企业战略及绩效目标管理
企业绩效管理与企业战略之间的关系
的顺和工建立一、企业政策入，略作就是业内效目要实略对是依企业要保持顺利实施，最工具.下面对企立的基本依据企业战略是在企业战略业在未来一定策等内容。
企当然也成为企业战略作作为基本依据是要制定绩效内各部门、项目标体系。
绩实现的目的，对绩效目标体以战略作为依据战略而制企业绩持持续发展和终实现战略企业战略与绩据，以及企业是绩效管理工略管理过程中定时期所要实企业战略规定为企业绩效管作为绩效管理据。
在企业所要效计划，其中项目的绩效目效目标体系是必须要与整个体系的决定作为基本依据，就制定的，虽然也绩效管理与和长久的竞争目标。
而企业绩效管理系统业绩效管理系工作的重要依，要根据对企实现的战略目了企业未来发管理工作的重理工作的依据要构建的绩效的核心问题是标和各部门是企业绩效管个企业的战略作用如下图所就明确了企业也能够构建绩与企业战优势，不仅要业绩效管理系统之间的基本统对企业的真据企业外部环境标，以及为实发展的方向、要依据。
体现在，绩效效管理系统中是确立绩效目内每个岗位管理中的核心略方向一致，示。
业绩效管理系绩效管理系统战略之间要制定有效的系统是促使企本关系进行分真正价值。
境和内部资源实现这些战略、目标，成为效管理中绩效中，如果从系目标，包括整（员工）的绩心内容，它决要根据企业系统的目标与统，但无法通的关系的战略，更重企业战略落地分析，明确企源与能力条件略目标而应采为企业一切管效目标体系的系统流程这个整个企业的绩绩效目标，从决定了通过绩业的战略目标与方向。
如果通过绩效管理重要的是确保地的一个重要企业绩效管理件的分析，规采取的路线、管理活动的根的确立要以企个角度来看，绩效目标，以从而构成企业绩效管理的实标来制定。
企果绩效目标体理将整个组织保战略方法系统规划出方针根本输企业战首先及企业的绩施所企业战体系不活动统一到企业战略目标中来，也就无法促成企业战略目标的达成，因此，不依据企业战略而建立起来的绩效管理系统无法发挥真正的作用。
企业战略和目标管理制度
企业战略和目标管理制度第一章总则第一条目的为了推动企业发展，确保战略和目标的有效执行，提高企业的竞争力和绩效，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司的全体员工，包含全部部门和岗位。
第三条定义1.企业战略：指企业在特定时期内为实现长期发展所订立的战略方向和目标。
2.企业目标：指企业为实现战略方向而订立的具体可量化的目标。
3.规划：指在订立和执行企业战略和目标时，依据环境和资源情况编制的认真计划、方案和措施。
第二章战略管理第四条战略订立1.公司将定期进行战略规划，确定企业的发展方向和目标。
2.战略订立应当参考市场环境、行业趋势、竞争态势等因素，并充分调研和分析。
3.战略订立应由公司高层领导担负重要责任，并充分征求各部门和岗位的看法和建议。
第五条战略转达1.公司高层领导应当及时将订立好的战略转达给各部门和岗位。
2.各部门和岗位应当充分理解并准确把握公司的战略，乐观搭配执行。
第六条战略执行1.各部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的规划和措施。
2.各部门和岗位应当建立有效的绩效评估体系，评估目标执行情况。
3.公司高层领导应当定期组织战略执行情况的检查和评估，并及时做出调整。
第三章目标管理第七条目标订立1.公司各级部门和岗位应当依据战略目标，订立相应的工作目标。
2.目标订立应当具备可量化和可评估性，明确责任人和完成时间。
3.目标订立应当充分考虑资源和本领的限制，并与战略目标相匹配。
第八条目标分解1.公司各级部门和岗位应当依据自身职责和本领，将上级目标进行分解和细化。
2.目标分解应当准确、清楚，确保各级目标间的衔接和递进。
第九条目标考核1.公司各级部门和岗位应当建立健全的目标考核体系。
2.目标考核应当包含定性和定量指标，充分考虑工作量、质量、效益等综合因素。
3.目标考核结果作为绩效评估和薪酬激励的紧要依据。
第十条目标跟踪1.公司各级部门和岗位应当定期进行目标跟踪和评估。
2.目标跟踪应当及时记录和反馈，发现问题及时矫正。
企业战略目标与绩效管理关系研究
企业战略目标与绩效管理关系研究随着全球市场的竞争日趋激烈，企业在追求持续发展的同时，也对企业战略目标的设定和绩效管理的实施提出了更高的要求。
