生产计划订单排产与物料控制
生产计划订单排产与物料控制
生产计划与物料控制高级研修班（PMC）
培训时间: 2014年6月28-29日北京
培训费用: 3800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
主办单位: 北京万博汇管理顾问有限公司
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
课程简介：
生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
电第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
话1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥
8 2销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构
5 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构
9 3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
5 4．生产计划与销售业务链接流程
2 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则0 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
3 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
6 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司
张
涵◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5．销售预测与主生产计划（MPS）与
月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程
--ordermanagemen
◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--
销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析
◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6．制造业生产计划控制三种模式――
预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统
◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--
讲师/学员点评某公司现场诊断
◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤
◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析
◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析
--ordermanagement
◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析
◆富士康SAP系统主生产计划流程案例
---ordermanagement
◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析
◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/
三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
--Productionplanchangemanagement
◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析
◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析
-Productionplanchangemanagement
◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面
/产品作业报表查询界面实例解析
3．生产计划控制管理(精益)模式---均衡化/柔性化拉动计划
◆准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析
◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析
◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变
（生产广告牌）实例图片及说明分析
◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
1．缩短产品周期流程--leadtimereduction
◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--
4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--
◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件
5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
（1）如何统计分析生产数据
生产能力效率表/综合效率分析----事后管理
第四室物流计划跟进与存量管制
◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析
◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析◆北京某公司
NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl
四种采购工作流程
1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction
◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析
◆物料短缺八大原因和七种预防对策
2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement （1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―
伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析
◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）
补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3．最新先进物流管理(精益)流程模式
◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施
◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析
（1）内部物流配送管理流程解析
--Internallogisticmanagement
◆格力空调JIT物料操作指导书解析
--warehousemanagement
◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析
◆在线补充物料(RIP)KANBAN计算
◆物料补充时间间隔计算
◆在线物料标识及KANBAN卡设计
◆博世配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◆华晨宝马现场超市广告牌请购图片实例分析
◆ABB/AREVA现场超市双箱广告牌请购图片实例分析（2）外部供应物流配送管理流程解析
◆通用汽车JIT供应商物流评审标准解析（SQE）
◆供应商管理库存（VMI）-某著名企业VMI协议实录分析◆华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析/
集货配送（Milk-Run）管理方法
◆使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
◆存量管制--inventorymanagement
◆需求预测、物料计划与库存控制原理/四大策略
◆青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程实例
◆长虹采购订单模式实例分析----
大陆标准/通用物料采购/海外leantime长物料采购
◆安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
◆安全存量三种设定方法
◆ABC控制法--warehousemanagement
◆长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系
◆库存量降低五大方法
◆库存周转率定量计算
◆提高库存周转率的途径
尾声：当头棒喝—捅破窗纸
1．结合公司实际情况通过学员体会分享
2．讲师点评
3．实践/活用所学五步
讲师介绍---雷卫旭：
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京时代光华签约讲师．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问.曽任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的物料采购管理经验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好物料计划控制》系列丛书和北京时代光华出版管理光盘，特别是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集团供应链管理项目(精益
/JIT-生产/物料计划/采购）.“寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中”,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受好评.。
