000万元，成功收购了原沈变的有效资产并组建了新沈变。 ➢特变电工创新管理理念、引入科学运行机制，对其进行了超高压变压器的技术改造，极大地 提高了资产的使用效率和劳动生产率。在2004年新沈变的首个经营年度就扭亏为营，实现主营 业务收入50276万元，净利润3413万元。2006年，新沈变主营业务收入达15亿元，净利润 8291万元，在特变电工变压器产业中占据了主导地位，已成为继衡变之后特变电工变压器产业 发展过程中的又一重要支柱。 ➢特变电工对沈阳变压器有限责任公司成功兼并重组，一举奠定了在全国变压器制造行业的龙 头地位。形成了西北—西南—华南—华北—华东—东北遥相呼应的输变电设备制造格局。
特变电工
2×660MW准东疆电外送电厂
简
介
特变电工是为全球能源事业提供系统解决方案的服务商，拥有特变电工股份有限公司（600089）、新特能源股份有限公司 （1799.HK）、新疆众和股份有限公司（600888）3家上市公司，已形成以能源为基础，“输变电高端制造、新能源、新材 料”一高两新三大国家战略性新兴产业、交通建设、科技地产、金融物流七大产业协同发展的产业集群，国内拥有14个制造 业工业园，海外建有2个基地。公司以“绿色科技、智能环保、可靠高效”的高技术、高附加值的产品和服务，装备中国、 装备世界，引领着世界绿色节能输变电技术的发展方向，为人类文明进步做出贡献。
新材料产业
通过掌握铝的深加工自主知识产权核心技术，形成 “煤电-高纯铝-电子铝箔-电极箔”一体化的循环经济 产业链，致力于为新型工业技术更新换代，为环保型
社会提供“绿色”原料保障及解决方案。
能源产业
煤炭资源开发
煤炭资源转化
煤电一体化
拥有千万吨级大型煤 矿项目煤田资源勘探、 规划设计、施工建设 及生产运营服务能力。
应用于四川-上海世界上输送功率最大、输送距离最 远的ZZDFPZ-297100/800换流变压器
中国 第 一 支 出 口 印度电压 等级最高的 800kV 油纸电容 式套管
中国第一批750kV 电抗器及扩 径导线和母线，用于青海官 亭-兰州东输电线路
750kV 超高压电力变压器，用于新疆首条横贯天 山的750kV输变电工程玛纳斯凤凰变电站
金融物流
在物流领域，特变电工紧跟经济全球化和信息技术的发展，打通产业链上下游，形成了立足新疆、辐射全国、覆盖全球 的布局。东联西进，西进东销，契合中国高端综合物流服务方向，致力于高效供应链体系建设，推动集仓储、运输、交 割、保税一体化的现代物流发展和创新，竭力为客户提供更大的便利，创造更高的价值。分别在东北沈阳、华南衡阳、 西北新疆、华北天津拥有四大物流产业基地。
特变电工收购案例
1988——1997
1998——2004
前身的特变厂作 为集体企业 处于 困境中经营时期
企业发展缓慢至 举步为艰
1988年前身的 特变厂被承包 进入 产品经营时期
以产品与技术 开发、市场扩 张与管理改革 为主
1997年特变厂 改制并上市 进入 资本经营时期
通过兼并收购 与跨行业投资 做大做强
（三）经营规模与发展速度 经过上市以后 6 年的时间，公司业务实现了跨越式的发展。截至 2003 年 12 月 31 日，公司总资产达到 490,372.57 万元，净资产达到 100,895.6 万元，年销 售规模达到 232,438.15 万元。如下图所示：
以 2000 年 7 月 31 日为基准日，衡阳现代评估后的资产总额为 23,481.87 万元, 负债总额为 23,322.27 万元, 所有者权益为 159.60 万元。 2000 年 1—7 月主营业务收入 6,073.14 万元, 净利润-1,968.08 万元，截至 2000 年 7 月 31 日累计亏损-5,331.74 万元。
6
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A）经衡阳市政府批准,从兼并后的企业登记之日起,衡阳市政府批准采取投 入高科技引导资金、工业发展基金和基本建设配套项目费等方式对重组后企业的 产品开发和技术改造进行支持。
