都城光学仪器厂的组织变革_组织行为学案例分析
组织行为学案例分析
案例分析案例1 骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
《组织行为学》常用案例分析题参考答案
案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。
这是为什么？2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？参考答案或提示：1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
后面省略。
问题：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?参考答案或提示：1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
{组织设计}组织行为学案例分析
（组织设计）组织行为学案例分析组织行为学案例分析案例1骨干员工为何要走？案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，俩位他所见重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他当下所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下俩人壹气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。
谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，于人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的壹个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于和原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了壹张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就俩个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作均是俩人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要运营打印机，当时卖壹台打印机的利润仍是相当可观,这样壹年下来，运营情况仍很不错。
第二年，租了壹个门市，就招了壹名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘壹个于惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者和公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，且于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
创业案例分析
商业机会识别案例1.简述艾美特成功的过程。
1具有市场的前瞻性。
面对强大的对手，认清自己的市场，不断开拓创新，定位自己的角色，以高质量和高服务面向市场，不断创新，人性化对待消费者，战友了自己的市场。
2.品牌和质量是一个企业成功的关键，艾美特是如何宣传品牌提高质量的？2艾美特建立了一个500人的工业设计团队，汇聚了包括日本、法国、英国、中国台湾及中国香港、大陆等全球各地的工业设计精英和技术研发强将，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。
这批工业设计团队，每年为艾美特开发出200件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的电器，艾美特的产品目录是其6倍之多。
精致化生产，对于小家电产品的竞争力，艾美特有着自己的理解，要不断满足人们对优质生活的需求，精致化的产品才是企业的核心竞争力。
品质源于细节。
“像造航天飞机一样做产品”，这是艾美特蔡正富的一句名言。
以制造航天飞机的态度来制造家用电器，每一个微小部件都要经得起最苛刻的检验在艾美特的造梦工厂，有一栋被员工们称为“宝马大楼”的试验楼，该楼任何一间实验室的投资成本，都比一辆宝马轿车要贵。
其中，投资新台币500万元的静音设备，原本只有在日本日立的冷气事业部门才看得到，艾美特竟拿来测试每台售价不到20美元的电扇，有时难免让外人觉得奢侈，但是艾美特人觉得很有必要。
设计的普适化，小家电满足的是消费者对于高品质生活的渴望，因此产品的工业设计是重中之重。
事实上，精致化已经成为艾美特的独特品牌个性，艾美特在工业设计上高度重视人机一体及技术、市场与美学的完美统一-中国地域辽阔，很多类型的电器产品因为气候、地理等条件的差异，而在全国的推广中被区隔开来，这令一些电器厂商因为产品适应性差而大伤脑筋。