订单生产过程流程图
入库前 采购物
验收
料验收
拆分流 程单
生产流 程单物 料确认
入库并 备料
退货并重 新采购
展开图 并编号
日排产 计划
控制计划
来料检验
合格
不合格
生产
发料
流程单物料 收发跟进
半成品入 库验收
按流程单验 收半成品
半成品出 库
本成品外 发加工采 购
领料 生产
过程检
半成品 半成品检
验
按备料程序执行采购（外加工）回厂验收流程
职能 部门
流程 客户
业务
订单需求 接单
沟通 图纸
订单生产过程控制流程图（正常生产）
厂办
仓库 采购 PMC 合格
工程
生产
按图纸制 作样板
质检 按图检验
确认
合同评 审
订单评
签审
库存及物 采购下
排产
审表
跟踪
料需求
单周期
计划
磨具设 备满足
生产周 期及计
ห้องสมุดไป่ตู้
质量风 险控制
下单 备料
生产订单
签审
按库存 申购物 料
需求采 购
出货
确认款项 和物流
跟客户沟 通出货款 项和物流
通知业务 出货并签 审出货单
成品入库 和出货
包装方式及 包材费用
流程单销单 及计划跟进
成品生 产及包
成品检 验
PMC经典培训资料
ABC类分类
ABC类分析法简单说法就是：重要的少数，不 重要的多数。 采取ABC分类的主要作用分为三点： 1：对销售计划可做客户分类的管理。
2：可做采购对供应商的分类管理。
3：可做生产计划及物料备货的管理。
如何进行ABC类分类
可根据营销年度或连续3个月的销售量作为依据 进行分析。 A类：占销售总量50%以上的产品。 C类：占销售总量20%以下或订单生产产品 B类：除A类与C类以外的产品
异常发生后处理方法
其它不可预知的异常 1.停电同样对生产进度有影响，同样要进行适当的调整。 2.人员流失同样影响生产计划，也要加以适量调整 3.刮台风等自然灾害，导致不能正常生产时，计划也要适 量调整。
影响交期的沟通
针对出现以上异常，生产计划调整后，而车间进度 满足不了，影响成品发货时，可对紧要的产品先排 产生产，争取生产时间。
良好的物料管理者应该具备哪些职能
一：适时 在需要使用的时候及时的供应物料，不停工待料，也不 过早的送货存放仓库积压资金 二：试质 对厂商送来的物料和仓库发出去生产的物料，品质都要 符合要求 三:适量 请购的数量要控制适当，不会发现少料或多请购
物料的ABC类控制
物料的ABC类，可根据采购周期及 金额比例的大小做分类依据
异常发生后处理方法
临时增单/插单/减单 1.临时增单/插单生管要考虑人/机/物是否均衡，是否 对其它物料完工有影响，确保生产秩序和工作秩序 的稳定 2.减单时生管要考虑调动计划补充产量，保证饱和的 工作任务。
异常发生后处理方法
机器故障
1.机器出现故障时生管要了解机器异常的原因和影响 生产程度，灵活的进行调整 2.机器维修运行正常后，应考虑延伸工作时间完成计 划
精益生产排产6大要素
精益生产排产六大要素生产排程，是指将生产任务分配至生产资源的过程。
在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排各生产任务的生产顺序，优化生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。
从而优化产能，提高生产效率，缩短生产周期。
排产六大要素：1.销售订单需求此要素是根本，是编制生产排程的首要条件，所以销售订单要搞准确，包括预测都要做到有根有据，我们的原材料订购需要一定周期，所以我们通常要求销售一个月需求是正式订单，还有两个月计划是预测。
2.材料准备到位材料准备到位，也就是要避免“巧妇难为无米之炊”的事情发生，这是供应链中的重要环节，需要我们制订精确的购买计划和到料计划。
3.库存储备合理精益生产讲究库存合理性，要控制成本，提高效率。
库存要受控，一方面不让客户停线，另一方面不能过剩，不能呆滞，包括原材料和成品。
4.设备模具完好设备模具是战斗用的武器，它的完好性决定着我开产是否顺利，是否有高产出和高品质，所以这个保证一定要做好。
5.人员配备恰当人是一切活动的中心，生产人员、技术人员、管理人员的配备要合适、合理，要人人有事做，人人可创造价值，我们强调“安全、质量、成本”，就是靠这样的团队去完成的。
6.产品工艺正确这一条，也是排产的重要条件之一，我们讲生产，工艺路线要正确，作业指导书要规范，产品质量要有保证，要设计合理，图纸正确，标准清晰，参数稳定。
生产排程的依据和原则：1.生产订单供不应求时排程要求和原则：调查产品瓶颈限制产能工序为依据，以边际利润高为导向排产。
2.生产订单供过于求时排程要求和原则：以成本优先原则，以市场及客户满意度为导向排产。
有效控制插单、急单、补单五种措施
有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
生产排产方式
生产排产方式生产排产是企业制定生产计划的重要步骤，是产品整体计划、订货、原材料供应、物料进料、机加工、组装、检测、包装等全过程的把握和控制，所以是必不可少的。
排产方式也很重要，可以根据订单量和客户的需求，选择上述的各种方式来排产，以更好地满足客户的需求，实现企业的目标。
常用的生产排产方式主要有先进先出FIFO、最近期限法（LPT）、紧急度优先法（EPT）、权重优先法（WPT）、定期排程法（SCH）等。
先进先出FIFO法是指生产排产中采用先进先出的原则，即先接收的订单优先安排生产，受订时间越早，则先安排生产。
