20190901-用友Co-UFIDA实施方法论V50-简介精品文档
实施方法论5.0-总体讲解
• 风险管理 • 详细工作进度表 • 成本管理
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控制
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
咨询实施的价值之三
规划阶段
贯穿全程的知识转移
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP •多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
系统切换
业
管
理
软
件
项目规划
咨 询
切换准备
实
施
蓝图设计
系统建设
全周期咨询实施服务
知识转移与能力 培养，项目交付
动静数据转换与 录入，系统上线
环境建立、建立 系统管理制度， 培训贯彻
集成测试，方案 评审与确认，订 立业务操作手册
实施方法论5.0的特点
《用友实施方法论5.0》是3.0的升级版，本版升级突出特点 是： （1）针对性强 体现按照ERP1/2/3的实施成功之路，符合不 同类型企业实施模式的内容、策略、工具。 （2）实用性高 既是知识经验的总结又具有实战指导作用， 并重点提炼一批实用的工具模板。 （3）总分原则 本版实施方法论5.0采用总纲＋实施指南 （自助式实施、辅助式实施、ERP1/2/3标准实施、咨询式 实施、汽配行业实施、服装行业实施等）的框架结构，既 体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP项 目实施特点。
实施服务特征
（隐含需求）
项目交付特征
（期望）
实施 服务 认知
成功期望
咨询实施定位
人员
管理软件
咨询实施
咨
用友实施方法论
全国分子公司能力提升系列培训教材用友实施方法论北京用友软件股份有限公司U8咨询部目录第一章项目准备 (4)第一节售前咨询 (4)一、实施售前顾问介入的时机 (5)二、售前顾问的人选 (5)三、售前顾问的职责 (5)四、初步方案 (6)第二节项目实施建议书 (6)一、项目实施建议书定位 (6)二、项目实施建议书的内容 (7)三、项目实施建议书的审核 (13)第三节确定项目组织 (16)一、项目组架构及职责 (16)二、项目经理负责制 (18)第四节项目准备工作的主要内容 (21)一、准备项目环境 (21)二、明确项目目标和项目范围 (22)三、制定项目实施主计划 (22)四、分阶段详细计划 (23)五、制定关键用户培训计划 (23)第五节项目启动 (24)一、项目启动会 (25)二、项目的第一次会议 (26)三、建立管理程序 (27)四、软件安装 (28)第二章项目实施 (29)第一节系统调研 (29)一、调研的目的 (29)二、编制需求调研详细计划 (30)三、调研阶段的主要工作 (30)四、调研的组织 (32)五、调研的方式与技巧 (33)第二节解决方案 (34)一、组织制定系统实施方案 (34)二、实施方案的审核 (34)三、实施方案的确认 (35)四、组织实施方案测试 (35)五、实施方案的调整 (36)六、二次开发 (36)第三节数据准备 (36)一、数据准备的重要性 (36)二、确定数据的编码方案 (36)三、数据准备要求 (37)第四节系统上线 (37)一、上线计划 (37)二、客户化标准手册的制定 (38)三、最终用户培训 (38)四、模拟运行 (39)五、新旧系统并行 (40)六、系统切换运行 (41)第五节实施过程中的培训 (42)一、培训的意义 (42)二、培训的开展 (42)三、培训组织 (46)第三章项目结束 (47)第一节项目终止 (47)一、项目终止的时机 (47)二、项目终止的必要性 (47)三、项目终止的程序 (48)第二节项目验收 (49)一、项目验收的组织 (49)二、交付成果 (49)三、项目总结 (50)第三节项目评价与持续改进 (50)一、周期性系统运行审查 (50)二、项目评估 (51)第四节项目经验总结 (53)一、有效引导对变革的抵制 (53)二、实施成功的关键因素 (53)第一章项目准备第一节售前咨询在多数软件公司中，销售与实施一方面是两个独立的部门，承担着不同的任务；另一方面，相互之间又存在着必然的联系。
用友C-UFIDA实施方法论V5.0-项目管理
用友ERP项目管理的目标——避免失败 项目管理的目标——避免失败 用友 项目管理的目标——
——对需求缺乏真正的理解 对需求缺乏真正的理解
没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求， 导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。
——计划不够充分 计划不够充分
如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时 数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备 一定的深度，将都会导致项目的失败。
项目生命周期
并非所有项目都有明显的阶段1 并非所有项目都有明显的阶段 ~ 4
有些常规项目始自阶段3， 故执行项目前仍需明确项目目标和范围 若阶段1和 2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段 1和 2 当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案