企业战略目标与绩效管理之间的关系成为了一个备受关注的研究领域。
本文将探讨企业战略目标与绩效管理之间的关系，并分析其对企业的影响。
一、企业战略目标的重要性企业战略目标是企业发展中的重要组成部分，它可以指导企业的长期发展方向，并确保企业在市场竞争中具有竞争力。
设定合理的战略目标可以激发企业的创新能力，提高企业的资源利用效率，促进企业的持续发展。
对于企业来说，战略目标的设定应该准确明确，并与企业核心竞争力相匹配，以实现战略目标的有效实施。
二、绩效管理的意义与目标绩效管理是对企业绩效进行评估和管理的过程，它可以帮助企业实现战略目标，并提高企业的运营效率和竞争力。
通过绩效管理，企业可以对各项经营活动进行监控和评估，及时发现问题并采取措施进行调整和改进，以确保企业能够实现预期的战略目标。
绩效管理的目标包括：1.确保战略目标的实现：绩效管理应与企业的战略目标相一致，通过设定清晰的绩效指标和标准，对企业的各项活动进行评估和管理，以确保战略目标的实现。
2.提高绩效：通过制定科学的激励机制，激发员工积极性和创造力，提高企业的生产效率和质量，从而实现绩效的持续改进。
3.促进员工发展：通过对员工绩效的评估和激励，可以帮助员工发现自身的不足之处，从而提高个人的工作能力和专业素质，实现员工的个人发展和企业的发展相统一。
三、企业战略目标与绩效管理的关系企业战略目标与绩效管理是紧密相连的，二者相互影响与推动，共同促进企业的发展。
战略目标的设定为绩效管理提供了明确的方向和目标，在绩效管理中，企业可以通过设置绩效指标和标准，对战略目标的实现进行评估和管理，从而推动企业向目标迈进。
同时，绩效管理也对企业战略目标的实现起到了重要的支持作用。
通过对绩效的监控和评估，可以及时发现问题，并采取相应的纠正措施，以确保战略目标的实现。
企业如何实现有效的企业绩效管理与持续改进
企业如何实现有效的企业绩效管理与持续改进在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理与持续改进已成为企业取得成功和保持竞争力的关键因素。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、衡量绩效、激励员工，而持续改进则能够使企业不断适应变化，提升效率和质量，从而实现长期的发展。
那么，企业如何才能实现有效的绩效管理与持续改进呢？一、明确企业战略和目标企业的战略和目标是绩效管理的出发点和归宿。
只有明确了企业的长期发展方向和短期业务重点，才能制定出与之相适应的绩效指标和评价标准。
企业高层管理者应该与各部门负责人共同研讨，确定企业的战略愿景，并将其分解为具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的（SMART）目标。
这些目标应该涵盖财务、客户、内部流程、学习与成长等多个方面，以确保企业的全面发展。
例如，一家制造企业的战略目标可能是在未来三年内成为行业内成本领先者，并提高客户满意度至 90%以上。
为了实现这一目标，可以制定以下具体的绩效指标：生产成本降低15%、产品合格率达到98%、客户投诉率降低至 5%以下、员工培训时长每年不少于 40 小时等。
二、建立科学的绩效指标体系绩效指标是衡量企业绩效的具体标准，科学合理的绩效指标体系能够准确反映企业的运营状况和员工的工作表现。
在设计绩效指标时，应遵循以下原则：1、与企业战略目标一致：绩效指标应紧密围绕企业的战略目标，能够反映目标的实现程度。
2、全面性：涵盖企业的各个方面，包括财务、运营、客户、员工等，避免片面追求某一方面的绩效。
3、可衡量性：指标应该能够用明确的数据或标准进行衡量，避免模糊不清的表述。
4、动态性：随着企业内外部环境的变化，绩效指标应及时进行调整和优化。
例如，对于销售部门，可以设定销售额、销售增长率、客户转化率等指标；对于生产部门，可以设定产量、质量合格率、生产周期等指标；对于人力资源部门，可以设定员工满意度、员工流失率、招聘完成率等指标。
三、选择合适的绩效评估方法绩效评估方法的选择直接影响到评估结果的准确性和公正性。
企业管理中的战略执行与绩效考核
企业管理中的战略执行与绩效考核随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业管理越来越重视战略执行与绩效考核。
