项目经理的系统思维
优秀的项目经理
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作者：何明璐
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目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。
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作者：吴刚
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来源：知乎
目标导向，刨根问底：了解项目的来源和最终使用客户的需求，紧跟项目的业务目标。需求管理在整个项目管理过程中是分量很重的一部分，如果刚开始的目标和需求提的有问题或者理解错误，那么之后的功夫基本就是无用功了，而且越往后挽回败局的机会也越小。所以项目经理最好能懂些业务和技术，这样也能更好地把握目标和需求，保证项目的成功，当然并不是说项目经理必须精通业务技术，实际项目中这也很不现实，项目经理也可以借助专家的力量来帮忙把控需求，减少风险，这也需要项目经理能找到真正的精通相关业务或者技术的人(如果是伪专家则会带来负面的影响)。同时，也可以采用敏捷开发的流程尽早开发原型或者初始需求的交付来和客户沟通，尽早发现需求的问题。 积极主动，责任心强：项目执行过程中往往会遇到很多意想不到的困难，这个时候能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。具备强烈责任心的PM，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而从不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能积极主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。 领导力，影响力：领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面，当大家都不知道怎么去做某件事情的时候，他能够推动事情往前，在尝试的过程中及时的反馈调整。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。因为很多项目经理其实是没有绩效考核权，也不是项目组成员的老板，他的‘领导力’很大程度上是自己的影响力，个人魅力。 风险意识，风险管理 ：项目经理应该时时刻刻绷紧着风险这根弦，在项目初期尽量找出项目潜在的各种风险，制定好风险计划，管理好风险 团队建设，团队激励 ：PM的价值很大程度上在于把合适的人放在合适的位置上，设定目标激励团队产生合力，同时帮助团队除清开发过程中的障碍，保护团队免受外界的干扰，能全身心地投入到项目中去。每当有成就或者受到高层表扬的时候，一定要把功劳归到团队成员身上，为团队成员争取利益，提供更多的发展机会(比如通过做项目能提高技术或者管理能力)和升职加薪的可能。要和项目团队同甘共苦。 为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程的制定并确保项目组都按照这个流程工作。 有效沟通，信息透明：PM需要和项目各个相关利益方打交道，比如项目组成员，业务部门，老板，运维等等，所以PM使他们中间沟通的桥梁，也是这个项目了解信息最多的人，PM需要和干系人建立好关系，针对不同的干系人制定好不同的沟通方式和时间，保证干系人都能准确及时的得到他们想了解的项目信息，保证信息的透明。PM不能报喜不报忧，而应该及早暴露问题，争取干系人的支持来解决。善于授权，要事优先：PM需要授权项目组做他们擅长的事情和决定，自己能把主要精力放在跟踪项目进度和风险，和干系人沟通上面。而且需要对自己的工作进行一个优先级排序，如果同时有几个项目在进行的话，优先处理优先级最高的项目问题换位思考，争取双赢：PM必须有政治敏感，有些项目项目干系人的利益需求是不一样的，有时候甚至是冲突的，这时候PM必须平衡几方的利益，争取双赢。如果实在是没法达到双赢，那么PM得分析最重要干系人的需求是什么，尽量先满足他的需求，同时对其他干系人需要采用一些软技巧，起码让他们有台阶下，面子上过得去压力承受，临危不乱：项目中会出现各种突发事件，有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人当困难来临的时候仍能镇定自若，仍能冷静思考，即使在无能为力的时候，还能保持‘风度’和‘幽默感’，从而稳定军心、解决问题。
(项目管理)项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。
