阿里调整组织架构

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阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)

阿里巴巴组织结构变革(阿里巴巴组织结构变革的原因)阿里巴巴组织结构变革的原因随着互联网的迅猛发展，阿里巴巴公司成为了全球最大的电商平台之一。

但是，随着市场的竞争日益激烈，阿里巴巴逐渐意识到自身组织结构的不足之处，并开始了一系列的组织结构变革。

阿里巴巴在组织结构变革中的主要原因之一是为了适应市场的变化。

随着互联网的快速发展，用户需求和市场环境也在不断发生着变化。

阿里巴巴需要通过不断调整自身的组织结构，来适应市场的需求和变化。

例如，阿里巴巴在2014年推出了“大中台”战略，即通过建设强大的技术中台，来提高平台的效率和灵活性，满足用户不断变化的需求。

另外，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了提高组织的协同效率。

阿里巴巴是一个非常大的企业，拥有多个业务板块和部门。

在这种情况下，如果没有一个良好的组织结构，不同的部门之间可能会出现信息闭塞、沟通不畅等问题，导致企业内部的协作效率降低，甚至可能出现决策失误等问题。

因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了协同效率的提高，通过推广数字化管理和强化内部沟通，来加强企业内部的协作和信息共享。

最后，阿里巴巴组织结构变革的另一个原因是为了推动企业的创新发展。

阿里巴巴一直致力于技术创新和服务创新，通过不断推陈出新来满足用户的需求。

企业的组织结构对于创新的推动起着至关重要的作用。

因此，阿里巴巴在组织结构调整中着重考虑了创新的推动，通过建设创新中心和提高员工的自主创新能力，来不断推动企业的创新发展。

总之，阿里巴巴组织结构变革的原因主要包括适应市场变化、提高协同效率和推动创新发展。

通过不断优化组织结构，阿里巴巴将能够更好地应对市场的变化，提高企业内部的协同效率，并推动企业的创新发展。

阿里架构调整解读：子公司概念淡化或整体上市

阿里架构调整解读：子公司概念淡化或整体上市阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。

25个事业部背后的逻辑是什么？名单中又透露着怎样的信息？25个事业部或是暂时状态互联网资深人士谢文认为，阿里集团此次调整最本质的变化在于，现在只有一个公司，即大阿里集团。

事业部从法律上讲并不是公司，因此不会再按照B2B、C2C、B2C、支付、团购等公司架构单独上市。

过去的“达摩五指”（阿里软件、支付宝、淘宝、阿里巴巴和雅虎中国)和“七剑”（淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云）已不复存在。

根据阿里集团宣布的名单，集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团，分管相关联的事业部。

每一位事业部总裁掌管1-5个事业部。

这涉及两方面的疑问：首先，从管理上看，世界上还未曾有一家公司二十多个事业部，且阿里集团事业部也非专人专职。

“一般是一个事业部一个头，这个头直接向CEO汇报。

现在一个头分管几个事业部，等于多了一个层级，出现‘事业部群’的概念。

”谢文认为，事业部本身是独立核算的，一人掌管多个事业部，等于多了一个层级，不太合一般企业的常规。

此外，每一位事业部负责人的精力如何分配，管制下的不同事业部之间发生矛盾，负责人如何协调，伤害哪个事业部利益，都是难点。

第二，25个事业部划分看不出路数。

目前，外界尚无法完全读懂这张25个事业部名单。

有的事业群按B2B、B2C等平台划分，有的按数据、搜索等功能分的，有的则按照营业种类分，如音乐、商旅。

25乘以25的矩阵下，沟通、协调将是一件非常恐怖的事情。

阿里集团三大发展方向是平台、金融、数据。

谢文认为，当前架构调整是走向三大方向的重要一步，但25个事业部的状态一定是不可持续的，一定是动态的，一年之内可以看到进一步调整。

阿里巴巴组织结构变革

七个事业群的总裁分别向马云汇报工作。分析人士称，阿里集团过去的十余年历史已经证明，有效整合资源之后再细分市场，最终搭建出一个完整的生态平台是可行也是必需的战略。因此，在阿里B2B退市之后，马云分拆 “七剑”，试图再用CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商模式）的方式，让生态结构在内部产生化学反应，逐渐融合。这又应了彼时马云所说的“分，是为了更好的合”。

“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。改变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！” ---马云
2013年1月10日辞职前四个月阿里巴巴集团宣布为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势以及无线互联网带来的机会和挑战同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新集团现有业务架构和组织将进行相应调整成立25个事业部具体事业部的业务发展将由各事业部总裁负责
——组织结构变革分析