战略执行是企业实现战略目标的过程，而绩效考核则是评估战略执行效果的工具。
本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效考核，并探讨如何提高战略执行的效果和绩效考核的科学性。
一、战略执行的重要性战略执行是将战略目标转化为行动计划并实施的过程。
有效的战略执行可以确保企业按照既定的目标和计划行动，实现战略的成功。
同时，战略执行可以帮助企业迅速适应市场变化和竞争环境，保持竞争优势。
然而，战略执行并不是一项简单的任务。
许多企业在战略执行过程中面临各种问题，例如：资源不足、执行困难、组织惯性等。
这些问题可能导致企业战略执行效果不佳，最终影响企业绩效和竞争力。
二、战略执行的关键要素为了提高战略执行的效果，企业需要关注以下关键要素：1. 战略目标明确：企业应该确保战略目标明确，能够为全体员工提供明确的方向和识别共同的目标。
这有助于员工理解战略目标的重要性，并通过自身的工作与之对齐。
2. 行动计划详细：战略目标需要转化为具体的行动计划，并确保每个计划都具有明确的指标和时间表。
详细的行动计划可以帮助员工理解自己的任务和责任，有助于组织协调和实施。
3. 资源配置合理：战略执行需要足够的资源支持，包括人力、物力和财务资源。
企业应根据战略目标的重要性和优先级，合理配置资源，保证战略执行的顺利进行。
4. 激励机制有效：激励机制是促使员工为战略执行做出努力和贡献的重要手段。
企业应该建立激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。
三、绩效考核的意义与方法绩效考核是评估战略执行效果的关键工具。
它可以帮助企业了解战略执行的进展和绩效水平，发现问题并采取相应的措施。
1. 绩效考核的意义：绩效考核可以为企业提供定量和定性的数据，对战略执行效果进行评估。
它不仅可以促进战略目标的实现，还可以调整和改进战略执行计划，提高绩效和竞争力。
2. 绩效考核的方法：绩效考核应根据企业的战略目标和行动计划制定相应的指标体系。
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
企业战略管理与绩效评估
企业战略管理与绩效评估第一章企业战略管理简介企业战略管理是一个长期的规划和决策过程，它旨在达成企业的运营目标和长期利益最大化。
企业战略管理发挥重要作用，帮助企业发展良好，同时调整企业目标与资源，以适应竞争的不断变化。
企业战略管理的基本要素：1.市场分析-市场分析是企业战略管理的关键要素之一。
企业需要了解市场，研究竞争对手，客户需求，市场趋势等信息帮助公司制定可行的战略和决策。
2.资源分配-资源分配是企业战略管理的另一个核心要素。
公司必须根据需要和目标，合理分配资源，以提高生产效率和满足市场需求。
3.人力资源管理-企业需要有效的人力资源管理，以吸引自己所需的人才，为公司的长期战略做出贡献。
第二章企业绩效评估简介企业绩效评估是一个对企业绩效进行系统评估的过程，能够帮助企业了解其表现的优势和劣势，制定有效的改进措施，并能追踪监控公司的表现，以确保公司达到所设立的目标。
企业绩效评估的基本要素：1.目标管理-目标管理是企业绩效评估的一个关键要素。
公司需要根据其发展战略和目标，建立客观的绩效标准，以评估公司的表现。
2.数据收集-评估企业的绩效，必须收集相关的数据。
数据可以来自公司内部或来自外部。
数据分析研究，可以为企业提供更好的绩效评估和数据解释。
3.报告结果-绩效评估的报告结果，将为管理人员提供有关企业运作现状的详细信息。
报告结果应该包含关键绩效指标（KPI），以及可能的建议和解释。
第三章企业战略管理与绩效评估的联系走向成功的企业，需要将企业战略管理与绩效评估两个流程联系在一起。
在整个过程中，企业应该建立一个有效的绩效管理体系，制定有效的目标和策略，定期进行数据分析和绩效评估。
在达到目标后，公司应对其经验进行总结，并确定不断改进的机会。
企业战略建立的首要目标是实现长期利益最大化。
但由于市场和经济变化不断，公司的目标和战略也需要不断调整。
在制定和调整战略的过程中，企业绩效评估发挥了重要的作用。
企业绩效评估可以帮助企业了解其当前的绩效，以及达到目标的需要改进的方面。
如何将绩效考核与企业战略目标相结合