究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。
有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。
这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。
或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。
没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。
如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。
其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。
1、知识知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。
“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。
IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。
客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。
同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。
项目管理思维在工作中的应用
项目管理思维在工作中的应用项目管理是一种管理方法论，它以目标为导向，通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，来实现项目的目标。
而项目管理思维则是指在工作中运用项目管理的理念和方法，对工作进行规范性地管理和实施。
在现代企业中，项目管理思维的应用已经成为提高工作效率和质量的关键，本文将探讨项目管理思维在工作中的应用，并以实例加以说明。
一、项目管理思维的基本原则在介绍项目管理思维的应用之前，我们首先需要了解项目管理思维的基本原则。
项目管理思维的基本原则包括目标导向、系统思考、综合规划和动态管理等。
1. 目标导向：项目管理思维强调以目标为导向，将每一项工作都看作一个项目，并且明确项目的目标和期望结果。
只有明确了目标，才能有针对性地策划和实施工作，确保工作的效果和质量。
2. 系统思考：项目管理思维要求我们从整体的角度看待问题，而不是只关注单个任务和环节。
通过对工作系统的分析和优化，使工作流程更加高效和协调。
3. 综合规划：项目管理思维要求我们进行综合规划，将各个任务和环节有机地结合起来，形成一个整体的工作计划。
在规划过程中，要考虑各种资源的合理分配，注重工作的可行性和可持续性。
4. 动态管理：项目管理思维强调在工作过程中的实时调整和控制。
通过对工作进展的监控和评估，及时发现并解决问题，确保工作的顺利进行。
二、项目管理思维的应用1. 阐明目标和期望结果项目管理思维要求我们在每一项工作开始前，明确工作的目标和期望结果。
只有明确了目标，我们才能制定出合理的工作计划，并确定所需的资源和工作流程。
例如，在策划一次营销活动时，我们首先要明确活动的目标是什么，希望达到什么样的效果，这样才能设计出适合的营销方案，并对活动的进展和效果进行评估。
2. 进行综合规划项目管理思维要求我们进行综合规划，将各个任务和环节有机地结合起来，形成一个整体的工作计划。
在规划过程中，我们要充分考虑各种资源的分配，合理安排工作的时间和顺序，确保工作能够按照计划有序进行。
项目经理能力素质模型
决策能力
？？？ ？ ？ 职业素质
个人魅力 执行能力 协作能力
组织能力
专业能力 领导能力
沟通能力
控制能力
谈判能力
激励能力
主要内容
一 项目经理能力体系模型 简介 二 项目经理本质能力的内容解析 三 项目经理管理能力的内容解析 四 项目经理体现能力的内容解析 五 项目经理各层次能力的关系 六 成功项目经理能力的修炼和培养 七 结论与讨论
• 项目经理的能力;是管理项目的能力 其本质含义与物 理学中的能与力相近
1 2 4 项目经理的本质能力结构公式与模型
• 能力结构是指构成能力的组合成分以及各组 成部分之间的相互关系和有序搭配
• IPMA：能力==知识+经验+个人素质 • PMI： 能力==知识+技能+态度
职业能力==知识能力+执行能力+个人能力
• 推动力执和节体好能行执强 多 较 面;现地力是高力行推执处的 方 的高推领层是力动行理领 面 处的动导管更 的力上力力导的训理力理重协是级是的和者要调力经练能连领实执管也的统接;验程力导即现行需能一理领度者艺较需力要力导成和和要术在强执力败下启中中行性的和的属层发层力地执处员关管项;水行项与理工理键目力平目员之人者管最管;间工以际的理重理的个的者及关要需人人身交在系的要际魅上流中领这的关力的间导方些能系和特环力式的方力较定
