品牌管理理论介绍及案例
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
品牌管理成功案例3个
品牌管理成功案例3个现代品牌管理，就是以人为中心的管理;一切品牌管理的好坏，都是人所创造、影响与决定的。
以下是店铺为大家整理的关于品牌管理成功案例，欢迎阅读!品牌管理成功案例1：中直社北京2012年12月26日电(李久慈撰文)大陆直销行业排名的前三名为安利、完美、无限极，这三家公司背景各有不同。
安利公司为直销行业的老大，拿下第一乃实至名归毫不意外，但是另两家外资企业能脱颖而出则实属可贵。
完美公司是马来西亚籍华人返乡创业成功的典范，尤其以白手起家经过将近二十年的努力，成为中国直销行业的巨头之一，充分体现了直销行业白手起家的特征，几位创办人自身就有三十年以上的直销资历，充分了解直销商开拓市场的各种需要。
无限极品牌管理故事堪称直销业经典南方李锦记(现在的无限极)的成功较出人意料，因为这家企业毫无直销背景，母公司是以酱料驰名的百年家族事业「李锦记」。
他们在1994年和广州第一军医大学合资成立了南方李锦记，生产「增健口服液」保健品，初期铺货到药房，销售业绩惨淡，几乎乏人问津。
随后改为传销模式，刚好搭上中国传销崛起的顺风车。
1997年聘请传智顾问公司担任总体经营顾问才完善了直销的复制模板。
1998年大陆采取对于传销一刀切的政策大转向，加上解放军与商业脱钩的政策，李锦记集团买下了合资方的股份，独自面对转型后的艰苦困境。
南方李锦记在2008年获得30亿元巨大业绩后，公司意外地「抛弃」了「南方李锦记」这块金字招牌，将公司名称、事业品牌、产品品牌统一为「无限极」。
除此之外，公司形象、服务中心、专卖店、产品包装也随之更新，并开始进军国际市场。
关于南方李锦记将公司名称与所有识别系统全面改为「无限极」，这是一个极大的挑战，也是国内外直销企业不多见的创举。
从2004年开始该公司内部就已针对南方李锦记(公司名)与无限极(品牌名)在品牌建设的优劣势，做深度的探讨与规划，当时我也恭逢其盛有所参与。
经过了五年以上的淬炼与深度规划，南方李锦记全面改为无限极，不但消费者与经销商队伍没有流失，业绩也持续成长，跻身为中国直销行业前三名，堪称直销行业品牌管理的经典案例。
品牌资产管理案例
第九章：品牌资产管理第一：屈臣氏的品牌管理屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店(以下简称屈臣氏)，屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1500多种自有品牌。
屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
在国内的美妆零售连锁市场领域，一方面屈臣氏是在国内市场最早尝试自有品牌战略的零售商，所以称之为“先驱”;另一方面屈臣氏在探寻和发展本土化自有品牌战略的同时，也并非一帆风顺，同样也遭遇了失败的经历和教训，所以称之为“先烈”。
自有品牌的业务发展水平对于屈臣氏非主营业务收入的提升具有着显著的积极促进效应，具体则包括如下几个方面：首先，屈臣氏通过着力企划、创新促销，屈臣氏自有品牌产品群得以高速复制和落地推广，可以迅速稀释其一线代理品牌的市场份额，从而间接地拉高了店销商品的毛利贡献指数;其次，通过其自有品牌战略的不断推广，可以形成自身系统的“免疫力”，以期从根本上压制一线代理品牌供应商的话语权;再者，通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的其他代理品牌产品的进店谈判，增加谈判筹码，并间接抬高非主营业务收入的门槛;最后，通过其自有品牌战略的演绎和战术升级，可以坐地起价，并不断给各类代理品牌供应商形成压力，迫使各类代理品牌供应商遵从屈臣氏的商品进场、营业支持和市场推广等有偿服务环节的游戏规则，以期屈臣氏非主营业务收入的持续增长。
屈臣氏在自有品牌的业务践行过程中主要有两个方面的特点：一方面，在市场竞争和战术层面。
主要包括：其一，有效地增加店内的商品条码数量，增加主营业务收入;其二，可以加大终端的竞争环境和竞争格局，满足更多的消费者的不同喜好和需求;其三，通过自有品牌的销售利润贡献，可以拉高店销商品的平均毛利率，以期增加店销收益水平;其四，有助于增加目标顾客交易几率以及目标顾客的客单量水平。
品牌管理案例分析之康师傅