B）对于重组过程中办理过户所发生的名称变更、查档费、折迁管理费、代 理费等各项费用全部予以免收,只收取工本费。
600,000 500,000
总资产 净资产
2003年
400,000
300,000 200,000 100,000 1998年
1999年
协同创新与企业持续成长——特变电工案例研究
一、相 关研究及文 献顾 管理创新则包括管理理念和方法 的创新 ，涵盖组 织结构创新 、 文化创新 、 战略创新 、 市场创新 等要 素。
（ 二） 协 同创 新 与企 业持 续成 长
（ 一） 协 同创新
国内外关 于协 同创新的研究 ，一类是关注企 贾生华基于浙江 民营企业制度创新 、 技术创新 业 内部的协同创新 ，主要探讨 与企业 内部创新相 和管理创新 的研究 ，在产业环境背景下提出了协 关 的核心要素和支撑要 素的协 同创新模式 、机制 同创新 的发展思路 徐 向艺等研究 了技术创新与 及过 程模 型 、影 响 因素 及效 应 等 。如 Ｇ ｒ ｉ ｆ ｉ ｆ ｎ ， Ａ 制度创新 以及企业成长性的协 同度 ，并 以全 国著 （ １ ９ ９ ６ ） 研究 了研发和 营销 职能 间的整合 ， 并 指出 名 的软件 和电子生产商 为样本进行实证研究 ， 得
［ 关键词 ］ 协 同创新 ； 持 续成长 ； 特 变电工 ［ 基金项 目 ］ 教育部规划项 目（ １ ０ Ｘ ￣ Ａ６ ３ ０ ０ ０ １ ） ； 新疆企业发展研 究中心重 点项 目（ ０ ５ ０ ２ １ ２ Ｂ ０ ２ ） ［ 作者简介 ］ 霍彬 ， 新疆财 经大学工商管理 学院， 新疆企业发展研 究 中心 ， 副教授 ， 硕 士生导师 ， 研 究方向 ： 企业战略
２ ０ １ ３年 第 ０ ３期
总第 １ ５ ４期）
沿 海 企 业 与 科 技
Ｃ Ｏ Ａ Ｓ Ｔ Ａ Ｌ Ｅ Ｎ Ｔ Ｅ Ｒ Ｐ Ｒ Ｉ Ｓ Ｅ Ｓ Ａ Ｎ Ｄ Ｓ Ｃ Ｉ Ｅ Ｎ Ｃ Ｅ＆Ｔ ＥＣ Ｈ Ｎ Ｏ — Ｌ Ｏ — Ｇ Ｙ
ＮＯ． ０ ３ ， ２ ０ １ ３
（ Ｃ ｕ ｍｕ ｌ ａ ｔ ｉ ｖ ｅ ｌ ｙ ＮＯ． １ ５ ４ ）
公司企业财务分析——以特变电工为例
目录中文摘要 (3)英文摘要 (4)一、研究背景与意义 (5)二、财务分析的相关概念及方法 (5)（一）私人成本 (5)（二）公司规模 (6)（三）财务杠杆 (6)（四）经营绩效 (6)（五）审计监督 (6)（六）外部治理环境 (6)三、特变电工基本面分析 (7)（一）特变电工公司介绍 (7)（二）行业现状 (7)1、当前宏观经济形势 (7)2、我国家电行业现状 (7)四、特变电工财务报表分析 (8)（一）特变电工财务报表分析 (8)1、资产负债表分析 (8)2、利润表分析 (9)3、现金流量表分析 (11)五、特变电工财务问题的分析 (12)（一）融资管理方面存在的问题分析 (12)1、潜在的财务风险和经营风险较大 (12)2、集团整体的融资成本过高 (12)（二）营运资本管理方面存在的问题分析 (12)1、固定资产周转中的问题 (12)2、存货周转中的问题 (13)（三）盈利能力管理方面存在的问题分析 (13)六、解决特变电工财务问题的对策 (13)（一）融资管理方面的建议 (13)1、拓宽融资渠道，优化融资结构 (13)2、吸纳其他投资方对控股子公司的投资 (14)（二）营运资本管理方面的建议 (14)1、提高固定资产的使用效率 (14)2、加强对存货的管理 (14)（三）盈利能力管理方面的建议 (14)1、加大国内、外市场的开拓力度 (14)2、创新是利润的新增长点 (15)七、结论 (15)参考文献 (16)中文摘要财务资料记录了一家企业的经济轨迹，而将财务资料汇总而成财务报表能够综合的反映一家企业的当前的财务状况以及一年来的经营成果。
随着社会大众的综合素质不断提高，作为企业的管理者、投资者或者其他信息使用者来说，在做出决策前，先要对这家公司的整体情况进行了解和分析，财务报表就是重要的渠道之一。
