职业发展体系与任职资格管理规定
任职资格管理的主要内容
任职资格管理的主要内容
任职资格管理是指在组织或企业中对员工或候选人的背景、技能、经验和能力进行评估和管理的过程。
它的主要内容包括以下几
个方面：
1. 学历要求，任职资格管理通常会明确规定所需岗位的最低学
历要求，例如本科、硕士或博士学位。
这是为了确保员工具备必要
的学术背景和知识基础，能够胜任相应的职责。
2. 工作经验，任职资格管理也会考虑候选人的工作经验。
不同
岗位对工作经验的要求不同，有些岗位可能需要具备一定年限的相
关工作经验，而有些岗位可能对经验要求较低或无经验要求。
3. 技能和能力，任职资格管理会关注候选人的专业技能和能力。
这包括所需的专业知识、技术技能、沟通能力、团队合作能力、领
导能力等。
根据岗位的不同，所需的技能和能力也会有所差异。
4. 背景调查，任职资格管理可能会进行候选人的背景调查，以
了解其个人背景、道德品质、信用记录等。
这是为了确保候选人具
备良好的品德和可靠性，能够胜任岗位并不会给组织带来负面影响。
5. 语言能力，对于一些需要与外部客户或合作伙伴进行沟通的岗位，任职资格管理可能会要求候选人具备一定的语言能力，例如流利的英语口语或其他外语能力。
6. 其他要求，根据具体岗位的特殊性，任职资格管理还可能包括其他特定要求，如持有特定的证书或执照、具备特定的行业经验等。
总之，任职资格管理的主要内容涵盖学历要求、工作经验、技能和能力、背景调查、语言能力以及其他特定要求。
通过对这些内容的评估和管理，组织或企业能够确保招聘到合适的人才，提高工作效率和绩效。
任职资格管理规定
任职资格管理制度(非管理职位使用)目录第一章总则 (2)第二章组织及各角色职责 (2)第三章任职资格发展通道和标准 (4)第四章认证评估程序 (5)第五章与HR其他模块接口及应用 (10)第一章总则第一条目的为规范公司任职资格管理工作，发展并巩固员工核心业务能力，加速员工适应公司战略发展要求以及岗位胜任能力的要求，公司为员工建立专业的能力发展体系——任职资格管理体系。
任职资格管理体系的建立将为员工呈现职业发展的通道和前景，帮助员工寻找差距，提升短板，鼓励员工在专业上不断提高，实现员工与公司的共同发展和成长。
第二条原则和理念1.前瞻性原则公司通过员工任职资格管理体系的建立，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。
2.业务需要与标杆结合原则各职位任职资格标准和发展通道均基于管理工作特点，结合优秀标杆员工工作方法和业界优秀专业人员行为和素质要求，强调实战。
3.绩效和能力导向原则以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的行为标准、素质特征和知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效。
第二章组织及各角色职责第三条任职资格管理委员会组织架构公司任职资格管理委员会人力资源部专业委员会1专业委员会2专业委员会3专业委员会……部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工第四条职责划分第五条认证专业机构1.公司任职资格管理委员会公司任职资格管理委员会由主任委员、委员组成，成员构成如下：☐主任委员：公司总裁2.委员：各部门负责人3.专业委员会专业委员会主要负责满足基本认证条件的中等及以上级别人员认证答辩工作，由主任委员、委员组成，成员构成如下：☐主任委员：该专业领域的分管负责人☐委员：该专业领域核心部门负责人（1人）、业务专家（3人）☐公司高层管理者、顾问可作为专家参与核心员工或高级别员工认证4.认证小组认证小组主要负责部门内满足基本认证条件的低级别人员认证工作，由组长和组员组成，成员构成如下：☐组长：该部门经理☐组员：业务骨干或业务专家（2人）第三章任职资格发展通道和标准第六条任职资格发展通道任职资格发展通道详见各职位任职资格标准相关文件。
任职条件管理制度
任职条件管理制度一、制度目的为了规范公司招聘人员的标准，保证招聘工作的公平、公正、公开，提高公司员工的素质和整体水平，制定任职条件管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工的招聘和选拔过程中的任职条件管理。
三、任职条件的界定1. 招聘职位的具体任职条件由招聘部门根据实际岗位需要确定，并经公司领导审批确定，详细的任职条件包括但不限于：学历、专业、工作经验、职业资格证书、技能等；2. 任职条件不仅包括技能、经验等硬性条件，还包括素质、能力、责任心等软性条件；3. 任职条件需符合国家法律法规的相关规定，禁止任何形式的性别歧视、年龄歧视、身体条件歧视等。