识别需求
提出 解决方案
执行项目
结束项目
明确客观条件 找出并解决矛盾
识别需求，问题或机会（客户的真实需求是什么） 识别需求，问题或机会（客户的真实需求是什么）
明文“ 产品/系统” 会做什么 明文“ 产品/系统” 不会做什么
准备方案（如何评估客户、客户如何评估你） 准备方案（如何评估客户、客户如何评估你）
管理客户期望值 客户告诉你什么 客户假定了什么 什么能使客户兴奋起来
网络图 — 项目运作流程
项目实施流程（简图） 项目实施流程（简图）
开始
需求调研 调研计划
蓝图设计 方案设计
方案 调整
测试用例 集成测试
数据准备 系统切换
结束
特殊业务 处理
直方图 — 项目资源配置
活动 A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源天数 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周
【方法论】用友软件系统实施方法论
用友软件
实施方法论
1．前言
用友实施方法论3.0指出ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施，三个条件缺一不可。
那么在这个等式里，作为项目销售后实施的我们，占据着是否成功实施这一重要的环节。
因此制定一个规范的实施方法不仅让项目经理在项目实施的过程中有依可询、有据可查，也能够增强项目经理对项目管理和规范实施的意识，提高项目成功实施的机率！
本实施方法参考用友实施方法论3.0，结合安易公司在多个AnyiHis5.0项目实施过程中的经验和体会依照用友实施方法论框架整理而成。
对项目实施过程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，稍后再整理一套模板供大家参考，希望本实施方法论编制完成后对大家以后在项目现场有所帮助。
同时也欢迎各位提供意见，共同完善这一套实施方法论。
2．标准实施路线图
注：模板文档见《模板参考》文件夹，后续将继续完善发给大家共同优化。
以下为用友实施方法论原版，供参考，未整理4、用友项目组织职责和任务明细
5、客户项目组职责和任务明细。
【方法论】用友实施方法论讲解—概论
• 何时做：何时对项目进行何种控制
When
• 如何做：如何对目标/过程/人员管理
Where
• 谁来做：项目组织结构有哪些内容
Who
• 怎么做：有哪些方法/工具管理实施
How
• ……
实施方法论实施路线：
• 提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施计划，在实施用友ERP的整个过程 中提供一步一步的指导。路线图共有五步，包括：实施准备、蓝图设计、系统 建设、上线准备、上线与持续支持。
实施方法论的来源：
是指导IT供应商进行系统实施的纲领，是实施专 家经过理论研究并总结了无数企业实施案例和成功 经验的基础上提炼而成的、是产品成熟度的标准， 也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的 标志。
实施方法论讨论的内容：
1、实施策略、 成功关键因素； 2、实施阶段的划分、承递关系、各阶段的目标、工作范围、 成果提交与验收的方法； 3、项目计划制定方法、审批机制、跟踪方法、控制措施、
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
实施价值：
贯穿全程的知识转移
规划阶段
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育 应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP
•多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
内 • 企业经营沙盘 •操作培训、项目管理、
•上线培训、运行培训
系统建设
蓝图设计
实施准备
• 项目内部交接 • 建立实施组织结构 • 制定项目实施策略 • 制定实施总体计划 • 制定质量和风险策略 • 项目启动会
• 当前业务流程调研与 分析
• 特殊业务处理的研讨 • 系统环境部署方案 • 理念产品培训
用友实施方法论v50__pms5201_v10项目总结报告
______ E RP 系统项目总结报告建立日期：2007-9-1修改日期：2007-9-10文控编号：UF_XX(NC/U8)_XX( 项目名称)-PMS5202_V1.0实施顾问： __________________________________日 期： ______________________________用友客户经理： ______________________________期：______________________________文档控制修改记录：调研记录:1 项目背景 (4)2 项目回顾 (4)3 项目经验总结 (5)4 附：项目文档：（紧供参考，必须根据具体项目进行裁减） (5)4.1 项目规划阶段关键文档： (5)4.2 业务分析阶段关键文档： (6)4.3 蓝图设计阶段关键文档： (6)4.4 切换准备阶段关键文档： (6)4.5 系统切换阶段关键文档： (6)4.6 持续支持阶段关键文档： (6)1 项目背景建议描述内容提要:1、客户基本状况介绍，包括行业、规模;2、项目的目标；某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。
生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。