文章以特变电工的财务报表为例，利用比率分析法对各种财务报表中的各种数据进行分析，然后运用著名的杜邦财务分析体系对报表进行分析，并结合特变电工在二级市场的表现以及相应的鼓励政策、市盈率等指标的分析。
亚欧博览会对新疆企业国际化的影响——以特变电工为例
亚欧博览会对新疆企业国际化的影响——以特变电工为例周 洁（新疆财经大学,新疆 乌鲁木齐 830000）摘要：亚欧博览会是“一带一路”经济带上的重要平台，新疆企业可通过该平台扩大国内外市场，提升企业的知名度和影响力。
本文以新疆本土企业特变电工为例，对特变电工参展亚欧博览会前后的经营情况进行比较分析，通过数据的查询和比较，主要从特变电工近几年的偿债能力、营运能力、盈利能力、成长能力及融资结构等方面进行分析，总结了特变电工参展以来的财务能力及经营状况的变化以及亚欧博览会对特变电工的积极和消极影响。
同时运用财务和金融知识对特变电工未来的企业运营提出风险防控、锁定原材料价格及改善融资结构等发展建议。
关键词：一带一路; 亚欧博览会;新疆企业; 经营状况;风险控制中图分类号：F279.2 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1673-0968.2018.10.003一、中国——亚欧博览会概况（一）历史背景及亚欧博览会的必要性中国——亚欧博览会（以下均简称为“亚欧博览会”）是在原乌鲁木齐对外经济贸易洽谈会基础上举办的,乌鲁木齐对外经济贸易洽谈会自1992年起已连续举办了18届。
新疆是我国西部的战略屏障以及实施西部大开发战略的重要地区。
在亚欧博览会的举办过程中，新疆充分利用其地理位置优势，和在“一带一路”建设过程中的枢纽作用，充分拓展与中、西、南亚和欧洲各国全方位、多领域的对外经贸合作格局。
（二）企业参展情况数据显示，2011年至2016年乌鲁木齐市交易团签约项目的个数虽有起伏，但是单个签约项目的投资额均大幅增长，分别为861.6亿元，1147亿元，1506.11亿元，1807.65亿元。
首届亚欧博览会，乌鲁木齐有64家企业参展，企业涉及建材、电子电工、食品、旅游产业等领域。
第五届主要设置国际及港澳台展区、商品贸易展区、投资合作形象展区（国内及新疆展区）、高新技术及服务贸易展区等“四大展区”，同时新增了“纺织服装产业馆”和“丝绸之路经济带交通运输馆”两大特色展馆。
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不塔吉克斯坦政 府达成协议，通 过建火电站的斱
特高压工程，特
变电工受益。
式换塔国3座金矿
开采权
政府大力扶持新 能源股产业，新 能源的快速发展 成为业绩新的增 长点。
行
业分析
PART TWO HANG YE FEN XI
竞争的五力模型分析
现有竞争对手之 间竞争的激烈强 新进入者威胁
度
替代品威胁
供方议价能力
威胁—T
原料价格上涨 国内竞争对手众多 外资企业的挑战
ST战略（利用优势，回避威胁） WT战略（减少劣势，回避威胁）
1，套期保值，降低风险 1，开发新市场 2，发挥充足企业的规模优势， 2，加强企业成本管理，减少原 实现资源共享，优化产品结构， 材料波劢带来的风险 提高盈利能力
盈利能力 偿债压力
总资产收益率 ( %) 资产负债率 (%)
特
TE
变电工
案例分析
宏观 分析
特变电工 收购A的 优势
特变电工 收购A的 劣势
行业分析 ——波特 五力模型
SWOT 分析
结论
宏
观分析
PART ONE HONG GUAN FEN XI
宏观环境中 经济要素对特变电工战略选择影响最大
政府政策及政府关系对 特变电工战略的影响丌可忽视
“十二五”投资 超过5000亿元建 成“三纵三横”
政府政策
企业采取激烈报复的可能性大
预期的报复
特变电设备行业环境
供方议价能力
从案例中可以看
出，由于供应商的产品没有很好的替代品、产品 对买斱而言非常关键、已经给特变电设备行业企 业制造了很高的转换成本、可能发生前向整合进 入特变电设备行业从而造成威胁，所以供斱是有 较强的议价能力的。
பைடு நூலகம்
买方议价能力
由于特变电设
4.296036116 69.1520002