突破地域等各种限制也是“产品普适化”的基本涵义，艾美特有一款机械式除湿器，它的独特之处在于，能比同类产品在更大的温度范围下使用，它的使用温度范围在5℃~35℃之间，而其他品牌的除湿机就只能在18℃~35℃的温度下使用，因为这个特点，即便在北方城市的冬天使用，也不用经常担心结冰的问题；艾美特电压力锅也具备这个特点，适合高原、平原等各种地区使用，完全符合“普适化”思想，因而得到市场热推。
组织行为学案例库
008康涅狄格互助保险的苏·雷 诺兹
苏·雷诺兹Sue Reynolds今年22岁;即将
获得哈佛大学人力资源管理的本科学位 在
过去的两年里;她每年暑假都在康涅狄格互
助保险打工;填补去度假的员工的工作空缺;
因此她在这里做过许多不同类型的工作 目
前;她已接受的邀请;毕业之后将加入互助保
他主持工作后把原来内部众多的委员 会进行精简;仅保留了3个;其中之一就 是所谓工作乐趣委员会;其目的在于从 工作 工资 环境3各方面集思广益;使成 为充满工作乐趣的团体;使员工们精神 愉快的充分发挥自己的能力 此外它在
内部的经营方面也进行一系列富有特 色的改进;正是这一切;换来了大河今 天的辉煌成就
响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的 主观能动性 创造性发挥不够等 该厂还将这
五大误以文件形式下发各单位学习讨论
为配合并推动各单位的学习;该厂宣传部门 还采取在 古井报开设 我看五大失误专栏等
多种形式;在全厂范围内广泛 深入地开展讨 论活动 全体古井人通过这次学习讨论;从失 误中总结经验 吸取教训;从而提高了认识;统 一了思想;以保证在以后的工作中扬长避短; 不断提高工作运行质量;为古井1995年进一 步强化市场建设;实施名牌战略;发行B股;深 化股份制规范改造;导入CIS战略;再创新辉煌 打下坚实的思想基础
额资产为荣;而以拥有一大批有知识 有能力 有胆量 善于运用大好时机 敢于接受挑战的
人才队伍为骄傲 冯景禧的管理哲学和用人
艺术;既有西方人的科学求实精神;又有东方
人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原 则;又有日本人的以感情为核心的人际关系; 融东西方优点于一炉
在管理原则上;他十分强调团结的力量;注重全上上 下下的团结一致 他在经营业务的大政方针决定之前; 总是广开言路;尤其是重视反面意见;然后加以集中;再 向全体员工解释宣传;使大家齐心协力 他在实施的决 策时俨然像一位铁血将军;而在体谅下属时又俨然是 一个宽厚的长者 如果有哪个职工向他辞职;他首先会 询问是否有亏待过他的地方 如有;就诚恳道歉 改正;并 全力挽留 因为他知道;失去一个人容易;但培养一个人 难
0098 组织行为学案例库
问题
衫本辰夫的管理方法表现了那些 组织发展的基本价值观？
这些价值观对组织发展有什么帮 助？
003 骨干员工为何要走？
张经理是A公司的人力资源部负 责人，近段时间他却烦恼透顶， 两位他所看重的公司业务骨干要 走。主要原因是该员工认为他现 在所做的贡献远大于回报，而且 事实的确如此。而公司则认为他 们所取得的成绩是因为有公司作 后盾，离了公司他们什么也不是， 又怎么会有作为？相持之下两人 一气走之。
衫本辰夫具有丰富的经历，办事坚 决、果断，一旦下了决心做好了准备 工作，就全力以赴，不屈不挠。他把 科学的管理思想升华到战略的高度， 并获得了成功。山本辰夫把企业的中 心工作转到了充实人才和提高员工素 质上来，他认为提高员工的素质关键 在于领导人的以身作则。因此直到现 在他还是坚持每天早上7时15分到公 司，以自己的实际行动作为大家的表 率。
问题
你认为工人应该做出让步并且应 该同意减工资吗？
如果你是公司的总裁，你将怎样 处理这种情况？
002 日本大河精工株式会社
日本大河精工株式会社创建初期， 充其量只是一家中小公司，发展到现 在成为世界上最大的渔具制造商，在 国际市场上占有20%的份额，在国内 的占有率更达31%。1962年，大河的 总经理松景义男通过讲课的机会认识 了东芝公司的质量管理科长衫本辰夫， 并说服东芝公司总经理士光敏夫将衫 本辰夫转入大河公司。于是衫本辰夫 以总经理的身份转入大河，半年后就 任总经理。
中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的
客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公
司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工
作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主
要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可
组织行为学案例
事例 1 骨干员工为何要走？事例：张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦忧透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原由是该员工以为他此刻所做的贡献远大于回报，并且事实确实这样。
而公司则以为他们所获得的成绩是因为有公司作后援，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？对持之下两人一气走之。
问题：请你用相关激励理论剖析此事例。
