如何避免恶性价格战

如何避免恶性价格战
首先我们来看一下恶性价格战的后果。

大家都知道美国民用航空行业的恶性价格竞争给其发展带来了很大的影响，导致全行业在那一年的亏损，差不多相当于整个行业历年来赚的钱。

再看一下我们国内的空调行业，我亲身经历了从1995年到现在的大战，我很怀疑这个行业还有谁能够真正赚钱，这个行业还有谁会有利润。

我们想象一下，如果像吉列刀片这样一个公司，带领全行业也卷入价格战会是什么样的后果？如果可口可乐、百事可乐在中国也宣布进行价格战，那么这个行业会不会还可能有那么高的毛利呢？我举的这些例子说明：价格战确实是有一些负面的影响，特别是恶性的价格竞争。

很多供过于求的行业，重复走向了一个恶性循环。

恶性的价格战使全行业的利润水平下降，没有一个人将是赢家。

因为人们认为价格还可以跌，所以你怎么降，他还是不买，这也成了一种惯式。

由于价格降了，利润降了，生产的企业越来越困难，尤其是资金越来越紧张，而资金越紧张，就又越需要渴望靠降价把钱吸引回来，这就走向了恶性循环。

价格战还影响了销售商的毛利，而且同一企业的销售商之间的价格战往往比企业和对手之间的价格战还激烈，内斗大于外斗。

然后销售商开始经营劣质产品或小企业的产品，因为其
毛利高，最终是店誉受到损害，消费者又有很多售后服务的问题。

而大型企业这时也只有考虑产品质量怎么降低点要求，性能怎么简单一点，以应付价格战。

在企业、经销商、消费者的利益都受到伤害之后，整个行业也就不再景气了。

那么这种损人不利已的恶性价格战频繁爆发的根本原因是什么？
首先是企业的体制原因。

国有企业特别喜欢追求规模，追求速度。

他们又在行业中间起龙头作用，就会导致整个行业很容易出现价格竞争。

假设电视机行业有三个企业都想进入世界500强，也都被政府选中作为进入世界500强的代表，这个行业能不打仗吗？每个人都提出来5年以后要发展到3000亿的销售额，这个消息一宣布出来，中小企业就会惊惶失措，认定大企业一定会抢光他们的地盘。

于是中小企业就率先进入价格战，不管你大企业打不打，我先打给你看看。

第二是多元化的浪潮。

如果我们所有的企业都喜欢选多元化的战略，都喜欢到别的行业时去分一杯羹，那么还有哪个行业市场不充满火药味呢？所以我们500多个行业都供过于求，原因是每个企业都多元化到50个行业中去了。

第三是管理者的水平问题。

过去20年来，我们的营销经理的水平到底提高了多少？当市场遇到问题时，我们很容易想到调整价格。

为什么？来的快，来的容易，而且变起来也
很简单，至于搞什么研发、降低成本、提高产品性能等等，可能半年以后还见不到效果。

经过近两年的体制改革、市场改善，我们看到很多行业的结构已经开始优化，比如说家电行业，前五名的企业销售已经占到国内市场份额的50%以上，当然也有一些小厂在进来，但是和以前两三百家电视机厂鱼龙混杂的格局已经发生了很大的变化。

结构是优化了，但是我们的效益并没有很明显的改善。

原因是什么呢？我个人认为，机制是有点进步，但是我们管理者在如何应对价格战的策略上还没有很好的改进，相当多的经理还是比较习惯怎么打恶性价格战，还没有学习和掌握怎么把战争打的高水平一点。

我觉得恶性价格战短期内来说还将是我们社会生活中的一个部分，问题是我们怎样相应的提高应付价格战的水平。

这需要我们在遇到价格战时，首先要了解竞争的态势，了解价格竞争具体发生的原因。

比如说是一个战略行为呢，还是整个行业价格太高，所以我要降价，或者目的不是要把利润让给消费者，而是要把新进来的人挤走。

还有的企业觉得市场潜力很大，今天可以用利润去换市场，就是经常所“血染的风采”，现在先“流血”，以后再换点“风采”回来。

其次我们要对价格战可能向什么方向发展、参与者会采取什么行为做一个分析，比如说我们要分析顾客，看他们是
不是对价格敏感；我们要看对手的成本结构是什么？生产能力是什么？再看你自己公司的成本结构、生产能力、战略定位是什么；然后还要看相关的团体，比如销售商，他们怎么看待这个问题。

接下来就是考虑应对策略了。

第一个策略是防患于未然，就是要防止情况进一步恶化。

今天很多企业被迫卷入价格战，其实是几年前自己种下的苦果。

钱好赚的时候，一些企业把赚来的大笔资金投入到其它领域去，吸引了后起的竞争者又降低了自己反击的能力，所以今天挨打是当然的，你没有拿到钱以后去继续扩大做广告，去使自己的品牌走向更加强大，以至成为后入者的巨大障碍，而相反是搞去消费，搞生产、非生产性投资，就是错误的选择；第二个是表明自己的决心，我是行业内的一个大企业，有什么样的决心去达到什么样的目标，要表明自己的成本优势，比如说可以跟客户讲，任何时候到市场上找出最便宜的价格来，我都按这个价格给你，这些经销商就不会经常转来转去了，就不会经常挑起战争了。