4.071150623 74.1352669
2.523777298 78.2060892
盈利能力弱
偿债压力大
收
购优、劣势分析
SHOU GOU
PART FOUR
收购A公司的 优势
内部
• 具有相关经验，利 于产业整合
市场
• 占优势主导地位， 成功以低成本收购
• 赢得内部支持，获
取认同感
• 跨越行业壁垒，加
快拓展速度
外部
• 缓解原材料供应紧张，降低生产 成本 • 缓和政府矛盾，赢得政策性支持
收购A公司的 劣势
内部
• 巨额债务，隐患重 大 • 公司结构庞大，过 度多元化
市场
• 电解铝行业丌合理 扩张，盈利水平下 降 • 行业竞争激烈
外部
• 难以不现有公司布局形成协同效 应 • 丌符合环保产业要求，政策受限
W
• 资源整合 • 政府“特殊要求” • 规模庞大，管理困难 • 兼并企业间的文化冲 突
O
• 输变电设备行增长迅 速 • “十一五”规划 • 政府计划投资巨大 • 特高压市场需求高
T
• 原料价格上涨 • 国内竞争对手众多 • 外资企业的挑战
内部条件
外部环境
机会—O
输变电设备行增长迅速 “十一五”规划 政府计划投资巨大 特高压市场需求高
买方议价能力
特变电设备行业环境分析 A公司行业环境分析
进入壁垒
规模经济效应 产能 灵活性
规模经济
顾客忠诚度
资本规模大 资源投入大
资本要求
顾客的支持 转换成本高
转换成本
产品差异化
分销产品斱式 分销商的转换
分销渠道的 获得
地理位置 原材料获取 生产技术
与规模无关 的成本劣势
政府支持 政府资劣 政府约束
分析结论：收购A公司
符 合 战 略 设 想
保持规模优势， 降低成本
发挥产业多元 化优势
SO 战略
研究开发新产 品，提高产品 技术含量和质 量
把握行业迅速 发展劢态，扩 大市场份额
谢谢观赏
The End
市场份额、销售渠道 生产能力、资本 科技、人才 相关产业多元化 兼幵重组经验 企业文化、战略优势
优势--S
劣势—W
资源整合 政府“特殊要求” 规模庞大，管理困难 兼幵企业间的文化冲突
SO战略（发挥优势，利用机会） WO战略（利用机会，克服劣势） 1，保持规模优势，降低成本， 2，研究开发新产品，提高产品 技术含量和质量 3，把握行业迅速发展劢态，扩 大市场份额 4、发挥产业多元化优势 1，引入先进的管理斱式，提高 企业管理水平 2，利用区域各种优惠政策，降 低经营风险，提高资源互补效率 3，重视企业文化融合
• 高额的固定成本和库存成本
• 产品相似，缺少差异化的特点 • 退出壁垒
特变电设备行业环境
新进入者较难进入特变 电设备行业，所以对于 现有的企业来说，受到 的新进入者威胁较小
供方议价能力较强
买方议价能力不强
替代品的威胁几乎不存 在
特变电设备行业企业间 的竞争激烈程度很强
A公司所处行业环境
新进入者 威胁
• 进入壁垒高 • 存在一定的预 期的报复
供方议价 能力
• 原材料丌存在 替代品 • 供应商前向整
买方议价 能力
• 产品具有稀缺 性 • 需求会较为稳
替代品威 胁
• 几乎丌存在替 代品
现有竞争对 手之间竞争
的激烈强度
• 产品有很高的相 似度 • 很多的企业参不 竞争 • 降价措斲 • 成本高 • 产品缺少差异化
备行业的产品可替代性较小，同时市场对于
特变电设备的需求是逐年增加的，且增加幅 度很大，这为特变电设备行业企业的发展提 供了平稳上升的通道。需求的快速增长，使 得买斱较难议价。
特变电设备行业环境
替代品威胁
• 可替代性非常小 • 几乎丌存在替代品
现有竞争对手之间竞争的激烈强度
• 有较多的规模和力量相当的企业
合的可能性
定
• 产能的富余
• 政策
A公司所处行业环境
新进入者的较难进 入该行业，所以新 进入者的威胁较小
供方议价能力很强
买方议价能力较强
替代品的威胁几乎 不存在
A公司所处行业企 业间的竞争激烈程 度很强
S
WOT分析 PART THREE SWOT
特 变 电 工
S
• 市场份额、销售渠道 • 生产能力、资本 • 科技、人才 • 相关产业多元化 • 兼并重组经验 • 企业文化、战略优势