四、任职条件的公示1. 公司拟招聘职位时，应将详细的任职条件公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道，向所有符合条件的员工和社会人才公开；2. 任职条件公示应包括最低的入职要求和择优录用的标准，以及招聘程序、流程、时间安排等相关信息；3. 在公示期间，公司应与应聘者保持充分的沟通和信息透明，确保应聘者了解招聘流程和任职条件。
五、任职条件的核查1. 应聘者需按照公司要求提交相关的学历证明、职业资格证书、工作经历、技能证书等相关材料；2. 招聘部门对应聘者提交的材料进行严格审核和核查，确保应聘者提交的材料真实有效；3. 对于特殊职位或者要求较高的职位，公司可委托第三方机构对应聘者的任职条件进行深入调查和审查。
六、任职条件的执行1. 对应聘者的任职条件进行综合评定，包括资格考核、面试、专业素质评估等环节；2. 各部门在评定任职条件时，应当严格按照公司规定的标准，公平、公正地进行评定，杜绝任何形式的不当行为；3. 评定结果需经过招聘主管或领导审批确认后方可生效；七、任职条件的变更和调整1. 公司在特定情况下可依法对任职条件进行变更和调整；2. 任职条件的变更需经公司领导或相关责任人审批，并公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道；3. 任职条件调整后，已经报名的应聘者应重新评估是否符合新的任职条件。
任职资格体系建设方法
02
设计任职资格评审流程，包括申请、评审、公示、申诉等环节，
确保评审过程的公正、公开和透明。
建立任职资格动态调整机制，根据企业战略和业务发展需要，
03
及时调整任职资格标准和要求。
信息化管理系统建设
利用信息技术手段，建立任职资格管理信息系统，实现任职资格信息的在 线管理和共享。
开发任职资格评审系统，支持在线申请、评审、公示等功能，提高评审效 率和质量。
REPORT
CATALOG
DAT任职资格体系建设方 法
目录
CONTENTS
• 任职资格体系概述 • 任职资格标准制定 • 任职资格认证流程 • 任职资格管理体系建设 • 任职资格体系实施与监管 • 任职资格体系应用推广
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
在绩效管理中的应用
绩效目标制定
根据任职资格体系中的标准 和要求，结合部门或团队的 业绩目标，制定员工个人的
绩效目标。
绩效考核评估
在绩效考核过程中，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，对员工的工作表现进行全 面、客观的评估，确保考核
结果公正、准确。
绩效反馈与改进
根据绩效考核结果，结合任 职资格体系中的标准和要求 ，为员工提供有针对性的反 馈和改进建议，帮助员工提 升工作能力和绩效水平。
持续优化与改进
鼓励员工参与标准制定过程，及 时收集反馈意见，对标准进行持 续优化和改进。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
任职资格认证流程
申请与受理
申请人提交申请材料
包括个人简历、学历证书、职业资格 证书、工作经历证明等。
职位管理体系制度
职位管理体系制度第一章总则第一条为规范xx 有限公司（以下简称“公司”）职位体系管理，建立多元化的员工职业发展通道，推动公司人力资源专业化水平的不断提升，结合公司实际，制定本制度。
第二条职位体系设计宗旨（一）有利于搭建公司人力资源管理系统的基础平台，为招聘、培训、考核、晋升、薪酬、职业发展等人力资源管理工作提供依据，实现招聘调配、薪酬福利、绩效考核和培训发展等模块的系统化运行。
（二）有利于鼓励员工在各自的运营领域精耕细作，提高运营化水平。
通过对不同职位类别的技能水平等级进行划分并设计相应的技能薪酬，促进员工的运营化发展。
（三）有利于为员工设立明确的职业发展目标，形成动态的员工职业发展机制和牵引机制，促进员工能力素质持续增强，逐步建立多支高素质、专业化的核心人才队伍。
第三条职位体系管理基本原则（一）系统设计原则。
既能系统化地把握和处理公司职位体系、人力资源战略及各功能模板之间的正确关系，又能深入分析职位体系各个序列的标准设置和相互关系，确保职位体系结构清晰、合理。
（二）简洁操作原则。
充分考虑公司的管理实际，力求职位体系操作简洁、有效，最大限度地降低经营成本。
（三）持续改进原则。
职位体系随着公司运营的阶段性变化、管理环境的变化以及人力资源战略的调整而不断优化。
第四条本制度适用于编制属于公司的员工。
第二章组织管理职责第五条公司董事会职责：审议公司职位体系管理制度，报集团审批。
第六条公司总经理办公会职责：（一）制订公司职位体系管理制度；（二）审议公司职位体系及调整方案，报集团审批；（四）审定员工的职位定级；（五）审定公司人员（含公司中层管理人员和员工）的专业评级结果。
