德国企业管理的秘诀
德国式管理“隐形冠军”的成功秘诀
胡 明 ：
江 西 人 ． 德
年 来 第 三本 作 者 亲 自签名 的送 书 了 ，精 神 不 经 济 专 业硕 士 。 多 年 来 跟 踪 研 究 德 国 制 造 的 先 进 管 理
技 术 与 治 企
德 国式管理 ‘ ‘ 隐形冠军 ’ ’的成功秘诀
风 尘 仆 仆 回 到 欧 洲 ，在 一 个 略 带疲 惫 的午 后 ， 得 到 一本 签 名 赠 书 ，算 起 来 应该 算 这 一
部 分 解 答 了我 一 直 都 想 问 的 问 题 ：如 何 才 能 把 企 业 做 到 １０ ５ 年 这 么 长 久 ，如 何 拥 有 那 么 多 高 素质 且 忠 诚 的 员 工 并 让 他 们 对 工 作 充 满 热 情 ， 从 而 让 企 业 成 为行业 市场 的世界领 头羊 。 以下 是 我 理 解 的德 国企 业
一
经验 。现 任 德 国知名 农 机 企 业 中国
首 先 ，德 国企 业 做 事 情 的 专 注 度 非 常 高 ，很 多企 业 做 了 两 百年 ，一 个 家族 做 了好 几
一
区代表 。业 余 时 间 少 ，文 字散 见 于
德 国、香 港与 内地报 刊 。
体 现 。这 些 德 国 中小 企 业 很 多 是 采用 相 对 扁平 化 的管理 模 式 ， 方 面 可 以减 少 管 理 层 次 ，所
别 是 在 看 到 书 名 和 简 介 之 后—— 《 相互 收获》 ｆ ｉ ｉ ｎ Ｍｔｎ — ｅａ ｄ ｒ ｒｔｎ ，谈 的是 德 国 管理 的 ｅ Ｅ ｎｅ １ 成功秘诀 。 笔 者 曾 多 次 说 过 ，和 我 国 大 型 国有企 业 主 导经 济 不 一样 ， 德 国经 济 的 大部 江 山是 由大 批 的 中小企业 占据 。德 国 中小企 业在 世界市场许 多行业里都 闻 名 遐 迩 ，且 具 有 高 盈 利 性 ， 并 忠诚地 维 护着 与 员工 的关 系 ， 平 稳地 增 长 。德 国不 少城 镇 中 ， 就 隐藏着几个某个领 域 的世界 第一 ，什 么 最 大 的烟机 生产 厂 ， 最 大 的 车 床 机 密设 备 企 业 ， 当 然 也少不 了农机 制造 公 司。 但 是 德 国制 造 的秘 诀 是 什 么 呢？ 他 们 是 怎 么做 到 的？ 我 直在探寻这 些企 业的制胜之 道 ， 而这 本 书 正 好 对 德 国 中 型 家 族 企 业 、特 别 是 对 所 谓 “ 隐 形 冠 军 ” 的 一 些 幕 后 背 景 提 供 了独 特 的视 角 。 书 中 以农 业 领 域有趣 的例 子和语 言诠释 了德 国 中小 企 业 日常 管 理 的 风 格 ， 并 阐述 了一 些 对 全 球 化 恐 惧 不 安 时代 的温和 管理 方案 。 作 者 以 “ 收 获 最 大 马 铃 能 薯 的 农 民 ，肯 定 不 是 最 蠢 的 ” 俏 皮 开 头 说 明德 国 的这 些 “ 隐 形 冠 军 ” 企 业 都 有 他 们 的过 人 之 处 且 发 展 战 略 方 向正 确 ， 并
德国企业品牌管理的经验做法
德国企业品牌管理的经验做法德国企业非常重视品牌管理，把它作为战略性、长远性、基础性工作来抓，注重持续改进创新，塑造特色品牌，引领企业持续健康发展。
目前，只有8000多万人口的德国，却拥有了2300多个世界名牌，他们在企业品牌管理方面的经验做法，具有很强的借鉴意义。
一、专注执着的隐形冠军德国企业在发展理念上不单纯追求做大规模，而是致力于做强做优做精。
德国有近1400家中小企业是在某一领域的全球隐形冠军，他们是“小事大作，小企大业”，不求规模大，但求实力强。
一个产品可以做到上百年甚至几百年。
比如，Faber-Castell辉柏嘉公司。
这家铅笔生产企业成立于1761年，制造了世界上第一支铅笔。