项目经理是项目管理的总负责人 在实行项目经理责 任制的背景下;项目经理是组织企业法定代表人在项 目上的一次性授权委托代理人 项目经理具有相应的 职责和权限;有相应的能力要求
1 2 2 能力
汉语词典：能够胜任某项任务的主观条件
能力是人们表现出来的解决问题可能性的个性心理 和生理特征;是完成任务 达到目标的主观必备条件
项目管理测试题及答案
项目管理测试题及答案测试说明：●本套测试题满分150分，90分为通过线，即低于90分不能通过学习测试。
●完成本套测试题平均需要4小时，一般前四个部分约需要2小时，第五部分约需要2小时一、名词解释（每题2分，共10分。
）1、系统思维：从复杂整体相互关联的各要素之间的相互联系、相互作用出发考虑问题，以追求系统而不是各要素的利益最大化。
2、项目权力：项目经理可以对项目工作发出指示、通知、要求。
项目权利是针对那些与项目经理没有上下级关系的个人或组织，因此项目经理的项目权利来源于运用专家权利、参照性权利.3、团队活力：以工作为导向的团队成员的互动，产生团队的集体力量大于个人力量之和。
4、成员力：基于成员意识的成员的品质和能力。
5、风险触发器：预示某个风险即将发生,或者显示某个风险正在或是已经发生。
也叫风险症状或是风险预告信号。
二、填空题（每空1分，共20分。
)1、项目就是一系列需要在特定时间完成的、相互关联的的活动。
2、项目的特征为临时性、独特性和逐步细化。
3、项目管理中的三大收尾为技术收尾、合同收尾、行政收尾。
4、定义目标应使目标具有五大性质：可衡量、可控制、具体、明确、合理。
5、项目经理的权力包括正式权力、专家权力、参照性权力和项目权力,其中真正属于项目经理自身的权力为专家权力和参照性权力。
6、团队成员对团队的忠诚包括共同目标、共同行为准则、相互依赖三个因素。
7、只有面对或妥协才是解决冲突的根本之道.三、判断改错题（判断对错并更正，对错误未能更正不得分，每题2分，共20分。
）1、不能测量，就不能改进。
(对)改正：2、好的领导应该直接管理好员工和工作。
（错）改正:好的领导应当制定明确的目标，引导和激励员工做好自己的工作，实现目标。
3、一个组织中，如果个别事或个别人出错，你可以只处理该事或该人；如果许多事情或许多人都出错,你就一定要处理该系统。
(对）改正：4、风险责任人主要是对风险监控和应对过程负责任，而不是对结果负责任。
系统思维与问题解决能力
系统思维与问题解决能力概述系统思维是一种以整体和相互关联的方式来看待问题的思考方式。
它强调将复杂的现象、事物或系统视为一个整体，并分析其各个组成部分之间的相互作用。
系统思维可以帮助我们更全面、更深入地理解问题，并提供有效的解决方案。
主要特征1.综合性思考：系统思维强调理解事物和问题的全貌，而不仅仅关注其中一部分。
2.相互作用：系统中的各个元素互相影响，系统思维关注这些相互作用，而不是单独考虑每个元素。
3.长期观察：系统思维鼓励我们从长远角度看待问题，并预测可能的发展趋势和后果。
4.循环反馈：系统中存在着反馈机制，对于问题解决来说，这种反馈可以帮助我们评估并优化解决方案。
应用领域1.商业管理：在商业领域中，应用系统思维可以帮助管理者更好地理解公司内外部因素之间的相互影响，优化决策过程。
2.项目管理：系统思维可以帮助项目经理识别并解决潜在问题，并更好地协调和管理项目各个方面。
3.教育领域：系统思维可以培养学生的综合思考能力，帮助他们更好地理解复杂的知识体系并应用于实际问题解决中。
4.社会问题解决：面对复杂的社会问题，系统思维可以提供更全面的视角，并帮助找到可行的解决方案。
培养系统思维1.学习系统科学基础知识：了解系统学的相关理论和方法，掌握基本概念和工具。
2.融入日常生活中实践：通过观察、分析日常生活中的事件和现象，运用系统思维进行分析与解释。
3.多角度思考：意识到问题往往是复杂多样的，尝试从不同角度进行思考，并将其整合为一个完整的系统性观点或解决方案。
4.运用系统模型：利用流程图、因果图等工具来表示问题和解决方案之间的关系，有助于更好地理清逻辑关系。
结论系统思维是一种重要的思考方式，可以帮助我们更全面、深入地理解问题，并提供有效的解决方案。
通过培养系统思维，我们能够在个人、职业和社会层面上获得更好的问题解决能力。
系统集成项目经理岗位的工作职责范文(4篇)
系统集成项目经理岗位的工作职责范文系统集成项目经理是负责系统集成项目的全面管理和组织工作的岗位。
其主要工作职责包括以下几个方面：一、项目规划和管理1. 制定项目管理计划，明确项目目标、范围、交付物、时间计划和质量标准等。
2. 确定项目需求，与客户沟通并进行需求分析，制定项目需求规格书。
3. 制定项目组织结构，明确项目团队职责、权限和沟通渠道。