第七条公司党群人资部职责（一）编制、修订公司职位体系管理制度；（二）开发公司职位体系；（二）提出公司职位体系和员工职业发展的调整建议。
（三）负责公司职位体系管理的运行与维护。
第三章职位体系的结构设计第八条关键定义（一）职位类别：根据工作性质将公司职位划分为三大类别，即管理类（M）、专业类（P）、业务类（B）。
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
解析华为公司管理干部任职资格管理规定
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。
任职资格管理制度
人力资源部门制定《任 职资格管理制度》，经 公司领导审批后发布执 行。
宣传和培训
任职资格认证
认证评审
人力资源部门对员工进 行任职资格管理制度的 宣传和培训，确保员工 了解和掌握该制度。
员工提出任职资格认证 申请，部门负责人对员 工进行初步评价，推荐 参加任职资格认证的人 员名单。
1 2
制定培训计划
根据公司的战略目标和员工的实际需求，制定 年度培训计划。
培训内容与形式
设计多样化的培训内容和形式，包括在线课程 、线下培训、外部研讨会等。
3
培训效果评估
对员工的学习成果进行评估，以衡量培训计划 的有效性。
职业发展规划与晋升机制
职业发展路径
01
为员工提供明确的职业发展路径，包括横向和纵向的发展机会
制度目的和意义
规范员工职业发展路径 激励员工自我提升
明确员工晋升标准与要求 提高企业整体竞争力
02
任职资格管理体系
任职资格标准
01
建立明确的任职资格标准是实施任职资格管理制度的基础。标准包括但不限于 学历、工作经验、技能水平、绩效表现等。这些标准应根据公司的战略目标和 业务发展需求进行制定。
02
任职资格等级的划分应与公司的战略目标和业务发展需 求紧密结合。不同等级的员工应具备与公司战略目标相 一致的技能和知识水平。
针对不同等级的员工，应制定相应的培训和发展计划， 以帮助员工提升自身能力并实现公司的发展目标。
任职资格评定流程
制定明确的任职资格评定流程是实施任职资格管理制度的关键 。该流程应包括申请、评估、审核、认证等环节。
员工可以根据自身的资质和能力申请相应的任职资格等级。评 估过程应基于明确的评估标准和程序，以确保评估结果的公正 和客观。
新奥集团任职资格管理规定
新奥集团任职资格管理规定Last updated on the afternoon of January 3, 2021新奥集团任职资格管理制度（第二稿）2003-2-18新奥集团任职资格管理制度(第二稿)1 总则1.1目的通过建立任职资格标准为导向的任职资格管理体系，一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。
为了确保任职资格管理体系在新奥集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。
任职资格管理的原则(1)系统设计:既要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。
(2)简洁操作:要充分考虑新奥管理实际,尽量利用新奥已有的管理手段和工具, 力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。
(3)不断改进：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。
适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工。
2、组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一。
职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构，由集团高层及内外部专家组成，主要职责有：(1)明确新奥集团任职资格管理的指导思想和原则；(2)任命各专业集团任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度；(4)指导各专业集团任职资格管理委员会工作;(5)审批集团通用职种任职资格标准和评价方法;(6)审批集团通用职种任职资格评价结果;(7)对集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。
人本中心是新奥集团任职资格管理委员会的秘书机构。
人本中心内应设立专门部门承担任职资格管理责任。