阿里巴巴集团创始人马云现任CEO 陆兆禧总部地点中国杭州市经营范围：电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务员工数20400人
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（京东、假货）问题三：三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。问题四：

阿里巴巴集团组织变革分析.pptx

此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户；而另一方面，则将企业电子商务和正在筹备中的阿里软件整合为B事业群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集团CEO马云汇报，而B事业群则主要向集团COO李琪汇报
变革效果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展；阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务；阿里云：云计算

alibaba(阿里巴巴)的组织结构图

alibaba(阿里巴巴)的组织结构图---马云的拳头和李琪的刀2006年11月01日星期三 17:09今天得到一个消息，alibaba的组织结构大变动。

于是就制作了一张alibaba的组织结构图。

个人觉得颇为有趣，就发上来和大家分享。

做组织结构图的时候，不喜欢从上而下的方式。

对于企业管理来说，个人更相信整个阿里巴巴是站在马云的肩膀上前进的舰队。

所以马云在最下面。

然后其COO李琪，CFO蔡崇信，CTO吴炯，PR(公关)总裁金建杭，策划总裁曾鸣依次分开。

COO管的比较杂，分公司、人事、行政。

CFO管理的是财务、法务、投资、融资；CTO 很简单管技术；PR总裁则管理公关及政府事务；策划总裁肯定是参谋部了，这就是alibaba集团的组织结构。

对于alibaba的事业群来说，B事业群的阿里巴巴由卫哲负责，刀身，目前效益最好。

阿里软件则由王涛负责，刀尖，还没见血。

加起来是一把刀，而他们的COO李琪就是这个刀的操盘手；C事业群由谢文管理雅虎中国(还掌管竞价收入、广告销售两个部门)、孙彤宇掌管淘宝网和及陆兆禧管理支付宝，组合起来画成了一个拳头。

拳头的大拇指自然是雅虎中国了，占用资源最多，但产出效益最少，这就是他为什么最短的原因；无名指和小手指则是竞价排名和广告收入两个部门，这两个部门目前都归雅虎中国管理，作用不大，但却不能舍弃；食指是支付宝，使用相当多，而且点钱非常管用；中指是淘宝网，虽然市场占有率最高，但正反两种意思，淘宝目前正处于这种困境，收费则被骂，不收费则自己窝火。

对于这样的舰队组合来说，一句话概括起来是马云的拳头、李琪的刀。

对于这把刀来说，目前是alibaba主要的收入来源。

而对于拳头来说，是alibaba需要打出效益或者赢得突破的地方。

这就是我理解的阿里巴巴。

李琪-阿里巴巴集团大规模调整架构2009-09-16 15:41:59 作者：yanxianguang 来源：浏览次数：26 网友评论 0 条阿里巴巴对集团架构进行了大规模调整，分别组建了针对个人和企业用户两个事业群。

阿里巴巴架构大调整最新人事组织架构出炉

阿里巴巴架构大调整最新人事组织架构出炉【打印本稿】【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2006年10月31日 07:2010月30日下午，阿里巴巴官方证实目前进行了大规模架构调整，组建了针对个人、企业用户的事业群。

人员组织结构也相应进行了调整，原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁。

具体调整方案原事业部提升为子公司，原事业部总经理提升为子公司总裁，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。

B事业群的主要组成部分是：阿里巴巴企业电子商务和阿里软件。

卫哲任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁，王涛任阿里巴巴集团副总裁兼阿里软件总经理，他们直接向B事业群负责人李琪汇报工作；C事业群的主要组成部分是：雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部。

谢文任阿里巴巴集团副总裁兼雅虎中国总裁，孙彤宇任阿里巴巴集团资深副总裁兼淘宝网总裁，陆兆禧任阿里巴巴集团副总裁兼支付宝总裁；核心管理团队在新的集团组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)。

COO李琪负责对B事业群、C事业群、集团人力资源及行政工程、集团技术的管理。

直接向CEO马云汇报工作。

CFO蔡崇信负责对集团财务部、法务部、投资部和企业融资部的管理，直接向CEO马云汇报工作。

集团资深副总裁曾鸣负责集团总参谋部，直接向CEO马云汇报工作。

集团副总裁金建杭负责集团公关与政府事务部，直接向CEO马云汇报工作；从百安居跳槽到阿里巴巴的卫哲将任阿里巴巴集团资深副总裁兼阿里巴巴企业电子商务总裁。

卫哲将于2006年11月中下旬到岗。

庞大阵容下的新组织架构阿里巴巴官方人士对搜狐IT表示，这一调整基于适应阿里巴巴集团目前的发展现状，为了更好、更健康地发展，作出将事业部调整为子公司的决定，这是符合长期发展需要的。