产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。
企业人员规模为800多人。
某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率, 类核算生满足产销平衡的需要；能够按产品种产成本，提高企业的决策水平。
2 项目回顾建议描述内容提要:1、项目实施的组织结构；2、项目实施的时间、范围；3、项目实施的主要阶段；4、项目实施的重要任务和活动。
1、项目实施的组织结构某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。
用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。
客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。
用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。
用友实施方法论v50__pms5201_v10项目总结报告.doc
_______ERP系统项目总结报告建立日期: 2007-9-1修改日期: 2007-9-10文控编号: UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- PMS5.2.02_V1.0实施顾问：日期：用友客户经理：日期：文档控制修改记录：调研记录：目录1项目背景 (4)2项目回顾 (4)3项目经验总结 (5)4附：项目文档：（紧供参考，必须根据具体项目进行裁减） (5)4.1 项目规划阶段关键文档： (5)4.2 业务分析阶段关键文档： (6)4.3 蓝图设计阶段关键文档： (6)4.4 切换准备阶段关键文档： (6)4.5 系统切换阶段关键文档： (6)4.6 持续支持阶段关键文档： (6)1 项目背景建议描述内容提要：1、客户基本状况介绍，包括行业、规模；2、项目的目标；某某股份有限公司，始建于一九六六年，是机械工业部定点制造液压件的重点企业。
生产各种规格齿轮油泵、液压控制阀、液压缸、液压系统。
产品品种达到3000多种，年销售额近1亿人民币。
企业人员规模为800多人。
某某股份有限公司ERP项目的目标是为了提高生产计划系统的效率，满足产销平衡的需要；能够按产品种类核算生产成本，提高企业的决策水平。
2 项目回顾建议描述内容提要：1、项目实施的组织结构；2、项目实施的时间、范围；3、项目实施的主要阶段；4、项目实施的重要任务和活动。
1、项目实施的组织结构某某股份有限公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。
用友方项目经理由XXX担任，XXX和XXX作为项目小组成员。
客户方由XXX担任项目经理，项目组成员包括XX、XX和XX。
用友XX分公司实施部经理担任项目总监，用友XX分公司总经理和某某股份有限公司总经理组成项目领导小组，某某股份有限公司总经理担任组长。
2、项目实施的时间、范围某某股份有限公司ERP项目实施的时间为2002年5月至2002年8月。
实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对U8M软件的销售管理、物料需求、系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、会计界面、总账等模块进行实施。
用友实施方法论V50
____ E RP客户项目组职责和任务明细建立日期：2007-9-1修改日期：2007-9-10文控编号：UF_XX(NC/U8)_XX(项目名称)- 1. 1.05实施顾问：日期：--------------------------------用友客户经理：________________________________日期：--------------------------------文档控制修改记录：调研记录:客户项目组职责和任务明细项目高层委员会1、定期或在项目经理请求下会见项目领导和项目经理2、向本公司高层领导汇报项目的进展状况3、在需要时与本公司高层领导沟通项目有关情况4、对项目实施所涉及的政策问题作出决定5、解决项目实施过程中所涉及的重大问题6、按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权1、相关部门的主管经理：2、熟悉企业的产品：3、熟悉企业的管理流程；客户项目总监1、必须参加用友组织的ERP理论和实施方法、项目管理的高级培训：2、定期参加项目进度汇报例会：3、定期或不定期与用友项目经理进行沟通，了解项目进展：4、定期或不定期组织全公司中髙层的人员听取客户项目经理的项目进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；5、督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准：6、积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾：7、大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员耍沟通、了解大家的想法；8、积极理解系统运作可能带來的收益，以及可能给管理和业务运作带來的变更：9、协调系统实施过程中带來的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；10、审定项目各“设计实施方案” 和“项目实施目标及考核指标”；11、检査考核项目组织实施工作。