4. 确定项目资源需求，包括人力、物资、设备等，进行资源调度和配置。
5. 制定项目风险管理计划，识别和评估项目风险，制定风险应对措施。
6. 制定项目质量管理计划，明确质量标准和质量控制措施。
7. 制定项目沟通计划，确保项目各方沟通顺畅、信息准确传递。
二、项目执行和控制1. 组织项目启动会议，明确项目目标和团队成员的角色和职责。
2. 对项目进度和质量进行监控和控制，及时发现并解决项目中的问题和风险。
3. 追踪项目的资源使用情况，确保项目按计划进行并控制成本。
4. 协调项目各方合作，解决项目中出现的冲突和问题。
5. 指导项目团队成员的工作，提供必要的技术和管理支持。
6. 定期召开项目例会，汇报项目进展情况，协调各方利益关系。
7. 监督和评估项目团队成员的绩效，提供必要的培训和指导。
三、项目交付和验收1. 编制项目交付计划，明确交付标准和验收方法。
2. 协调项目交付过程中的各方工作，确保交付物的准时交付。
3. 组织项目验收工作，确保项目达到客户要求和合同约定的标准。
4. 整理项目文档和资料，编制项目总结报告。
5. 负责项目的质量保证和售后服务，及时解决客户提出的问题和需求。
6. 协调项目的收尾工作，包括项目人员的调整和资源的回收等。
四、团队管理和人员发展1. 招聘、培养和管理项目团队成员，制定并执行人员绩效考核计划。
2. 为团队成员提供必要的培训和发展机会，推动团队的专业能力提升。
3. 协调团队成员的工作，解决团队内部的冲突和问题。
4. 激励和激发团队成员的工作积极性和创造性，增强团队凝聚力。
工作总结系统性思维和战略眼光
工作总结系统性思维和战略眼光工作总结：系统性思维和战略眼光在过去的一段时间里，我有幸能够参与并完成一系列工作任务。
这些经历让我深刻认识到系统性思维和战略眼光在工作中的重要性。
本文将从实际案例出发，探讨系统性思维和战略眼光的定义、应用以及对工作的影响。
系统性思维是指考虑问题时能够从整体和相互关系的角度思考，并能洞察问题所在的能力。
而战略眼光则是指具备长远规划和决策的眼光，能够从战略层面考虑问题，并有效为组织的未来发展提供指导。
案例一：项目管理中的系统性思维在最近的一个项目中，我担任项目经理的角色，负责整个项目的实施和管理。
在项目启动初期，我意识到了系统性思维的重要性。
通过与团队成员的交流和讨论，我了解到项目各个环节之间的相互依赖关系。
基于这一理解，我制定了详细的项目计划，并通过系统性思维对各个环节进行了深入分析和协调。
这种系统性思维让我能够更好地预见到潜在问题，并及时采取措施解决，最终保证了项目的顺利完成。
案例二：组织发展的战略眼光作为公司的一名高级经理，我负责制定和执行公司的发展战略。
在过去一段时间里，我始终秉持着战略眼光，从整体角度思考公司的未来发展。
通过分析市场趋势、竞争对手的行动以及公司内部资源的状况，我成功地制定出了合适的发展战略，并随后推动了一系列重要的战略决策。
这样的战略眼光使我能够为公司的长远发展提供有效的支持，并推动了组织的发展。
系统性思维和战略眼光对于工作的影响是显而易见的。
首先，系统性思维能够帮助我们全面地认识问题，避免只看到其中的一部分而导致的片面性决策。
其次，战略眼光能够帮助我们从长远角度考虑问题，避免盲目追求眼前的利益而忽视了组织的长远利益。
最后，系统性思维和战略眼光能够使我们更好地预判和应对变化，提高工作的灵活性和适应性。
综上所述，系统性思维和战略眼光是我们工作中必备的素质。
通过案例分析，我们能够看到这两种思维方式在实际工作中的应用以及对工作的积极影响。
对于我个人而言，这些经历让我更加明确了系统性思维和战略眼光的重要性，并在实践中得到了锻炼和提升。
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项目经理的系统思维项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同，这也是为什么项目是独特的原因之一。
但是项目管理的成熟性也告诉我们，除了独特性之外，一些明显的共性也体现的很明确，对于项目经理而言，系统的思考这些问题，有利于成功踏入一个项目中去。
所谓系统思维，是指把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》，作者刘长林)。
项目经理在项目管理中应该如何认识“项目的系统思维”?我们通过以下几个方面来分析一下。
第一、明确项目的环境。
很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。
或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。
比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。