250多年来，辉柏嘉公司只专注于铅笔生产这个领域，其生产的“辉柏嘉”铅笔享誉全球，被行内称作“铅笔贵族”。
凭着对这个行业的执着追求和不断创新，一枝小小的铅笔同样撬动了整个地球，成为真正的世界冠军。
比如，伍尔特公司，只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球80个国家或地区有294家销售网点，其产品应用更是上至太空卫星下到儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域。
再比如，德国马牌轮胎公司，始建于1871年，最初的产品是橡胶制品、实心马车和自行车轮胎。
在145年发展历程中，公司专注做精做强轮胎，创造了一系列第一。
包括制造了全世界第一个可拆装的车轮，生产了第一条充气汽车轮胎、无内胎轮胎、缺气保用轮胎SSR等。
博朗、美诺等小家电企业，也足以代表德国家电高品质精髓，甚至他们的科技含量不少于汽车技术，博朗的负离子技术，美诺的外设蒸汽发生器技术等都享誉全球。
德国企业将专注、精准、完美的“工匠精神”注入企业文化，通过品牌管理作为撬动业务的杠杆，让品牌引领业务的长久发展。
德国企业就是凭着这种重质不图量、重效不图快的做事风格，成就了百年企业，成就了企业品牌，成就了“德国制造”。
二、追求完美的产品打造细节造就质量，质量赢得美誉，美誉成就品牌。
品牌的背后是靠产品质量支撑的。
德国企业如何拴住员工心
德国企业如何拴住员工心作者：暂无来源：《发明与创新·大科技》 2016年第4期文/郝倩很多德国人进入一家他们认为很棒的公司后，服役20年以上很常见，甚至有些终身不换东家。
在宝马工厂，就有很多工人干了40年上下，员工的高忠诚度是德企的特色。
德国企业究竟有什么秘诀，能牢牢拴住员工的心呢？重视人力资源的优良传统。
德企有重视人力的传统，国际化后也会把“德国式HR（人力资源）”搬到海外公司或工厂，四处俘获员工人心，效果卓著。
让人眼红的劳工政策。
德国政府虽然专注于保持就业增长率和提升生产力，但首要前提是公民实际收入必须增加。
这个原则一直十分明确。
哈佛商业评论曾发表评论说，德国人的薪水和各项福利比美国高出66%。
在现实操作中，德国这辆工业战车对公民待遇保障着实令人望尘莫及。
德国经济被定义成世界上最健全的经济。
是不是最健全很难说，但德国式福利的确有很多可圈可点之处。
出手阔绰的德国企业。
大多数德国企业给工人发工资时出手其实都很大方。
“那些让员工感觉没有归属感的企业，我觉得是公司把钱看得太重了，对员工不够好。
一家企业要办得长久，关注的重点就应该是公司的长期目标，而不是盯着短期利润。
当一家企业发展到几万人，甚至几十万人的规模，所谓企业的“中央集权”式惯例已经很难奏效，“每名员工必须要能得到足够的驱动力、薪水、福利等待遇。
”一位德企高层坦言。
独有的员工关怀文化。
对于如何关怀工人，宝马公司一直颇有口碑。
在宝马德国Dingolfing工厂，对于一些年纪较大的工人更是贴心，从厂房设置到医疗护理，甚至理疗师都有一条龙服务。
“人体工程学”这个词在宝马的生产部门出现频率很高，因为他们认为工厂生产线的设置和安装必须考虑到适合人体结构。
这些符合人体工程学基本原理的零部件和生产线都体现在细节中。
对员工未来投资。
Robert Frederick Veit是德国戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼CEO，当被问到为什么德国企业员工对老板很忠诚的问题时，这位戴姆勒的“老兵”拍拍自己的胸脯说：“看看我就知道了。
德国企业管理的经验与启示
德国企业管理的经验与启示德国是世界著名的工业强国，它拥有世界上一半以上的机床设备、顶尖的汽车制造技术和洁净能源技术。