其主要职责有：(1)制订新奥集团任职资格管理的政策与制度;(2)建立并不断优化新奥集团任职资格管理体系；(3)组织和指导集团总部和各专业集团的任职资格管理工作；(4)受理集团总部任职资格及通用职种任职资格评价结果的申诉。
员工职业发展通道与职位职级管理制度
员工职业发展通道与职位职级管理制度一、目的为规范公司职位职级管理体系，明确员工职业发展路径，给员工提供多通道且清晰的职业发展空间，从而实现为公司业务持续发展提供人才保障的目的，特制订本制度二、适用范围本制度适用于深圳*****股份有限公司所有人员。
各控股公司根据制度发布当日起三个月内制定本公司职业发展通道与职位职级管理制度，并报总部备案。
三、原则（一）多通道发展原则：建立职业发展多通道，即管理通道、专业通道、技术通道、操作通道、业务通道。
员工除在本岗位所在通道内按照职级要求向上发展外，结合公司实际经营需要、员工个人能力、职业发展诉求，可在不同通道间横向拓展。
（二）通道层级原则：各通道根据职级所需的能力特点，进行层级设计，明确各层级的任职资格标准，通过职位职级体系牵引员工不断提升岗位胜任力。
（三）动态竞争原则：公司根据组织发展需要，制定不同职级员工的胜任力，并不定期进行能力评定，引入竞争机制，实现员工能上能下。
四、名词解释（一）职位：组织中的最小结构单元，指为完成某一项职能或工作任务而需要具备的能力、责任、权限等要素的综合称呼。
（二）职位通道：指根据工作性质的不同，组合类似职位而形成的职位集合。
公司职位通道分为管理通道（M）、专业通道（P）、技术通道（T）、操作通道（O）、业务通道（S）。
（三）职级：指工作内容、难易程度、责任轻重以及所需资格皆很相似的职位集合，是一定职务层次所对应的级别。
如M1、M2即为两个职级。
（四）职等：指将同一职级中职责轻重、工作复杂程度以及所需资格都充分相似的归纳为同一职等。
公司各职级下都设有相应的职等，如M1-1、M1-2为两个职等。
五、相关组织/部门职责六、职业发展通道（一）发展通道根据公司实际管理情况，公司职业发展通道分为管理通道、专业通道、技术通道、操作通道和业务通道。
1.管理通道：具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职责的职位。
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沿海地产投资（中国）有限公司管理体系文件文件类型管理制度文件名称职业发展体系和任职资格管理规定文件编号HR101目前版本2008-1版发布日期2008.1.5修订记录版本修订时间修订内容2005－1 2005.102007－1 2006.122008－1 2007.12编制人：日期：2007.12.15 审核人：李霆奚维华日期：2007.12.25审批人：总裁联席办公会日期：2007.12.28目录一、总则 (2)1、目的 (2)2、适用范围 (2)二、职业发展体系和任职资格管理 (3)1、职业发展体系 (3)2、任职资格标准 (7)3、任职资格认证 (9)4、职业发展和任职资格 (10)三、职员级别管理 (11)1、职员级别管理原则 (11)2、职员级别管理 (11)四、任职资格认证管理 (13)1、任职资格认证时间 (13)2、任职资格认证程序 (13)3、任职资格认证规则 (16)4、任职资格认证使用 (20)五、其他 (22)一、总则1、目的明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。
2、适用范围本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。
二、职业发展体系和任职资格管理1、职业发展体系根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：管理序列、专业序列。
专业序列再进一步细分为若干个子系列。
1.1管理序列级别管理序列包括决策层、高级管理层、中级管理层和基础管理层：A、决策层：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括集团总裁、副总裁、集团总监；B、高级管理层：负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等；C、中级管理层：独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等；D、基础经理层：在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。
1.1.1集团决策层（1）总裁、副总裁是集团的最高管理层。
（2）最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。