如何将绩效考核与企业战略目标相结合2023年的现代企业管理已经变得越来越趋向智能化，越来趋向数字化，越来趋向数据化。
虚拟现实、物联网、云计算等新技术新业态的发展，不断挑战着企业的管理模式和人员组织，也塑造了越来越丰富多元的企业文化和业务形态。
在这种背景下，企业绩效考核和战略目标的结合变得愈加重要。
企业绩效考核本质上是评判员工工作的成绩和表现，而战略目标则是企业所追求的长期发展目标。
如何将二者相结合，对于企业团队协作和个人职业发展而言，非常关键。
以下是一些达成这个目标的建议：1.确定战略目标并明确考核指标企业需要首先梳理出当前所追求的战略目标。
例如，某公司计划在2023年推出新产品，并计划将其销售额提高30%以上。
在此基础上，企业可以制定相应的考核指标，包括产品推广数据、销售额增长情况、客户反馈等一系列数据。
企业应该将这些指标明确告知员工，并教授他们如何提升这些指标。
例如，对于电子商务平台团队而言，可以制定考核指标包括新增用户数、转化率、用户满意度等。
2.评估当前的绩效考核制度是否合理有效企业在制定考核制度时，需要注意一些细节方面。
首先，在制定方案时应遵循客观、公正、可量化的原则，指标应与企业业务发展目标相一致。
同时，考核必须是集体行为，评估结果公布后需要认真考虑各员工的贡献，以确保公正性和合理性。
其次，企业可以建立一个计分板来对员工的绩效情况进行梳理和归类，并且经常对考核数据进行再分析和综合评估，确保考核的准确性和合理性。
例如，某互联网公司会根据员工的业绩情况、成长经验和专业技能来进行综合评估，以期确定最适合公司未来发展需要的人才岗位。
3.设计激励机制和晋升体系员工在参与绩效考核的过程中，需要明确发现自身的不足之处，并且设定对策，考虑如何改进和提高工作投入。
除了普及员工的考核指标和绩效管理流程，企业还需要建立一套激励机制，来提高员工的工作积极性和创新能力。
例如，某公司可以设立销售大赛或评选最佳员工，来鼓励员工实现企业目标，提高销售业绩和客户满意度。
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战略策划成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。
公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。
在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。
2.1 战略制定公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。
第一阶段：外部环境分析图2.1-1战略制定阶段图2.1 a 战略制订过程(1)科学的区间界定规范的编制流程1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。
为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。
同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。
2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。
战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。
战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2提出方案分析反馈审核下发战略发展委员会、外部专家战略发展部各职能部门（营销总公司、技术中心、财务部等）战略制定要求提出战略制定草案审核下发战略制定方案数据收集与整理分析数据收集与整理提出指导原则战略目标和发展方案初稿论证与反馈修改战略目标和发展方案初稿战略目标和发展方案评审图2.1-2战略制定流程图(2)关键数据的收集与分析公司战略分析过程包括外部环境分析和内部能力分析两部分。
1) 外部环境分析：外部环境分析充分考虑了宏观和微观环境、顾客与市场、竞争对手等关键因素指标，主要数据来源为行业协会、网络资源、期刊杂志、统计年鉴、各公司公开资料、市场调研数据、合作伙伴走访资料等。