再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。
很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。
第二、认清项目的方向。
很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。
项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。
认清项目的方向，不是以项目经理的个人观点来认清方向，而是以项目自身的需求来确保方向的正确性。
比如，企业在进行ERP选型的时候，系统本身的用户是企业内部各层级人员，选型的工作可能是IT部门来负责，那么，这种项目会不会最后成为IT部门的独角戏呢?极有可能。
第三、管理干系人是博弈。
这么描述并不为过，先看看博弈的概念：在多决策主体之间，其行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为(概念来自《博弈》作者孙立平)。
项目经理在管理项目的过程中，你不博弈，你就会被博弈。
很多项目的导向是不一样的，所涉及到的干系人更是千差万别，越是复杂的环境和数量居多的干系人，越要会博弈，一定要做到有利于自己的决策，这里提到的有利于自己，并不单单是一种狭隘的描述，强调的是综合趋势有利于自己。
比如最近国内一些城市在引入一些有关于自然环境的项目，发起组织和项目各方忽略了项目的环境、忽略了项目的方向、更是忽略的项目的干系人，最终导致项目失败，且演化为其他问题。
如果干系人问题处理得当，结果就完全不同。
第四、沟通的系统思考。
沟通的最早定义是出自《左传·哀公九年》：“秋，吴城邗，沟通江淮。
”杜预注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道也。
”，是指挖一条通道，使得通道两侧的水能够相通。
这个意思是两方都要有信号迹象，但必须要有一个工具或有一方来发起这种交互。
目的是“通”!，通则畅，畅则自然，自然就大同了。
再看沟通中的“沟”，能理解到的意思是一种障碍、一种凹下去的难以跨越的阻碍。
所以沟通就是跨越障碍，让信息畅通自然。
在项目管理过程中，项目经理必须要明白什么是障碍，如何实现畅通自然，这两点最为关键。
虽然项目管理中特别强调沟通，但沟通也分通用的沟通技巧和特殊的沟通技巧，特殊的沟通往往是因为环境和个人特点决定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易就能学来。
第五、“擒贼先擒王”。
这句话的道理远非在战场上的寓意那么简单。
在项目管理过程中，如果没有抓住核心问题，找对核心人物，你会发现你所付出的劳动量非常庞大，而且效果很差。
这个要点是非常值得关注和思考的，有些人看似很忙碌，效果却不佳，有些人看似手头资源丰富，结果却不尽人意，我想本质不在于个人或组织的能力问题，而是缺少对“核心价值”的剖析与挖掘。
我们经常会碰到项目经理跟客户一方的项目经理进行充分的交流，结果到最后客户方变更不断，原因很大程度上客户方的项目经理可能只是协调或联络人员，而决定权另有其人。
作为项目经理，要避免“下笔千言，离题万里”的事情，说小了是作为不到位，说大了就是劳命又伤财。
项目经理如何提升职业能力项目经理必须具备相应的能力。
目前各种组织、著述中对此能力的提法不下几十种。
这些内容反映了人们对项目经理的要求、关心与期待。
但是其中一些提法既不具体，缺少关联与分析，又漫无边际，让人头晕目眩，无所适从。
项目经理必须具备的能力既不应该是杂乱无章的，也不是零零散散的，项目经理的能力应该是一个科学体系。
一、项目经理能力体系模型1．与项目经理能力相关的诸因素项目管理知识体系（如PMBOK 、C-PMBOK 和四维项目管理知识体系等）是确立项目经理能力体系的基础和前提。
项目经理的能力有相应的能力结构。
国际项目管理协会（IPMA）关于项目经理的46个能力要素，是项目经理本质能力的核心内容。
对项目的管理能力，是项目经理核心能力的最直接作用力。
项目经理需要在具体项目管理中体现出具体的特征能力。
2．项目经理能力体系模型项目经理能力体系是与项目经理能力相关的全部内涵与外在表现要素的整体。
这个体系包括了系统、要素、结构、功能四个概念及其相互关系，其模型如图1所示。
图1 项目经理的能力体系模型二、项目经理能力体系模型解析项目经理的能力体系由本质能力、管理能力和体现能力三个层次构成。
1．本质能力本质能力是发挥管理作用的本质和潜在形式、核心能力，它决定着项目经理的管理能力和体现能力。
（1）项目经理的本质能力结构解析项目经理的本质能力结构公式与模型：能力结构是指构成能力的组合成分以及各组成部分之间的相互关系和有序搭配。