那么，德国企业管理的经验是什么？又可以给我们带来哪些启示呢？一、稳定的企业文化德国企业文化强调长期稳定和可持续性，尊重员工和客户，注重整体利益和责任感。
德国企业一般招聘员工时会细致地挑选符合公司文化的人才，以确保员工与企业文化的融合度。
我们给予企业标准化，还要关注企业的尊重度。
企业文化的尊重度是指在公司内部，对员工的权利、地位，以及其个性的尊重与保障。
德国企业尊重员工，视其为公司最重要的资产之一，因此，在员工身上的投资也特别大。
他们会提供充足的培训和晋升机会，以及有竞争力的薪酬待遇。
二、注重学习和创新德国企业在注重学习和创新方面也有着独特的经验和方法。
他们会频繁与高等教育机构合作，利用学校提供的专业知识和创新思维来促进他们的企业发展。
同时，德国企业也非常鼓励员工的创新思维，鼓励员工尝试出新的方法，提高其创造力。
三、合理的分权管理德国企业也注重分权管理，架构清晰明确，并且强调对企业责任的明确分配。
具体来说，这意味着公司内部的每个部门都有其特定的职责和任务，同时，每个职位也都有其特殊的职责和任务。
企业内部实行各司其职，但却形成了高度精密的协作和合作关系，使得企业整体能够更加高效地运作。
四、文化融合德国企业管理的经验也体现在文化融合方面。
与德国企业有关的传统是质量优先和可持续发展。
在国际市场上，德国公司注重人际关系、开放、对外沟通、团队精神以及对不同文化的尊重，会积极尝试吸收和借鉴不同文化的优秀经验和思想，从而实现自我完善和全球化。
五、严谨的质量管理在德国企业管理中，质量管理是至关重要的一环。
德国的企业管理者十分注重细节和精益求精的精神。
产品质量是企业的生命线，必须严密的控制，并从根本上防止问题的出现。
德国企业注重对生产和制造流程的控制，以确保产品的质量符合标准和客户期望。
总的来说，德国企业管理的经验可以给我们带来许多启示。
德国企业制度范文
德国企业制度范文第一，德国企业制度注重员工参与。
德国的企业制度强调员工的参与和合作，通过工会和员工代表委员会的设立，员工可以参与到企业的决策和管理中来。
在德国，工会是组织企业员工维护自身权益的重要机构，而员工代表委员会则代表员工与雇主进行协商和合作，保障员工权益。
这种员工参与的制度设计可以提高企业的稳定性和员工的满意度，也有利于企业与员工之间的平衡关系。
第二，德国企业制度强调股权分散。
德国是一个比较注重股权分散的国家，德国公司的股东结构普遍较为分散，不存在一个主要股东对企业的掌控，股东之间一般通过股东大会来行使权利。
这种股权分散的制度设计可以降低企业的风险，减少股东之间的利益冲突，保护中小股东的利益。
第三，德国企业制度鼓励长期投资。
德国的企业制度倾向于鼓励长期投资，企业主要会关注企业的长期发展而非短期利润。
德国的企业制度设立了一系列制度机制，如股东会议、董事会等，以促进股东在企业经营方向和战略决策上的长期投入。
这种制度设计有助于企业更好地走出短期主义的经营观念，注重企业的长远利益。
第四，德国企业制度注重企业的社会责任。
德国的企业制度强调企业的社会责任和可持续发展。
德国企业多注意到环境保护、员工福利和社区发展等问题，注重企业与社会的良性互动。
在德国，企业不仅要追求经济效益，还要承担起对员工和社会的责任。
这种注重企业社会责任的制度设计有助于企业建立良好的社会信誉和形象。
总的来说，德国企业制度以其员工参与、股权分散、鼓励长期投资和注重社会责任等特点而独树一帜。
这种制度设计是德国企业高效稳定运营的重要保证，也是德国企业在全球市场上取得成功的重要因素。
随着德国企业制度的不断完善和发展，德国企业将继续在全球范围内展现出强大的竞争力和影响力。
德国是如何管理的六点管理哲学智慧
德国是如何管理的六点管理哲学智慧英国人处理工作中各种关系如同政客;法国人则把生活带进办公室;亚洲人干起活来不要命;而德国人工作和生活绝对是界线分明。
