(战略管理)战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
如何进行战略管理和决策分析
如何进行战略管理和决策分析在当今多元化、竞争激烈的商业环境下，采用有效的战略管理和决策分析是企业成功的关键。
战略管理和决策分析是一种方法论，它可以指导企业高层进行有效的战略规划，增加企业获得市场份额的机会，提高企业绩效水平。
一、什么是战略管理？战略管理是企业经营活动中最高级别的决策。
它关注企业长期发展方向，针对外部环境和内部资源，制订合适的战略目标和计划，并组织资源来达成这些目标。
它的任务是指导企业发展方向和未来发展的蓝图，对企业的经济效益、竞争力和可持续发展起举足轻重的作用。
战略管理包含三个步骤：（1）收集信息和分析环境，包括经济情势、行业形势、竞争对手的活动、消费者需求和最新技术等。
（2）通过探索和分析信息，确定企业的长期规划，包括确定企业使命和价值观、战略目标、战略位置和执行计划等。
（3）实施战略并进行监控，包括对核心业务和组织绩效的管理、适应不断变化的市场和技术环境等，必要时对计划进行调整和修正，确保战略实施成果与目标的协调一致。
二、什么是决策分析？决策分析是一种对复杂决策问题进行分析、量化评价和可视化呈现的方法。
它旨在为决策者提供一种更清晰、更有根据的决策基础，帮助企业实现最优决策的目标。
决策分析包括以下几个步骤：（1）明确决策问题，包括决策目标、决策约束条件和决策影响因素等。
（2）选择决策模型，即确定适用于分析和解决所面临问题的最佳决策模型和方法。
（3）收集信息和分析数据，包括企业内外部的数据和信息，在保证数据的准确性和可靠性的前提下，运用各种方法进行数据分析和挖掘。
（4）制定决策方案和选定方案，即结合分析结果和评价结果，确定决策方案和实施计划。
（5）实施方案和进行监控，包括对决策方案的实施和效果进行监控，及时进行调整和修正。
三、如何进行战略管理和决策分析？战略管理和决策分析具有重要的实践价值，只有根据企业实际情况和战略需求合理地运用这些工具方法，才能真正从中获益。
以下是一些实际操作上的建议：（1）基于企业的长期规划，制定可操作的战略执行计划，并将其反复推进。
战略性绩效管理
5.绩效管理与企业战略的执行与落地
问题的提出：
(1) 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效 目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标 的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是 战略执行系统，是战略落地的工具。
但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以
实现。
原因在于:企业战略没有以绩效管理为依托，实现战略
最根本的目的在于
4.绩效管理的意义
传递压力、聚 焦企业目标
不断提升组织绩效
通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上 下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目 标的实现和公司的可持续发展作贡献。
强化责任、塑 造职业行为
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地 完成任务。
及时发现问题并纠正绩效偏差
绩效管理对于员工的意义
参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
全球第一CEO，通用电器（产值1571 亿美元）的杰克.韦尔奇说：“对于企 业经营者来说，最有效的管理手段就是 绩效管理”。
战略性人力资源管理的主要职能及其关系
使命 核心价值观 愿景 战略
人力资源战略与规划
业务流程 组织架构
员工激励
组织文化
一 般 环 境
工作设计/工作分析 胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募/甄选
绩效管理Leabharlann 职业生涯管理培训与开发
员工流动管理
绩效管理：人力资源管理的核心
人力资源管理系统图：3P模型
管理会计应用指引第100号——战略管理
附件1：管理会计应用指引第100号——战略管理第一章总则第一条为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。
战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。
第三条企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争战略）和涉及各职能部门的职能战略。
第四条企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：（一）目标可行原则。
战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。
（二）资源匹配原则。
企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。
（三）责任落实原则。
企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。
（四）协同管理原则。
企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。
第五条战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略地图、价值链管理等。
战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管理的协同性。
第二章应用环境第六条企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。
第七条企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。
第八条企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
绩效管理名词解释
一、名词解释1、绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32、战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P283、绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P94、绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P33 5、绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P106、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P557、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
P458、开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P469、绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P3310、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P5511、基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5812、行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8913、卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
P58 14、任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6515、周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
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（战略管理）战略从企业经营绩效角度进行归纳比较企业战略的主要类型及其应用企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。
如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。
本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。
企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。
一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。
通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。
这正是本文的研究思路。
企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。
市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。
一、市场类型角度分析企业战略类型为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。
企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。
完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。
垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。
寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。
在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。
两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。
前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。
后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。
分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。
垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。
战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。
横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。
其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。
与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。
实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。
基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。
从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。
二、一般竞争战略及相关战略类型从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。
“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。
早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。
这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。
上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。
波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。
低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。
差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。
专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。
分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。
随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。
收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。
差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。
低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。
而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。
一般竞争战略已成为日常管理职能。
当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。
与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。
名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。
围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。
安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。
当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。
新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。
新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。
市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。
以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。
华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。
精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。
此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。
离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。
成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。
质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。
技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。
技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。
三、一体化战略及其适用准则企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。
以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。
获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。
前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。
而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。
前向一体化战略适用准则：企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；可利用的高质量经销商数据很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
后向一体化战略适用准则：企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
横向一体化战略适用准则：规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。
资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。
四、多元化战略及其经验教训一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。
跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。
在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。
进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。
多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。
也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。
实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。
如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。
如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。
中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。
在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。