品牌管理案例分析之康师傅Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UTHUAQIAO UNIVERSITY品牌管理案例分析—康师傅黄晓婷2013-12-02目录Table of Contents 一、品牌背景 (4)二、公司简介 (4)三、品牌LOGO设计创意 (7)四、康师傅产品一览表 (7)五、品牌定位策略 (8)[康师傅，在品牌的道路上越走越远还是越走越偏]➢品牌总定位1）方便面系列定位2）茶饮料系列定位3）糕饼系列定位六、品牌推广策略 (12)1）方便面系列推广策略2）饮料系列推广策略3）糕饼系列推广策略七、康师傅产品的中国市场占有率 (14)八、康师傅公司的SWOT分析 (15)九、品牌问题 (16)1）品牌印象混乱2）品牌推广模式单一3）目标消费群体定位过于集中4）在农村的市场占有率不高，价格优势不明显5）产品的绿色环保理念不够6）康师傅的“产品内战“十、建议篇 (18)一、品牌背景康师傅即康师傅控股有限公司。
康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于天津市，主要在中国从事生产和销售、、糕饼以及相关配套产业的经营。
回首“康师傅”走过的十年，那是一场时间与速度的竞赛。
从一碗方便面，开始康师傅在中国的崛起，以及随后的米果、饼干、饮品，人家苦心经营、挣扎百年的事业，“康师傅”人以坚强的意志和不懈的努力，在短短十年间便收获了累累成果。
翻开“康师傅”的历史，没有传奇动人的故事、没有惊心动魄的乐章、有的只是一场场高潮起伏的惊涛骇浪……康师傅（顶新集团）的前身原是1958年创立于台湾的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。
1988年，中国大陆实施改革开放政策，魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路蓝缕的创业之路。
集团创业初期，先后在北京、内蒙、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。
品牌管理第1章 品牌基本理论
购买决策、提升消费者的购买 信心和消费满意度
从企业的角度：
经济价值 战略价值
管理价值
第二节 品牌的构成要素
可记忆性
可保护性
构成要素 五标准
有含义性
可适应性
可转换性
品牌要素构成
品牌名称
色彩
标识和标记
第三节 品牌文化
• 品牌文化的内涵 品牌文化是品牌的价值核心，它决定品
我国学者叶明海认为：“品牌是指企 业为满足消费者需要，培养消费者忠诚， 用于市场竞争，而为其生产的商品或劳务 确定的名称、图案、文字、象征、设计或 其互相协调的组合。
王新新认为：“品牌作为标识，代表 了同种产品之间的差异或特征，然而这种 差异和特征并不纯粹是客观的，而是在顾 客（主体）对产品（客体）的认知关系中 形成的。
第一节 品牌的概念与分类
• 品牌的起源及发展阶段
满足需求 生产商生产管理工具 产品标识
品牌的定义
20世纪50年代，美国著名的广告大师大 卫．奥格威（D.Ogiwey）给出比较科学的品牌概 念，有关品牌的理论研究才得以正式开始。品牌 的定义最早是从品牌的功能角度来界定的，品牌 是产品识别的符号、标记。
实现品牌个性差异化
增强产品的市场竞争力
品牌 文化构成
品牌 物质文化
品牌 精神文化
品牌 行为文化
产品特质 符号集成
品牌 营销行为
品牌 传播行为
品牌 个人行为
• 案例分析：梅赛德斯－奔驰，闪闪的星徽 • 思考题 1、梅赛德斯－奔驰品牌由哪些要素构成? 2、梅赛德斯－奔驰的品牌文化是怎样塑造的，
对我国汽车品牌的塑造有哪些借鉴作用？
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
[品牌管理]战略品牌管理（StrategicBrandManagement）
![[品牌管理]战略品牌管理（StrategicBrandManagement）](https://img.taocdn.com/s3/m/b84605fc846a561252d380eb6294dd88d0d23d26.png)
战略品牌管理（Strategic Brand Management）战略品牌管理概述“战略品牌管理”是营销学者凯文·凯勒的观点。
凯勒教授的代表作《战略品牌管理》被誉为“品牌圣经”。
在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。
凯文·凯勒教授认为品牌战略管理首先要形成一个开放的品牌管理视角与理念，它是品牌管理战略的基础。
品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告形式的整合。
在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念、精神有关，它表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系。