德国人的性格特点是：严肃、保守、自省，在做生意时小心谨慎。
德国企业高层管理者和中国的民营企业家极为相似，都很节俭，善于运用资源，所不同的是他们更懂得享受生活。
我们一起来看看德国是如何管理的?彼此尊重才能达成彼此的理解。
德国人的率真尤其表现在对历史的态度上。
据说德国人羞谈爱国，但是又很坦然地把德国人不光彩的历史展现给世界。
在柏林，从勃兰登堡门往北一点，在绿地上有一座宏伟的深灰色大厦,这就是有名的国会大厦，它建于1894年,在二战中遭到严重破坏。
特别值得一提的是,在重建中大量使用了原来的建筑材料,包括大块的残垣旧壁。
还用一些写有反对甚至谩骂德国的标语的旧墙壁,建成一段长廊,专供游人参观。
著名的柏林墙被拆除后,德国人并没有一推了之,而是专门留下一段,移到本市伯尔瑙窝街,供游人参观。
有意思的是,墙上充斥着讽刺与谩骂,记载着被分裂的历史。
在这座历史名墙旁边,德国朋友却能坦然地向我们介绍,如同评介一个画展。
想要看得清楚，其实只要换个视角就行。
在德国人意识中动口和动手绝无泾清渭浊、高低贵贱之分。
他们认为动口和动手都是解决问题的平等手段，不能截然分开，当一种手段解决不了问题时，就采用另一种手段。
自己动口让人动手或自己动手让人动口都是不可思议的。
踏着别人的脚步前进，超越就无从谈起。
为什么德国的经济是欧洲最好的?因为德国人踏实，不搞投机取巧那一套，德国人把心思都用在了怎么去提高产品的质量和功能上，而且始终如此。
严谨、理性、诚实、守信据说是德国人的性格特点，德国人办的世界杯似乎延续了这些特点。
和法国世界杯、韩日世界杯显然不同，这是一届典型的德式世界杯。
一个人的努力，是加法效应;一个团队的努力，是乘法效应。
一场世界杯，看到的是一个民族，在整场比赛下来，在每一次阿根廷进攻的时候，总能看到德国3-5个人围着阿根廷的进攻人员，让阿根廷人无计可施。
德国的企业文化
德国的企业文化德国作为欧洲最大的经济体之一，其企业文化向来以来都备受关注。
德国企业文化以其高效、务实和稳定的特点而闻名于世。
本文将从管理风格、工作态度、沟通方式和企业价值观等方面详细介绍德国的企业文化。
一、管理风格在德国，企业的管理风格通常是相对平等和民主的。
管理者通常会倾听员工的意见，并尊重他们的专业知识和经验。
决策通常是通过集体讨论和商议达成的，而非单一领导者的决定。
管理者更倾向于成为团队的一员，而非权威的领导者。
二、工作态度德国人对工作非常认真和负责。
他们注重细节，善于规划和组织工作。
准时和高质量的工作成果是德国企业文化的重要价值观。
德国人通常会严格遵守工作时间，不会加班或者迟延工作。
他们注重工作与生活的平衡，相信惟独保持身心健康，才干更好地发挥工作效率。
三、沟通方式德国企业文化中的沟通方式通常是直接和坦诚的。
德国人倾向于直接表达自己的意见和想法，他们注重事实和逻辑。
在会议上，他们会提出批评和建议，以促进团队的进步和改进。
在沟通中，德国人通常会使用正式的语言和礼貌的称呼，以显示尊重和专业性。
四、企业价值观德国企业文化的核心价值观包括诚信、可靠性和稳定性。
德国人非常重视信任和合作，他们注重与客户和合作火伴之间的长期合作关系。
德国企业通常会对员工提供稳定的职业发展机会和福利待遇，以保持员工的忠诚度和稳定性。
五、创新和可持续发展尽管德国企业文化注重稳定性，但德国也非常重视创新和可持续发展。
德国企业通常会投资于研发和技术创新，以保持竞争力。
他们注重环境保护和可持续发展，积极采取措施减少对环境的影响。
总结德国的企业文化以其高效、务实和稳定的特点而闻名。
管理风格相对平等和民主，工作态度认真负责，沟通方式直接坦诚，企业价值观注重诚信和稳定性。
同时，德国企业也注重创新和可持续发展。
这些特点共同构成为了德国企业文化的独特魅力，也为德国企业的成功做出了重要贡献。
论述马利克提出的有效管理的六大原则的认识