优点在于受订关系比较明显，容易管理，查询索引。
缺点是依赖人工干预，浪费时间，生产周期长。
最近期限法（LPT）是指根据订单交付期限考虑生产优先级，把具有较紧迫的订单优先安排生产，交期越近优先级越高，生产计划如果超出最紧迫交期，必须选择其他方法。
优点是可以及时处理紧急事务，保证订单准时交付。
缺点是难以全面考虑资源分配，容易出现突发情况，影响生产效率。
紧急度优先法（EPT）是指根据定单紧急度考虑生产优先级，把优先级高的订单放在前面，优先安排生产，可以根据订单的不同紧急程度更精确灵活地安排生产计划，使资源更合理地分配，提高生产效率。
缺点是需要人工评估紧急度，容易出错，有一定的误差。
权重优先法（WPT）是指根据每件定单的权重决定生产优先级，将权重高的定单优先安排生产，可以充分考虑资源的分配，充分发挥生产力，有效提高生产效率。
缺点是权重评估困难，容易出现偏差。
定期排程法（SCH）是指根据定期的时间周期，将订单安排到一个固定的时间段内生产，使紧急和一般订单平衡安排，同时考虑生产资源分配，有效提高生产效率和质量。
缺点是安排灵活性差，不太利于应对突发情况。
制造PMC如何有效梳理生产计划和物料控制的ERP系统数据
制造PMC如何有效梳理生产计划和物料控制的ERP系统数据提起PMC，很多制造企业的管理者都能说出个一二三，例如：PMC由PC、MC 组成，PC生产计划、MC物料需求。
说起来PMC管理好像非常简单，但是很多企业总是感觉存在很多问题：这边库存高企，货仓叫爆仓；那边生产时常叫欠料停拉；业务总是抱怨订单甩期，失信于客户；财务统计呆滞库存很高，资金占用高。
其实原因就在于PMC管理非常不简单，企业的PMC管理职能不全，管理不细等造成的。
PMC对制造企业的作用在于通过PC、MC完善各项职能，实现生产的龙头，指挥和管控中心的角色，通过生产计划编排，产能计划评估，物料需求和交货计划，借助ERP系统或计划工具形成一套高效的PMC管控体系，实现有效的细节管控及进度管控，才能真正发挥PMC的作用。
先来给大家讲下，大家都听过或知道的：1.何谓PMC：PMC，英文Production Material Control的缩写，意思是生产计划及物料控制PMC是企业生产及物料运作的总调度，其运作的好坏对企业利润有极大影响。
其主要分工及主要职能如下：PMC职能分工2.PMC在企业组织架构位置：最好是PMC作为独立的一级部门跟生产部并列归属常务副总或运营副总管辖。
PMC在组织架构位置3.高效的PMC管控体系是精益化的，需要有先进的PMC组织、完善的业务流程、高效的信息系统作为基础，重点在于过程控制，最终实现组织目标。
精益化PMC蓝图4.PMC还要做到四大角色（生产调度、生产控制、物料控制、内部协调），才能实现对制造企业运营实现有效管控。
生产调度生产控制物料控制内部协调以上内容很多PMC管理方面的书籍或培训都有讲到。
很多人参加几千块一次的PMC管理培训，或者看了两本PMC管理方面的书籍，就认为PMC很简单，PMC不就是编排下生产计划，算下物料需求吗？其实PMC重点是在于将生产计划、产能计划、物料需求计划、物料交货计划如何通过PDCA有机结合起来，互相影响，及时滚动更新调整，如何确保机器设备人力等能够满足订单需求，如何控制物料“三不”--不断料、不囤料、不呆滞，减少库存资金占用及不良库存（呆滞、不良等），这些都需要找到适合公司模式的算法机制和实操的细节处理及管控。
物料需求计划与控制
有什么？在途材料 仓库库存报表
文
根据生产排期安排 每一个物料的需求情况 ；下单日期和需求日期
文本 文本
采购计划
每一个采购材料的需求数量； 采购周期和到货日期
4
MRP的控制
ABC物料的控制方法： A类 品种小，资金占用比例大，主要指大宗物料。总部会订立框架合 同，工厂自行控制到货，采购员可根据生产需求和运输时长设定合理 到货时间和数量，使得工厂库存水平低 B类 介于A C 之间的物资 ，主要常规用包材类。采购严格按照需求计划 进行采购。 C类 品种繁多，资金占用比例小的物资，主要是香精香料。。在采购 时可以看仓库库存、车间库存和在途量的可用时间。 纸箱类，供货时间较短，且供应商距离近，一般计算四个周的需求。
利用输入信息实现各计划时间段（即计划周期）的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生 产订单）
MRP的地位：
是生产管理的核心，它将主生产计划排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采 购计划
6
什么时间到货？（到 货周期）
1
要生产什么？生产多少？ （主生产计划获得）
何时开始采购？ （考虑库存周转 率）
单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平
衡。
MPR的来源：
主生产计划
物料需求计划
将主生产计划 中的产品转换 为其构成的零 件和原材料的 需求。
例子：主生产计划排产原味圆柱奶糖(2.5kgx4) 1120件
2
物料需求计划的作用
1 基本作用
内容
内容
2 地位
3 解决的问题
作用和地位
：
MRP基本作用是：
5
要解决 的问题
4 3
2
要用到什么？（由 BOM单获得）
PMC管理制度（5篇可选）