战略品牌管理是对建立、维护和巩固品牌这一全过程的管理，其核心思想就是有效监控品牌与消费者的关系的发展，只有通过品牌管理才能实现品牌的愿景。
凯勒教授拓展了以往的品牌资产概念内涵。
他认为所谓“品牌资产”就是基于顾客的品牌资产（customer-based brand equity），而不是由企业财务会计所决定和由企业营销业绩所决定的量化观点。
基于顾客的品牌资产是由企业通过长期的品牌战略管理在顾客心智上产生的品牌知识所致。
品牌的力量存在于消费者心中，是消费者随着时间的推移对该品牌的感受和认知。
当顾客表现出更喜欢一个产品，或更喜欢该产品的营销方式时，品牌就具有积极的基于顾客的品牌资产。
在21世纪，消费者可以通过不同的品牌来评价相同的产品。
消费者通过过去用这种产品的经验和它的销售计划了解该品牌。
他们分析品牌，找出满意和不满意的。
特别是当消费者的生活变得更加错综复杂、紧急和时间紧迫时，一个品牌简化购买决策和降低风险的能力可能是无价的。
凯勒教授这一全新基于顾客的品牌资产理论视野，为其品牌管理思想的确定奠定了坚实的心理学基础。
快消品品牌管理的成功案例和关键因素分析
快消品品牌管理的成功案例和关键因素分析快消品品牌管理是指企业为了提高产品知名度、塑造品牌形象以及提升市场竞争力而采取的一系列策略和手段。
在当今竞争激烈的市场环境中，快消品品牌管理的成功对企业的发展至关重要。
本文将分析几个快消品品牌管理成功的案例，并探讨成功的关键因素。
第一个成功的案例是可口可乐。
可口可乐是全球饮料行业的领军企业，其品牌形象在全球范围内广为人知。
可口可乐的成功品牌管理主要体现在以下几个方面：首先，可口可乐始终坚持品牌一致性。
无论是产品包装设计、广告宣传还是品牌口号，可口可乐始终保持统一，让消费者能够迅速识别和联想到品牌。
其次，可口可乐注重品牌传播的多样性。
无论是通过传统媒体还是社交媒体，可口可乐都能够有效地传达品牌信息，与消费者建立起紧密的连接。
最后，可口可乐善于创新。
定期推出新的口味和包装设计，使得消费者对其品牌始终保持兴趣和好奇心。
第二个成功的案例是宝洁。
宝洁是全球知名的日用品品牌，其产品涵盖护肤品、洗发水、家居清洁等多个领域。
宝洁的成功品牌管理的关键在于市场细分和产品定位。
宝洁针对不同消费者群体的需求，推出了多个子品牌，如OLAY适合女性护肤品、海飞丝适合男性洗发水等。
这种市场细分和产品定位使得宝洁能够精准地满足不同消费者的需求，提高产品销售额。
同时，宝洁还通过不断的市场调研和消费者反馈，及时调整产品策略，保持品牌的竞争力。
第三个成功的案例是可比克。
可比克是一家国内领先的零食品牌，其成功的品牌管理主要体现在产品创新和营销策略上。
可比克不断推出新的零食品类，并且注重产品的品质和口感。
同时，可比克运用互联网营销手段，通过明星代言、营销活动等形式吸引消费者的关注。
此外，可比克还重视与消费者的互动和反馈，倾听消费者的意见和建议，不断提高产品品质和满足消费者的需求。
以上三个案例的成功品牌管理的关键因素可以总结为以下几点。
首先，品牌一致性和稳定性是品牌管理的基础。
企业应确保产品包装、广告宣传、品牌口号等方面保持一致，让消费者能够迅速识别和联想到品牌。
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传统消费—只要能让我醉的酒皆可；
象征消费—给我一杯海尼根或白兰地—代表不同的身份地位
Thinking：
4.进行品牌行销的时机
（1）拥有竞争者无法复制的品质优势
品质定义：提供给消费者实质的功能，是客观的且可以比较的事物
品质行销：客观、理智（To your Mind）；
品味行销：主观、感觉（To your Heart）--产品差异性不大，着重品味的传达
3.分工容易分功难（双品牌）
最终产品的品质取决于组件间的互动
消费者未具备足够的信息分割合作厂商的绩效
--铁锤品质有问题→消费者责难木柄
--木柄设计良好→消费者把功劳规给铁锤
4.绩效之不可分割性
合作无意改良组件品质（因功劳被对方分享）
合作者偷工减料降低成本（因罪过由对方承担）
如果绩效可分割（由消费者决定），双品牌较有效
与授权厂商直接竞争，引起其它纠纷Thi Nhomakorabeaking：
三、品牌机构经济学
1.单打独斗的时代过了
分工合作、各尽可能--经济学之『比较利益』法则
分工产生的问题：
--如何协调个别厂商的行为、强化最终产品价值
--如何取得个别厂商合作，公平分享合作之利益
谁来面对消费者
2.双品牌理论
以木柄铁锤为例：
以品牌来协调双方合作
品牌本身不具任何价值；品牌的价值来自于公司背后支持的力量；品质有独特的差异，品牌的推广才有意义
例：怡富投顾v.s统一投信--
统一投信规模小、以国内上市柜股票为标的，基金经营绩效好但传播效果不佳，一般投资人较少得知；