2) 内部能力分析：内部能力分析考虑了公司使命与愿景、生产、产品、人力资源等要素，数据来源主要为各职能部门提报数据、内部调研等.（见表2.1-1）我们对关键成功因素进行分析、并运用SWOT分析模型等有效工具进行数据分析。
3）成功关键因素分析●成功关键因素一：技术优势——10多年的技术资源积淀。
——目前，公司已形成为一支技术力量雄厚的研发队伍和核心技术研发体系，先后与美国、日本等世界知名企业广泛开展技术交流与合作，应用世界先进的集成电路技术、仿真技术、DSP技术、DES加密算法、C/S数据库等，研发能力和产品生产水平领先，成为国内和国际知名企业。
——作为国家标委会成员，深圳XYZ为新型电能表国家标准的制定和推广做出了卓有成效的工作。
——提倡自主创新自主研发，不断的研究开发新的产品和技术，位居行业领先地位●成功关键因素二：市场优势——据市场调查，全国在运行的电度表在四亿只以上，电能表年需量达6000万只。
巨大的市场需求为电度表行业提供了广阔的发展空间。
公司新成立的电子式水表、气表市场前景也相当广阔，新的产品类型为公司赢得了新的发展空间和机会。
——国外巨大的市场空间使公司外销保持了强劲的发展势头，成为公司效益重要的增长点。
——我公司在国内市场经营十余年，与各地各级电力部门及集团用电单位建立了良好的合作基础和市场份额。
●成功关键因素三：品牌优势——公司一直把“以质量求生存，以质量求发展、向社会奉献精品”作为自己的经营理念，贯彻“顾客的需要和百分之百的满意是我们永恒的追求”的质量方针，追求“产品直通率99.5%，开箱合格率99.97%”的质量，逐步形成了自己的品牌优势。
——多年来，公司产品在国家、省、市技术监督部门的每一次质量抽查中，均为合格产品；——1999年、2000年，深圳XYZ产品连续被国家经贸委列入第二、第三批全国城乡电网改造所需产品推荐目录，产品质量得到了国内用户的充分肯定。
——在国际市场上，客户对我公司的产品质量表示信赖，在印度等国家和地区反映良好，“深圳XYZ”产品的品牌已得到广泛认同。
——国内外市场对“深圳XYZ”产品的接受与认同为公司扩大生产打下了良好基础。
4）SWOT分析，具体见图2.1-2和表2.1-3。
图2.1-2 SWOT分析图2.1 b 战略目标（1）目标确定公司目标的确定主要利用了SWOT分析工具。
首先通过外部环境分析，找出公司面临的机遇和挑战；其次进行内部能力分析，根据与竞争对手及标杆的的对比剖析公司的优劣势，据此确定公司发展战略：以资本运作为组带，整合国内外技术、人才、装备资源；以自主研发为源动力，掌握核心技术，打造全球数字化公用表计制造商，亮剑世界。
锁定核心业务：自主创新做强做大业务，打造世界知名的全球数字化公用表计制造商。
2012年公司预计业务收入目标10亿元，利润总额12000万元，挤身仪器仪表行业前三。
远期目标：2020年实现主营业务收入20亿元，利润总额3亿元。
1)确定关键战略目标体系：为实现这个总体目标，我们借鉴平衡计分卡理念综合考虑各相关方需求，形成了关键的战略目标体系，如图2．1—5所示。
公司各项战略是在进行了内外部环境分析的基础上针对长短期挑战和机遇提出的，能够保证公司在未来抓住机遇，应对挑战。
关键战略目标及指标值利用平衡计分卡方法拟定，并根据公司运行状况适时调整。
指标体系涵盖了财务、顾客与市场、内部运营及学习与成长四个层面，满足了各相关方需求。
2)SWOT分析：根据SWOT分析，我们提出了企业未来几年可能面临的机遇与挑战、优势和劣势，如图2.1-2和表2.1-3所示。
3)制定应对措施，提出公司发展目标(见图2.1-4)4）战略目标分解：根据企业优劣势分析，对战略目标进行细化和分解，制定了未来5年的战略目标。
具体战略目标分解如表2.1-5。
（2）战略调整在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，公司及时评估环境、资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对战略进行适时调整。
长期调整区间为五年，每个五年规划的最后一年调整未来五年的发展战略。
短期调整分为年度评估与调整和突发情况紧急调整。