（3）副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。
（4）总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划和基本政策，确保集团业务可持续发展。
1.1.2总部部门管理序列级别集团总部部门管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理。
（1）总经理、副总经理为部门的最高管理层，总经理为部门的最高管理级别。
（2）总经理助理作为储备干部，协助总经理管理并需要兼任一个工作单元的高级经理。
（3）高级经理、副高级经理为集团总部部门的中层管理人员，独立负责管理一个工作单元或小组。
1.1.3地区公司管理序列级别地区公司的管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理、业务经理。
（1）总经理、副总经理为地区公司的最高管理层。
（2）总经理为地区公司的最高管理级别，主持公司的各项工作。
（3）副总经理是根据公司发展需要而设定的岗位，协助总经理工作，一般需要管理2个以上部门，其中内管副总必须分管人力资源部。
（4）总经理助理是根据公司发展需要而设定的岗位，需要兼任一个部门的高级经理。
（5）部门高级经理、副高级经理为地区公司的中层管理人员，主持一个部门的日常工作。
（6）业务经理是根据公司发展情况而设定的岗位，在部门高级经理的指导下，独立负责管理一个工作单元或小组。
业务经理总数不得超过所在公司部门高级副经理以下职员总数的15%。
1.2专业序列级别1.2.1专业类别划分为方便管理，专业类再细分为投（融）资、项目策划、设计研发、工程、营销、客户关系、成本、财务、人力资源、综合等10个子类。
投（融）资类包括：首席投资专业师、主任投资专业师、投资经理、投资专业师、助理投资专业师等。
项目策划类包括：首席项目策划师、主任项目策划师、项目策划经理、项目策划专业师、助理项目策划师等。
设计研发类包括：首席建筑师、主任建筑师、高级建筑师、建筑师、助理建筑师等。
工程类包括：首席工程师、主任工程师、高级土建/给排水/电气/结构工程师等、土建/电气/水暖/园林工程师等、助理土建/电气/水暖/园林工程师等。
营销类包括：首席营销策划师、主任营销策划师、营销策划经理、营销策划师、助理营销策划师等。
客户关系类包括：首席客户关系师、主任客户关系师、客户关系经理、客户关系专业师、助理客户关系师等。
成本类包括：首席造价师、主任造价师、预算经理、造价师、助理造价师等。
财务类指：首席会计师、主任会计师、高级会计师、会计师、助理会计师等。
人力资源类：首席人力资源师、主任人力资源师、高级人力资源师、人力资源师、助理人力资源师等。
综合类：行政、法律、资讯、战略管理、流程管理等职员参照以上专业类执行。
1.2.2专业级别划分公司专业级别共设5个大级，即首席专业师级、主任专业师级、专业经理/高级专业师、专业师级、助理专业师级。
各专业对应不同级别的称谓各不相同，详见附表“专业设置”。
ZA1、首席专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，不仅具有丰富的专业知识和技能，而且能非常自如地运用自己的专业知识、技能，经常能够有所创新，是本专业领域的技术权威，并且可以充当导师、专业带头人的角色。
首席专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。
首席专业师的工作内容：（1）对专业人员提出的重大专业问题，讨论、提供、评价各种解决方案；（2）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任大型工作现场或项目小组的负责人或总协调，全面负责一个大型工作现场或项目小组的工作；（3）监督分管工作现场或项目小组的计划进展；（4）接受集团调遣，对集团其他公司项目进行协助和指导；（5）就专业问题指导他人，讲授课程。
组织专业人员解决专业技术问题；（6）对本专业领域的技术问题进行终端期决策并对结果负责。
ZB1、主任专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，并拥有足够的专业知识和技能，可以独立承担专业性要求比较高的工作的职员，能够指导高级专业师工作，必要情况下可以担任项目或小组负责人。
主任专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。