论述马利克提出的有效管理的六大原则的认识马利克是一位著名的德国企业家和管理专家，他提出了六大有效管理原则，这些原则成为了广泛应用于管理实践中的重要指导。
第一原则是目标导向性。
马利克认为，确定明确的目标是有效管理的基础。
企业领导者必须清晰地定义公司的使命和愿景，并将其转化为可衡量的目标。
这些目标应该具有挑战性和可实现性，并与企业的核心业务和战略一致。
只有明确的目标才能激励员工，帮助他们明确重要的任务和优先事项。
第二原则是结果导向性。
在马利克看来，有效管理的核心是关注结果。
关注结果不仅意味着关注财务绩效，还包括客户满意度、员工参与度、创新能力等方面的绩效。
企业必须建立一套完整的结果评估体系，通过定期监测和评估来测量和改进业绩。
结果导向性要求领导者始终关注企业的成果和价值创造，持续改进和优化业务流程。
第三原则是时间观念。
马利克认为，时间是一种宝贵的资源，有效管理必须注重时间规划和管理。
领导者应该倡导时间的敏感性，避免浪费时间和不必要的拖延。
时间规划应该包括明确的优先事项和截止日期，以避免工作的混乱和拖沓。
此外，领导者还应该合理安排员工的工作时间，促进工作效率和员工满意度。
第四原则是跨职能合作。
马利克认为，有效管理需要建立跨职能团队的合作精神。
企业各部门之间的互动和协调对于实现目标至关重要。
领导者应该鼓励合作和沟通，设立跨职能项目组，推动信息共享和知识流动。
跨职能合作可以帮助企业加强创新能力，解决问题，提高绩效。
第五原则是人员配备。
马利克强调，有效的管理要求具备正确的人员配备。
组织的成功与员工的能力、素质和经验直接相关。
领导者应该招聘和留住适合企业文化和需求的人才，通过培训和发展来提升员工的能力。
正确的人员配备可以增强团队的凝聚力和合作精神，为企业的长期发展打下坚实的基础。
第六原则是绩效管理。
马利克认为，绩效管理是有效管理的关键要素。
领导者应该制定明确的绩效目标，建立绩效评估体系，定期进行绩效评估和反馈。
财务管理中的德国经验与管理模式
财务管理中的德国经验与管理模式财务管理作为企业运营中的重要环节，直接关系到企业的经济效益和持续发展。
在全球范围内，德国以其严谨高效的管理模式和丰富的财务管理经验而闻名。
本文将从德国的财务管理特点、管理模式以及经验上谈论德国在财务领域的独特之处。
德国的财务管理特点：1. 高度概括的财务规划：德国企业十分重视财务规划，不仅将财务管理作为一种手段，更将其视为战略决策的指导。
德国企业注重长期规划，在财务管理中，会制定详细的财务目标，并根据这些目标进行有效决策。
2. 严格的财务约束：德国企业对财务约束的要求十分严格，包括对成本、利润和预算的高度控制。
企业在进行财务决策时必须充分考虑成本效益，尽可能降低成本，提高利润率。
此外，预算控制也是德国企业财务管理的核心内容之一。
3. 稳健的财务政策：德国企业通常采取稳健的财务政策，注重企业的长期稳定发展。
他们注重保持适度的债务水平，避免财务风险的发生。
在经济不景气或市场波动时，德国企业往往能够相对稳定地度过难关。
德国的财务管理模式：1. 分权与责任制：德国的财务管理强调分权和责任制，公司内部将财务职能下放到各个部门，让相关负责人对财务细节负责。
这种分权的管理模式可以使企业更加高效地进行财务决策和控制，减少决策层的负担。
2. 审计与监控机制：德国企业非常重视内部审计和监控机制，通过建立严格的财务审计程序，及时发现和纠正财务管理过程中的问题。
这种机制可以确保财务数据的准确性和合规性，对于规范企业的财务管理非常重要。
3. 长期投资与发展：德国企业倾向于进行长期投资和持续发展，财务管理模式也体现了这一特点。
他们注重企业内部的资本投资，同时也积极寻求与其他企业的合作。
德国企业在财务管理中注重长远利益的平衡，避免短期行为的冲动。