IPMA认为：能力=知识+经验+个人素质PMI认为：能力=知识+技能+态度项目经理职业能力=知识能力+执行能力+个人能力本文认为项目经理的本质能力结构为：能力= 知识+ 经验+ 个人素质+ 哲学素养项目经理的本质能力结构模型如图2所示：图2 项目经理的本质能力结构知识：知识是人类对客观事物理性、科学的认识的成果或结晶。
项目管理知识就是为了实现成功的项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。
经验：经验是人们通过实践活动对客观事物的直接了解，是人与客观事物直接相互作用的结果。
经验不只是简单的经历和对已经做过事情的“拷贝”或“再版”。
有经历并不一定能形成经验。
要形成经验，必须经过自身强烈的体验，并对自己的体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。
经验的获取需要经过“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”地改造、加工、制作的过程。
笔者认为：经验= 经历+ 总结+ 感悟+ 升华+ 再运用素质：狭义的素质是指“人或事物在某些方面的本来特点和原有基础。
广义的素质指的是人在先天生理的基础上，在后天通过环境影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定的、长期发挥作用的身心特征及其基本品质结构，通常也称为素养。
主要包括人的道德、智力、身体、审美素质和劳动技能等。
项目经理能力中的素质是广义的素质。
哲学素养包括：优良的道德品质（真诚、勤奋、有责任感）；健康的心态（追求卓越、积极地应对变化、平和地对待成功与失败）；较丰富的人文社科修养（历史、社会、文学底蕴、人际交往）等。
（2）项目经理本质能力的内容解析IPMA关于项目经理能力46项要素的表述，基本上涵盖了项目经理本质能力的内容。
其主要内容参见图3。
图3 IPMA的项目经理要素图技术能力：项目经理的技术能力是获取项目管理知识，依照规律、规范，运用相关的知识、技术、方法和工具的技能，是项目管理的基本能力，是项目管理能力的“硬”要素。
特指ICB3.0中技术能力的20项内容。
行为能力：项目经理的行为能力指项目经理个人素质和领导、协调、合作等人际关系处理的技能。
特指ICB3.0中的15项行为能力所列的内容。
环境能力：项目经理的环境能力是指项目经理正确处理与项目周边环境相关的各个要素关系的能力，特别是项目经理处理与项目所在长期性组织间的交互作用关系以及项目化管理的能力。
特指ICB3.0中的项环境能力所列的内容。
本质能力要素与不同层次项目经理的关系：不同级别的项目经理，对本质能力要素的掌握应该具有不同的权重。
具体表示如表1。
表1 IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要求的权重2．管理能力管理能力是项目经理对项目实施管理的直接作用力。
它体现的是管理者和被管理者的相互作用，是与项目管理关系最密切的能力。
（1）管理能力的内容项目经理的管理能力包括：领导力、推动力和执行力。
领导力：是指领导者以其身份和个性特征，有效地影响并改变被领导者心理和行为的能力。
领导力是一种互动的作用力。
执行力：执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力可分为组织的执行力和个人的执行力。
执行力是管理成败的关键。
执行贯穿于所有岗位、所有层级。
执行力是一种比较基础的完成具体任务的行为方式，侧重于管理者的技术水平和操作技能，需要较少的思考和独创性。
对于基层管理者来说，执行力是更重要的能力。
高层管理者也需要执行力，项目管理需要领导力和执行力的协调统一。
推动力：推动力是指理解组织战略规划和目标，承上启下，组织实施，使规划和目标逐步、切实地转变为成果的能力。
它是连接领导力和执行力最重要的中间环节，是领导力和执行力在中层项目管理者身上的特定体现。
推动力的实现需要中层管理者的个人魅力和较好地处理上级领导者和下属员工之间的人际关系的能力。
关于推动力的提法，目前见到的还不多。
但项目管理实践证明，推动力具有特别重要的意义，如果“两头热，中间冷”，项目一定搞不好。
（2）管理能力与管理层次的关系管理是分层次的，不同层次的管理者应该具备不同的管理能力。
笔者给出这种关系的近似表达如表2。
综上所述，我们可以归纳出一个更完整的表达项目经理的能力与项目管理的关系图，如图4。
在图4中，我们以不同级别的项目经理作为出发点，画一条水平线(a和b)，会在不同区域截成不同长度的线段，可以示意性地看出，该级别的项目经理应该具有的相关能力的总量、比例，以及可以胜任管理的项目类型。
表2 不同管理岗位对管理能力的要求图4 项目经理的能力与项目管理的关系3．体现能力体现能力是项目经理管理特定项目时展现出的各具特色的实际能力。