主任专业师的工作内容：（1）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任工作现场或项目小组负责人，全面负责一个工作现场或项目小组的工作；（2）组织高级专业师、专业师、助理专业师解决专业技术问题；（3）深入了解专业知识，从理论高度认识专业技能；（4）就具体专业问题对高级专业师、专业师、助理专业师进行指导。
ZC1、专业经理/高级专业师：指可以独立承担专业性要求比较高的工作的总部职员。
专业经理/高级专业师的工作内容：（1）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任专业项目小组负责人，负责一个专业项目小组的工作；（2）组织助理专业师和专业师解决专业技术问题；（3）就具体专业问题对助理专业师和专业师进行指导。
ZC2、专业师：专业师是指拥有必要的专业知识和技能，可以独立开展日常性专业工作，在承担较为复杂的专业工作时需要一定专业指导的职员。
专业级专业人员不设人数比例限制。
专业师的工作内容：（1）实际操作具体事务工作，可独立工作；（2）发现和分析工作过程中的重大问题并上报；（3）为专业决策收集和分析专业相关信息；（4）学习并深入了解专业知识，灵活运用专业技能。
ZD1、助理专业师：助理级专业人员是指从事一定的专业工作，但是专业技能还不纯熟、相关的知识还有所欠缺，需要一定专业指导的职员。
助理级职员主要从事事务性工作，其中也包含了一些通用的事务性岗位。
不是每一位职员进入公司都需要经过这一阶段，助理级是缺乏工作经验的应届毕业生必须的阶段，社会招聘人员有些可以跨越这一阶段。
助理级专业人员不设人数比例限制。
助理专业师的工作内容：（1）协助专业师实际操作具体事务工作，按照指令工作，可替代性强；（2）发现并及时上报在工作过程中遇到的问题，请示解决方案；（3）学习并深入了解专业知识，掌握专业基本技能。
1.3职业体系类别转换公司每一个员工至少有两条职业发展通道可以选择：管理序列和专业序列。
员工既可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换，或者同时在多条通道上发展。
2、任职资格标准2.1能力级别和级等2.1.1能力级别根据职业发展通道对能力的不同要求，公司将能力要求由低至高划分为五个能力级别。
（1）管理类通道能力级别定义三级：中级和基础管理者应具备的管理能力，主要包括任务管理、团队建设以及流程、制度执行等内容。
四级：高级管理者应具备的管理能力，主要包括目标管理、组织/部门平台建设、人才培养等内容。
五级：决策者应具备的管理能力，主要包括战略/经营目标管理、组织和文化管理、干部梯队建设等内容。
（2）专业类通道能力级别定义一级：初做者应具备的专业能力，能够按规范和要求做事贡献组织。
二级：有经验者应具备的专业能力，能够通过自己的独立工作贡献组织。
三级：专业骨干应具备的专业能力，能够通过自己的技术专长贡献组织。
四级：资深人士应具备的专业能力，能够通过指导和带领团队贡献组织。
五级：专家应具备的专业能力，能够通过自己的战略远见贡献组织。
2.1.2 能力级等每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量，从低到高再细分二至四个能力级等，分别为预备等、基础等、普通等和职业等。
预备等：胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。
基础等：胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求，少数行为有效性和频率一般。
普通等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。
职业等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求，少数行为超越该级别的要求。
各个职业发展通道的能力级别和级等设置见附件1《职业发展通道级别和级等设置表》。
各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明见附件2《职业发展通道能力级别定义》。
2.2任职资格标准为明确各类人员的能力要求和科学评定能力级别，按照职业发展通道类别和能力级别建立任职资格标准。
2.2.1任职资格标准结构公司任职资格标准分为全员通用能力、序列专业素质和序列专业能力等三个部分。
各通道任职资格标准共用一套全员通用能力，每个通道任职资格标准各有一套序列专业素质和序列专业能力。
各职业发展通道的任职资格标准详见附件3《各通道任职资格标准》。
2.2.2任职资格标准设计集团人力资本经营部组织相关专业领域人员设计各类任职资格标准，报公司专业技术领导小组审批后签发执行。
2.2.3任职资格标准维护集团人力资本经营部每两年组织一次任职资格标准的审视工作，并根据审视意见对任职资格标准进行必要的修订和完善。