德国财务管理的经验：1. 稳健财务政策：德国企业在财务管理中坚持稳健的财务政策，注重企业的财务稳定和长期发展。
这种经验告诉我们，企业在财务管理中要注重风险控制，保持适度的债务水平，避免过度扩张和财务风险的发生。
德国公司管理制度
德国公司管理制度一、德国公司管理制度的主要特点1. 民主决策和合作原则：德国公司管理制度强调民主决策和合作原则，尊重员工和股东的权利，实行劳资双方共同管理。
公司董事会的组成要反映出股东和员工的利益平衡，员工代表有权参与公司重大决策。
2. 法治原则：德国公司管理制度遵循法治原则，公司的经营活动必须遵守法律法规，公司董事会、监事会必须依法履行职责，公司治理必须合法合规。
3. 社会责任：德国公司管理制度强调社会责任，企业不仅要追求经济利益，还要承担社会责任，关注员工福利、环境保护等社会议题。
4. 长期发展：德国公司管理制度注重长期发展，公司治理决策要考虑企业的可持续性和发展前景，避免短期行为导致长期损失。
二、德国公司管理制度的组成要素1. 公司法律法规：德国《公司法》规定了公司的组织形式、治理结构、权利义务等基本原则，公司必须依法履行各项规定。
2. 公司组织结构：德国公司通常由董事会、监事会和股东大会组成。
董事会负责公司的经营管理，监事会负责监督董事会的决策，股东大会是公司的最高权力机构。
3. 公司治理机制：德国公司治理机制包括内部治理和外部监督。
内部治理主要由董事会、监事会和股东大会参与，外部监督由审计机构、监管机构等参与。
4. 股东和员工参与：德国公司管理制度要求股东和员工参与公司治理，股东拥有表决权，员工拥有监督权，公司决策必须兼顾双方利益。
5. 职业道德准则：德国公司管理制度倡导职业道德和商业道德，公司高管和员工必须恪守职业道德准则，不得违法乱纪。
三、德国公司管理制度的运行机制1. 公司决策机制：德国公司管理制度的决策机制较为民主和透明，公司董事会的决策要经过股东大会批准，员工代表有权参与重大决策，决策过程公开透明。
2. 公司责任机制：德国公司管理制度强调企业社会责任，公司必须承担环境、社会责任，维护公共利益，追求可持续发展。
3. 内部控制机制：德国公司管理制度要求公司建立健全的内部控制机制，包括财务管理、风险管理、合规监管等方面，确保公司运作正常。
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毕业 的青年 ， 可 以在 国家规 定 的学 习职 业 都
中选择一项， 向招 收学徒的企业报考， 录取后 学习三年， 周 三天 半 剜 四天 在 企 业 学习 实 每
际操 作和知 识 ， 一天 到 两 天 去职 业 学 枝 学 习
理论 知识 ． 业与 学棱 密切 配合 ， 同盘起培 企 共
目 世界上有三大企业管理模 式， 前， 除美 国、 本外， 日 就是德 国模式。长期 以来， 一提 到科学先进的企 业管理模 武． 国内不少人都
盯在世界上最发达的国家是美国。然而在美 国， 现在却撮起一股学 习、 究德国企业管理 研 的热期。美 国企 业界普通认为， 国的企 业 德 管理 比美国更 富活力和有效， 这对我们 中小
养 企 业员 工的责任。 对有 些在 企 业里找 不到 培 训 ｝位 或 由于 专 业太 专 业化， 能 完 成 综 ｉ ｝ 不
合 性企 业承 担 的培 训职 能 时， 由辟 企 业 的 则
职 业培训 中心担 当起 企 业 的角 色。德 国的双 轨 恻教 育有 效地 保 证 ７理 论 与 实 践 的 结合 ， 年轻人 就 业 时能马上适应 工作 的需要 如 什 米林手 工联 合会 的职 业 培训 技 术 中心． 一 是 个非 常现 代 化 的职 业技 术培 曾 中心， 中心 ｛ 该
生 产没 有 竞争 对 手 的 独 家产品