目前，阿里巴巴集团除了自身打造的阿里巴巴、淘宝网、支付宝以外，还包括去年收购的雅虎中国，其阵容已经比一年前大大扩张，内部架构调整已经是必须解决的当务之急。

阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革

阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革第一篇：阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革阿里分拆成25个事业部马云：这是13年来最艰难的变革2013年01月11日来源：京华时报作者：李斌本报讯(记者李斌)把淘宝“一分为三”和成立7大事业群后，马云又施展开了“拆分术”。

昨天，阿里巴巴集团宣布，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。

“最艰难的一次变革”随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。

集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇等9人代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。

主持此次“分家”的阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云，昨天发内部邮件解读了新的组织架构。

他称“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。

马云表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化、平台化、数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。

“我们希望组织结构松而不散，汇报给谁以及权力有多大不重要。

”阿里表示，这也是集团一直强调的“建设商业生态系统而不是商业帝国”的思想在组织结构上的落地实施。

据了解，在去年的网商大会期间，马云还提出了在未来几年打造“一百万家年销售额过一百万”的双百万计划，以及“小而美”的理论。

分封诸侯但削弱单个权力对于马云的连续“拆分术”，资深互联网分析人士谢文指出，这是互联网巨头面对人口红利不再、移动互联网和大数据等产业大局压力，被迫做出的调整。

因为移动互联网的操作系统、终端硬件已经被占领，国内的互联网巨头非常害怕失去移动互联网时代的地位，必须自我革命，重新配置资源。

阿里巴巴组织结构转型的特点

阿里巴巴组织结构转型的特点阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，也是世界上最大的零售平台之一。

随着市场环境和业务需求的变化，阿里巴巴不断进行组织结构的转型和调整，以适应新的挑战和机遇。

阿里巴巴组织结构转型的特点如下：1. 平台化：阿里巴巴通过建立平台化的组织结构，将公司内部的各个业务线打破壁垒，实现资源共享和协同合作。

平台化的组织结构能够更好地整合和利用公司内部的资源，提高效率和创新能力。

2. 分权与激励：阿里巴巴采取分权的管理模式，各个业务线拥有较大的自主权和决策权。

通过激励机制，激发员工的创新和激情，提高组织的灵活性和适应性。

阿里巴巴还引入了股权激励计划，让员工分享公司的成长和价值。

3. 聚焦战略：阿里巴巴通过组织结构转型，实现了从多元化到聚焦的转变。

公司将业务重心放在核心战略领域，注重打造核心竞争力，减少非核心业务的投入。

这样可以更好地集中资源，提高效率和竞争力。

4. 体系化管理：阿里巴巴建立了一套完整的体系化管理模式，包括人才培养、绩效考核、组织设计等。

通过这套管理模式，公司能够更好地发现和培养人才，激发员工的潜力，提高组织的竞争力。

5. 创新和实验：阿里巴巴鼓励员工进行创新和实验，允许失败和试错。

公司鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的变革和创新。

这种创新和实验的精神成为了阿里巴巴组织文化的重要组成部分。

阿里巴巴组织结构转型的特点体现了公司对市场变化的敏感性和应变能力。

通过平台化、分权与激励、聚焦战略、体系化管理和创新实验等手段，阿里巴巴能够更好地应对市场挑战，提高组织的竞争力和创新能力。

这些特点使得阿里巴巴成为中国乃至全球电子商务行业的领军企业。

随着未来市场的变化和发展，阿里巴巴还将不断进行组织结构的调整和优化，以适应新的挑战和机遇。

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2013年1月10日，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁(总经理)负责。

阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。

上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从上到下一以贯之。

随着业务架构的调整，阿里巴巴集团的原有业务决策和执行体系也发生变化，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。

集团战略管理执行委员会成员中的姜鹏、张勇、张宇、吴泳铭、张建锋、陆兆禧、王坚、叶朋、吴敏芝代表集团层面，分别分管相关联的业务事业部。

马云在随后向全体员工发出的信件中表示，本次组织变革的方向是把公司拆成“更多”小事业部运营，希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，真正使生态系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现“同一个生态，千万家公司”的社会商业生态系统。