审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；12、负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；13、决定对与项目相关部门及责任人的奖惩：14、负责项目验收和监督系统切换运行；1、企业的“一把手”必须亲自挂帅：2、支持ERP项目的实施，了解ERP可以给企业带來的利润；3、熟悉企业管理：4、熟悉计算机应用：当的了解:4、 定期对项目组成员进行绩效评 估；5、 负责配合实施方项目经理开展项 目实施的具体工作：6、 负责企业内部部门间的沟通和协 调；7、 确认用友方提交的各项成果和阶 段项目实施的计划： 8、 对项目实施的最终结果负主要的 责任；9、 负责领导客户项目组的所有成 员，开展项目相关的工作：10、 对于项目实施过程中的问题， 与用友方面的项目经理进行沟通协 调； 11、 协助用友项目经理开展企业实 施的相关工作； 12、 定期组织项目进度汇报的例会;13、 负责向项目负责人提交项目各 “业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”：14、 负责实施项目形成的管理制度、 规程的制定： 15、 决定项目组成员的奖惩；16、 负责项目验收和监督系统切换 运行； 17、 组织项目阶段实施鉴定。
20070901-用友Co-UFIDA实施方法论V5.0-简介
培养一批用户自己的信息管理专家。
为什么需要实施方法论
曾经向一家企业的IT经理问过这样的问题："如果您所在的企业即将开始ERP 或者CRM（客户关系管理）等大型系统的应用，您的第一感受是什么？"他认 真思考了一下，说了四个字："深不可测"。这个回答，简洁而真实。
什么是交付物，作用是什么？
是整个项目过程中阶段性产生的一些结果，如业务调研报告， 解决方案。交付物可以使项目小组更好地控制项目范围，了解 项目进程，及时对项目进行调整。 在系统实施过程中必须要通过交付物的结果来严格控制工作范 围，随时了解项目实施，控制项目时间管理，结合交付物的标 准和交付物进行检查也是项目经理进行项目质量控制的一种方 法。
用友实施的定义
“实施”是指结合甲方（客户）的业务经营发展状况，将 软件应用于甲方业务系统的专业服务。 乙方（用友）的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决 方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导 甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必 要的实施文档。 在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。
的确，ERP这样的项目时间跨度长、涉及部门多、又有外脑参与、软硬件 还可能存在风险，要这位经理站在项目启动第一天的位置，来放眼预测 随后的半年、一年甚至更长时间里面会开展什么工作、会遭遇什么障碍、 直到最后会得到什么结果，这几乎是一件不可能的事情。那么，企业实 施ERP是不是就只能雾里看花、摸着石头过河呢？其实不然。从1978年前 后国内有些企业开始进行MRP II的应用实践以来，到今天已经有近千家 企业走过这条道路。其中的经验也好、教训也好，点点滴滴积淀下来， 对于今天的企业就成为了可以借鉴的"路标"，而这些路标，按咨询服务
erp实施方法论50总纲关键任务清单.xls
客户化开发的商务谈判
经理
用友项目
确定客户化开发计划
确定客户化开发计划
确定客户化开发计划
经理
组织客户化开发人员进行
组织客户化开发人员进行客 用 友 项 目
客户化开发
户化开发
经理
用友项目
客户化开发产品交付
开发产品接受
客户化开发产品交付
经理
用友项目
集成测试和验收
集成测试和验收
提交验收
经理
系 统 解决方案验收 N/A
准备企业高层演讲事宜 主持召开项目启动会 签署会议纪要 沟通培训计划和内容
准备演讲PPT等资料 主题演讲 整理会议纪要 制定培训计划
双方项目 经理
双方项目 经理
双方项目 经理 用友项目 经理
培训前准备 ERP理念培训 ERP产品培训
做好培训动员和准备 参加培训并考核 参加培训并考核
准备培训课件 主持ERP理念培训 支持ERP产品培训
ERP实施方法论5.0总纲关键任
阶段 实施活动
实施任务
成 立 项 目 实 施 小 指定用友项目经理及项目
组
组成员
客户工作内容
用友工作内容
角色
指派项目经理，出具任务通
知
实施经理
内部交接
客户基本信息、文档、口 头承诺交接
客户经理
通过内部交接会，完成项目 / 用 友 项
交接
目经理
确立客户方项目
组织
首次拜访
用友项目 经理 用友项目 经理
咨询实施 顾问
培训考核并确认
培训效果评估
安装培训和测试
环境
建立软硬件临时应用环境 搭建网络和硬件环境
咨询实施