德 国企 业早在 五、 十年 代 就 已注 意 到 六 日本 的钢 铁、 汽 车、 小 照相机 和束 用 电器方 面
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业都要成立职工委 曼会． 由全厂职工选举产 生， ３ 辱 年改选一次， 职委会人数取决于工厂
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转到 了对人员、 术和投资要求更商的大型 技
工业设备、 精密机康和高级光学仪器尊产 品 上。如斯 圈 加特附近有生产精 密机床 的特鲁 姆 帕走公 司， 们 每 年都 要 投 入 巨资来 实施 他 技术改造计划。 同时每年都投入 ３０多万美 ０ 元用 于员 工 的培 训， 而使 该 公 司在 最 快 的 从
济发展较快的一个主要原因。有人 比较战后 英、 德经济发展， 英国落后的主要原 因靛是没
有德 国那样 比较成功 的职工参 与企业管理树 廑。德国职工参与企 业管理有着坚实的法律 保ｊ， 牵 德国‘ 职工参与管理法） 明确规定， 大型 企 业要按 对等愿 削 由劳 资双 方共 同组成监 事 会， 然后再增加一位 中立人士担任主席。 当 双方 意见 不 一袅 时， 立调 节 委 员会 进 行 调 设 节， 还不 能解 决． 由监 事会 主席裁定 如 则 ‘ 企业法） 中到规定． 凡职工在 ５人以上的企
３５ ． ％。 在西方 国裒， 国的工 业劳动 率居 第 德
一
位 。 三是可 以从职工 中汲取 许 多改进 企 业
实 行职 工 参 与 的 管理模 式
德 国是西方 国家中实行职工参与企业菅 理制度最好 的一个 国家， 这也是 战后德目经
经营管理方面的建议。 由于员工当家作主的 权利得到切实落实， 以， 所 在德 国， 员工 的主 人情意识特；强。在西方 国家 中， ； ｌ Ｉ 德国企 业 员工关于企业经营管理方面的合理化建议是 提得最多的。不倪如此， 在产品开发过程 中， 企业员工以主人 的姿态参加。 无疑使产 品在 速度、 质量方面得到有效保证， 有困难也会群 簟群力 地克服 。
企 业值 得研 究和 学 习。 综观其 特 点是 ：
表 的支持和 赞 同 ＝是 劳葡 生产 率大大提 高， 统计， 据 近几年 德 国实行 “ 工参 与 管理” 职 的企 业， 每个工人 的产值每年提高 ８ 面同 ％， 期美 国 企 业 每 个 工 人 每 年 的产 值 只 增 长
般产 品不是其研制方面， 要摘就摘世界领先
水平、 高难度 的别 人 一 时无 法研 制 出来 的产 品。据 美 国（ 幸福）杂志 报道 ， 国大 约 ８ ％ 德 ０ 的出 口商 品在 国 际市场上是 没有竞争 对手 的 独家产 品， 价 格 由椹 目 的 出 口商说 了算。 其 目前 ， 国在 大 型 工 业设 备 、 炼 化 工产 品、 德 精 精 密机 床和 高级 光学 仪器等方 面拥有 无 可争
人数多少。职委会 的主要任务是在工资、 福 利、 安全辱方面雏护职工的利益， 企业主在涉 及职工工资福利尊重大问题作 出决定前． 必
须征 得 职委会 的同意。 德 国 曲 职 工参 与 企 业 管理 效 果 十 分 明 显： 一是 劳 资双 方 关 系 融洽。 由于 企 业 中重 大事项 必赝 有职 工参 与 。 这样 就 保 证 了管理
辩的 优势。德国的大宗出口商品尽管没有放 在超级市场 的货架上让消费者购 买． 可大多 数外国消费者却没有意识到他们新购 买的东 西许多实际上是用德国新出口的机器设备生
产 出来 的 。
设有汽车构造、 木工、 寝遥、 电气、 美容美发等 职业 的垒 套培 训 设备 ， 设备 仪 器 均 是 新 型 其
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