（图2.1-6）图2．1-4所示公司战略目标体系表2.1-5长短期关键战略目标分解表提交数据分析调整审核下发图2.1-6年度评估与调整流程图1）长期调整：每个五年规划的最后一年，由战略发展委员会组织相关部门负责人对上一个五年规划的完成情况进行总结和评估，并对战略目标和完成值进行差异分析，由管理中心在进行SWOT分析基础上根据评估结果对公司发展目标及战略进行修订，提交战略发展委员会审议通过后重新编制下一个五年规划。
2）年度评估与调整：年度战略评估和调整分为三个步骤：一总结分析：按照战略发展委员会提出的评估要求，有管理中心组织各相关部门对经营分析报告、财务报告等进行总结和分析。
二提出建议及预案：管理中心根据总结分析结果对年度战略实施情况进行综合评估，根据战略执行情况、环境变化及各相关方的要求提出是否需要调整的建议，提交战略发展委员会决策。
如需要调整，由管理中心提出调整预案。
三讨论下发：由战略发展委员会组织各部门负责人对调整预案进行讨论，一致通过后下发执行。
3）紧急调整：当公司经营环境发生重大变化时（如国家政策调整，公司购并等重大事项），管理中心提出紧急调整建议，就其调整的必要性进行讨论，如需要调整则由管理中心组织各相关部门召开专题会议提出具体调整方案，经战略发展委员会审核后下发执行。
2.2 战略展开公司以战略目标为出发点确定各职能战略规划，以完成公司长期战略的部署；通过年度业务计划完成短期战略计划的部署；采用平衡计分卡理念、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制并不断改进。
2.2 a 行动计划的制订和展开 （1）行动计划的制定和展开 1)行政计划的制订公司设立战略发展委员会和战略发展部门管理中心专门负责战略相关工作。
公司的战略规划由战略发展委员会统一领导，管理中心牵头各职能部门参与制定。
制定过程中运用平衡计分卡的理念和方法，通过年度业务计划和全面预算工具从管理层级和时间区间两个维度进行部署和展开，分解到每个部门和个人，确保战略的可行性。
制定和部署流程如图2.2-1所示图2.2-1战略规划制定和部署流程图依据制定规划审核下发编制计划审核下发分析执行战略发展委员会总经理总经办行政部成本控制各职能部门事业部（营销公司、/人力资源部2）战略规划的展开总经理根据战略规划报告提出年度方针和目标，各职能单位编制各职能模块专业计划，管理中心对专业计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。
公司将业务计划进行分解，提取关键绩效指标并确定指标值下发到各职能部门和事业部根据指标情况拟订部门工作计划，细化到部门和个人，从而保证战略规划的可执行性图2.2-2。
图2.2-2战略部署层级图在制定规划时，我们充分考虑了公司内部能力和各个相关方的需求。
在展开的过程中沿每个层级进行细化。
在既定的战略目标和战略发展方案下，战略发展部门管理中心分析确定各职能战略目标，经战略发展委员会下发，人力资源与行政部门、财务部等相关职能部门对公司战略目标、战略发展方案和职能战略目标进行充分讨论，制定职能规划，见表2.2-1。
管理中心汇总平衡各职能战略规划形成公司五年发展规划报告，其中涵盖了采购规划、人力资源规划、产品发展规划、生产规划、营销规划、财务规划、技术改造规划等关键子规划。
最后由战略发展委员会组织各部门主要负责人和专家进行评审，通过后下发各部门执行。
五年计划年度调整与修订年度计划战略发展委员会战略发展部其他职能部门个人提出指导意见公司年度计划全面预算表2.2-1职能战略简表（2）战略实现所需的资源分配公司从人、财、物三个，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。
1）人力资源配置：公司通过人力资源规划进行人才结构调整、人员素质提升、国际化营销能力提升、管理理念提升工作，以满足公司战略目标的需求。
2010年员工总数将达到2650人。
对管理人员、工程技术人员、营销人员以及一线工人进行有针对性地培训，全面提高人员素质；实行外部引进与内部培养相结合的方式培养一批有创造性的优秀人才；建立健全全能上能下、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩的人员聘任和激励机制。
2）实物资源配置：通过技术改造计划、设备维修计划、物资供应计划等具体计划，从基础设施建设、设备管理、物资供应三个层面对公司实物资源进行科学安排和调度。
2008年将对关键的设备进行检测和维修，启动新产品开发项目。