怡富投顾品牌知名度高、规模大，国内、海外基金兼有，猛打怡富品牌→因为『怡富』砸招牌的损失远大于统一投信
组装占计算机的总值可事先评定吗？
『ACER』代表高制造品质吗？
高制造品质很难被复制吗？
计算机提供消费者什么象征利益？
ACER代表什么特定的社会意义？
例：ACER的美国策略—ACER的屏幕搭配其它厂牌的计算机主机，容易被主机品牌的形象所影响
★产品专利V.S.品牌行销
专利的内容对消费者是否存在实质的利益？
（2）生产者无法精确决定产品价格
（3）消费者无法事先评估产品价值
（4）产品可以提供消费者外的象征效益（symbolic utility）
Thinking：
5.策略思考：ACER的自有品牌策略可行吗？
除了组装以外，ACER可以创造其它的价值吗？
高的制造品质可以显著提升计算机的价值吗（低的制造品质只会降低计算机价值）？
制造商无意进行市场投资
市场投资无回收保障（杜邦成名后可能会终止合约或提高授权金）
市场投资也让竞争者受益
杜邦比制造商更急
6.解决方案
撤出市场
留下：
--维持现有投资
--加强市场投资
--投入厨具制造
其它方案
7.结局
反向操作，对当地厂商采购厨具
推出自有品牌MasterChef不沾锅厨具
通路行销，产品广受欢迎
（1）品质有差异
（2）消费利益随品质而定
（3）生产者对品质有直接影响
（4）品质差异是非随机的（non random）
2.品牌是奖惩生产者的工具
为何处罚生产者：
（1）产品价值无法事先认定
价值大于价格→奖励---再购买、忠诚度增加、增加购买量、口碑行销
价格大于价值→处罚---不再购买、忠诚度降低、口传效果
＊计算专业分工的成本，是否小于合作所能创造的价值
Thinking：
四、品牌竞争策略
1.匿名行销（Anonymous marketing）
--私有品牌供货商，似OEM
优势
缺点
节省品牌行销成本
可获合作伙伴充分协助
做错事不用对消费者负责
受制于人
无超额利润
2.品牌延伸（Barnd extension）
5.双品牌理论之互补性
声誉可能受合作对象破坏的一方，需对另一方监督
声誉可能受益的一方，需补偿另一方
6.绩效不可分割性之解决方案
由一方买断另一方对最终产品的权利
出售者放弃其组件的命名权，成为匿名供货商
买断者拥有所有组件的命名权，独自承担风险
7.双品牌理论之延伸
以木柄铁锤为例：（2项组件的品质都有差异性）
一、品牌管理之基本概念错误！未定义书签。
二、個案研討-杜邦在中國错误！未定义书签。
三、品牌機構經濟學错误！未定义书签。
四、品牌競爭策略错误！未定义书签。
附件：個案研討--杜邦鐵佛龍中國創品牌策略错误！未定义书签。
一、品牌管理之基本概念
1.品牌：产品的识别（Identification）
为何需要识别：
自我肯定—青少年于家中穿著因父母的强烈反对而更具满足感；
社会认可—出门在外，将内衣露出、内裤上拉，故意露出Calvin Klein的环形标志，得到同侪的注目
品牌消费之两难：不消费、不知品质；消费后，必须承担风险
品牌行销→Min. Risk（品牌消费的风险最小化）
例：财务风险、功能风险
传统消费V.S.象征消费：
例：对产品的投资来自于对产品品质的信心
（2）品牌投资是保证品质的人质（hostage）
（3）品牌投资强化象征消费（symbolic consumption）
消费者之自我肯定（self - identification）
消费者之社会认可（self - recognition）
例：Calvin Klein的内衣裤—代表叛逆
（2）品牌帮助消费者找出当事人
3.品牌是一种投资
为何投资品牌：
（1）品牌投资的特性：--弥补买卖双方信息之落差以及降低消费者对品牌、品质之不确定性
沉入投资（sunk investment）：品牌投资变成资产，无法还原
专属投资（specific investment）：专属于某品牌的投资
例：教育的投资是员工品质的讯号；
技术辅导不足（授权者无意协助）
技术保护不易（被授权者于合约终止后仍使用该技术）
3.杜邦的品牌策略
铁氟龙厨具制造商
消费者
4.杜邦的优势
涂装技术易于认定（由消费者出价）
百分之百技术移转（以免伤及杜邦的声誉）
百分之百技术辅导（以免伤及杜邦的声誉）
技术保护较严密（技术偷窃者无法使用杜邦的品牌）
5.困境：三个和尚没水喝
例：PC Magazine到俄罗斯发展，员工将品牌注册自在自己名下，公司发觉后，花费将近三千万元将品牌买回，并且结束俄国的发展
二、个案研讨
＊详细个案内容请参考附件：个案研讨--杜邦铁佛龙中国创品牌策略
1.传统的授权安排：
技术
技术拥有者技术使用者
技术＋产品
消费者
2.技术授权之困难：
技术价值不易认定
技术移转可能不完整（授权者留一手）