事例剖析提示：从某种意义上来说，公司的竞争就是人材的竞争。
谁拥有公司发展所一定的优异人材，谁就掌握了竞争中取胜的法宝。
所以，在人材竞争十分强烈的今日，吸引和留住优异人材，就成为公司领导者们所面对的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公正理论等对这个问题进行剖析。
事例 2 公司领导为何头疼？事例：北京某科技发展有限公司 ( 以下简称公司 ) 始建于 1994 年。
公司创办者原来也从事电脑营销工作，因为与原公司的合作出现分歧，他们以为再到其余小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初特别困难。
没有资本，就向家属借了 5 万元钱；没有场所，就从其余公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原来认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有销售、搬运、验货、送货等所有工作都是两人亲身来干，辛苦自不用说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的收益仍是相当可观 , 这样一年下来，经营状况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有转机。
因为对整个市场发展的行情掌握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分红的分派方式，并于1996 年 4 月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析
案例1公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。
这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。
但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。
但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。
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三、进退两难，如何摆脱僵局？ 认清状况，调整心态，寻求方法
心态：克服个体阻力和群体的从众压力
行动：冷静思考，找准移动方法
三、进退两难，如何摆脱僵局？
哈佛经典：科特的组织变革的八步模型： 产生紧迫感 建立强有力的领导联盟 建构愿景规划 沟通这种愿景 授权他人实施这种愿景规划 计划并夺取短期胜利 巩固已有成果，深化变革 使新的工作办法制度化
都城光学仪器厂的组织变革
第五组：
变革受阻案例分析
一、组织机构的调整为何这大的阻力？ 二、如何正确评估，推进变革？
三、进退两难，如何摆脱僵局？
管理者的任务：
合理设计 适时变革
一、组织机构调整为何这大的阻力
秦厂长的变革是组织结构变革。 本来相比技术，人员，环境等变革来讲 难度最大的。
习惯 选择性信息加工
三、进退两难，如何摆脱僵局？
个人见解：
一、精选成员，建立一个改革小组。 二、针对2400员工的大厂的改革，要制定合理的 时间计划，分科室，分阶段，分时间的进行改 革。 三、时刻将改革重大意义的精神进行宣传，深化 到每位员工的心里，让他们认识到改革的势在 必行。
谢谢！
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春
二、如何正确评估，推进变革？
强制Leabharlann 对于极端顽固的员工，在以上各种方法无效的 情况下，可采取强制的政策。
三、进退两难，如何摆脱僵局？
勒温（Kurt Lewin）的3步模型
解冻
移动
重新冻结
解冻：打破现状平衡状态的过程，需要克服个体阻力 和群体的从众压力。 移动：是达到理想状态的过程，这一过程需要推动者 的持续动力。 重新冻结：使变革固定在理想状态下。
个体 抵制
对未知的恐惧 经济因素
安全
对已有资源分配的威胁 对已有权力关系的威胁 对专业知识的威胁 群体惯性 有限的变革点 结构惯性 群体 抵制
二、如何正确评估，推进变革？
教育和沟通
制造氛围，宣扬益处，打消顾虑； 各种类型的宣传活动； 通过各种途径让员工了解其他先进企业，认识 到改革的意义。
二、如何正确评估，推进变革？
员工参与
在科室干部中挑选赞成改革的人加入改革；
争取一线员工的力量支持； 让他们一起参与使之有主人翁意识，积极出主 意想办法，做其他人的思想工作，带动改革思 想。
二、如何正确评估，推进变革？
促进与支持
合理安排精简人员； 对精简到一线的干部作为相应的鼓励政策 （例如：培训机会，相应的补助等）。
争取一线员工的支持力量。
第五组报告
二、如何正确评估，推进变革？
谈判
针对不同层度不支持配合改革的员工，可进行 不同的协商或者谈判。 例如：补偿措施或者报酬方案
二、如何正确评估，推进变革？
操纵和收买。 操纵如歪曲事实使事件显得更有吸引力， 封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工 接受变化。 收买是让反对者的领袖在发展中承担重 要工作。