一些竞争对手也害怕了，因为看你确实成本低，要跟你斗时就可能考虑别打价格战了，而从别的领域突破。

有些敏感问题我们必须注意到，否则就有可能成为战争的导火索。

比如有效的处理库存，尤其是像长虹这样的企业，处理库存的时候一定要注意，稍有不慎，全行业都会以为你
要杀上来。

库存的处理是引起战争的一个重要原因。

还有信息发布的问题，我发现一个情况，就是电冰箱行业赚钱赚的很多，是没人讲话偷着赚，而彩电行业没赚到钱，却是大声吆喝。

我建议中国电视行业的企业家少见点记者，否则企业的什么行动还没开始呢，全世界就已经知道了，然后就打得一塌糊涂。

对价格战的一般反应，我觉得有两种，一种是非价格的反应，比如我们表明我们的战略意图、能力，或者是把竞争尽可能引到产品的性能和质量上去，也可以与上下游企业建立战略联盟，比如说和我们的经销商、批发商建立命运共同体，要早一点建，以长期建立的良好关系抵御价格攻击。

还有就要是教育和引导客户，不管你通过什么方法，比如在终端对消费者?quot;不要买1300块钱的分体式空调，它没有售后服务，压缩机可能也很差。

也可以寻求政府的支持，这些都是非价格的反应。

另一种是价格的反应，以价格的调整应付对手的调整。

价格的反应一定要考虑能不能够采取多种价格的策略。

在这一方面，我们国内的价格太单一，在美国，160人的飞机可能卖出的是150种不同的票，不同的时间不同的地点不同的折率，国内企业在多价格策略方面还不是很成熟；还有我们能不能考虑多品种策略。

我的主品牌很难和你比着降价，因为
一降价损失很大，怎么办呢，能不能搞一个其它的品牌来和他竞争呢？或者考虑能不能用价格的等同物替换呢？最后才会是考虑是不是用直接的价格对抗。

但是在这两类反应上，中国企业都遇到很大的困惑。

比如说我们提倡按质量来定价，把竞争引到质量上去，但是消费者没有能力和信心去评价质量和价格的关系，而中介机构又很差，很多中介机构的图章、推荐都不起作用，没办法引导消费者做出选择。

这主要反映了市场不够完善，信息传递不够发达，消费者的成熟程度也有问题；第二个困惑叫掠夺性定价的方法，后起的竞争对手刚一进来，你就降低价格希望把它挤出去，但是这值不值得？谁的损失大？有时是价格降下来了，后进者还是赶不出去；有时是赶出去了，可是全行业价格回不来了，企业今后也就越做越难。

我觉得国内的企业基本上没有能够对价格收放自如的，全都是放了永远就回不来。

我们的消费者也不大适应哪个企业降价了之后还能再提价。

但我们可以选择品种应战，选一两个品种应对应对价格战。

我们也可以选择品牌去应战、选择渠道去应战。

最忌讳的是全行业、全渠道卷入价格战，打完以后没有一个人能够赢。

我提倡多点进攻思想，把整个的市场划成若干个区域，也就是若干个点；一个集团公司有若干个行业，若干个品牌，
我们也叫若干个点。

我们应尽可能避免同点的竞争，你在那个点上降价，我在这个点上也跟你降，这个点就完了，这个行业也完了，这个市场也完了。

最好是异点反击，而且不要反应过度，要对等的反应，他降多少，我就降多少，不要说他降1块，我降3块，看我们谁能干。

他降广东市场，我就只降与他对等的另外一个市场，他降多少，我也降多少。

比如强生看到宝洁卖妇女卫生巾卖的很好，是他最主要的利润来源，于是决定开发一个卫生巾产品，以低价格抛出来向宝洁进攻。

这时宝洁并不会说：你知道我的占有率是多少，我有40%的占有率，你只有5%的占有率，你想和我打价格战？我全部产品降价把你赶出去！因为这就错了。

等把强生赶出去了，自己的价格也跌了，结果消费者发现，噢，过去那么贵的东西，原来是这么便宜。

所以宝洁要分析一下强生，同样选取他销售额最高、利润最大的婴儿尿布品种介入，以一种低廉的婴儿尿布去攻击他，这样他也痛，我也痛，咱们一块痛，痛完以后说算了，别打了，咱们都撤退，各干各的。

只要有一个人撑着价格，市场就不会乱。

只要两家在各自市场上不降，大家谈好以后可以回来。

这是全球化多点进攻的一个模式，表现了多点进攻和反应速度、控制力度以及策略的差。