PMC管理制度（5篇可选）第一篇：PMC 管理制度生产计划管理规定为更好的促进供应链高效运转，对各部门作以下规定：一、PMC PMC 按照销售订单要求做好生产排产计划及缺料采购计划，并监督生产过程及来料合格入库，确保按照交期发货。
第二天的计划必须在前一天的中午13点前下发至各相关部门。
如在此过程中出现因个人疏忽导致生产计划延误执行及交付则罚款100元二、工艺部订单BOM 制作必须保证准确性，如信息不准确，发现一次对相关责任人进行罚款100元，主管负连带责任罚款50元。
三、仓储部保证所有库存数量的准确性，物料质量的合格性，发料的及时性；如发现信息不准确，在不影响生产计划前提下，对责任人提出警告并即时整改，如信息不准确导致生产计划延误则责任人罚款100元并对主管罚款50元.四、采购部保证物料按照约定交期合格入库，在不影响生产交期的情况下出现延误则公告批评，如交期影响生产计划的执行则对责任人罚款100元，采购主管罚款50元。
五、品管部保证物料及成品检验的及时性、准确性、权威性。
按照生产计划的排产有序对物料及成品进行检验，如影响生产计划的执行则按规定对责任人罚款100元，主管罚款50元。
六、生产部按照PMC 所制定生产计划，编制部门内部排产计划且用看板管理，PMC根据看板信息分工序进行查验生产进度。
遇到影响生产进度的特殊事件需提前沟通解决，如因推诿扯皮等原因产生的延误交付则对责任人罚款100元，主管罚款50元。
七、打包发货组按照发货通知书的要求准备所有打包准备物料，并安排打包，保证随机部件的正确性，完整性；按照发货通知要求时间，按期按质完成打包工作，保证按时发货，因客观原因无法按期完成，需及时沟通解决，如因懒惰或推诿扯皮等原因造成的延误，则对相关责任人每人罚款100元。
第二篇：pmc生产与物料控制（Product Material Control）● 什么是生产与物料控制（PMC）？PMC控制的目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。
生产计划与物料控和订单管理
×
1
08
6DK08A013-000100000
21908133400000
5*9铆钉304料
×
1
注：选项序号与物料清单相一致，另打“√”为可选项，打“×”为不可选项。
举例说明(二)
CZH30执手明细表
生产计划
计划要素 产能评估 计划原则 制定方法 生产类型
计划要素
生产周期 产能
产能评估
产能评估的意义 产能评估的方法 产能评估的内容
计划原则
交货先后的原则 客户分类的原则 产能平衡的原则 工艺流程的原则
制定方法
产能状态 重要程度 订单交期 生产场所 编排初稿
生产类型
PMC与PM、MPS的区别
定义 PMC是指生产与物料控制。 PM是指项目管理 ,即在限定时间、预算内按规定的质量标准完成 的一次性任务。 MPS是指主生产计划，即在确定每一具体的最终产品在每一具体 时间段内生产数量的计划。 范围
部门组织架构图
PMC
PC
MC
跟单
PMC的工作流程
1、销售订单-PMC部-MC-物料需求分析-核查库存-物料计划与请购-PC编制生产计划-生产进度跟踪 2、工作重点是：对订单生产和采购进度进行跟催，保证生产不停工待料也不会延误交期。保证合理的库存量，以缩短订单交期，降低成本。
来料品质 交货时间 生产周期
安全库存控制
生产平衡 缩短交期 降低成本
生产损耗控制
方法 意义
物料分类
主料 辅料 包材
举例说明(一)
6DK08A013-000100000宽槽支撑标准配置表
序号
主件品号
配件品号
配件品名
生产计划与物料控制
生产计划与物料控制1. 引言生产计划和物料控制是现代企业运营中非常重要的环节。
生产计划指的是根据市场需求和企业资源情况，制定合理的生产计划以实现生产目标。
物料控制则是在生产过程中，对物料的需求、采购、存储和使用进行统一管理，以确保生产计划的顺利实施。
本文将从生产计划和物料控制的定义、流程、影响因素等方面进行探讨，并介绍一些常用的生产计划和物料控制方法。
通过对这两个关键环节的深入了解，能够帮助企业更好地管理生产活动，提高生产效率。
2. 生产计划的定义与流程2.1 定义生产计划是根据销售需求和生产能力，制定的生产活动的时间表和资源分配方案。
它涉及到生产的各个方面，包括生产数量、生产时间、生产工序、生产设备和人员等。
2.2 流程生产计划的制定通常经过以下几个步骤：1.需求分析：了解市场需求和客户订单，确定生产产品的种类、数量和交货时间等。
2.资源评估：评估企业的生产能力，包括设备、人力和原材料等资源，以确定能否满足市场需求。
3.制定生产计划：根据需求分析和资源评估的结果，制定合理的生产计划，包括生产数量、生产时间、生产工序和排产等。
4.执行生产计划：按照计划进行生产活动，监控生产进度和质量，确保按时完成生产任务。
5.跟踪与调整：根据实际生产情况，对生产计划进行跟踪和调整，及时应对生产中的问题和风险。
3. 物料控制的定义与流程3.1 定义物料控制是对企业物料需求、采购、存储和使用等环节进行规划和管理，以保证生产计划的顺利进行。
它主要包括以下几个方面：•物料需求计划：根据生产计划和库存情况，确定物料的需求量及采购时间。
•物料采购：根据物料需求计划，进行供应商选择、采购谈判和合同签订等操作。
•物料收货：对收到的物料进行检验和入库，确保物料的质量和数量符合要求。
•物料存储：对入库的物料进行分类、标识和存储，以便于管理和使用。
•物料使用：根据生产计划和工艺要求，将物料送入生产线进行加工和组装。
•物料盘点：定期对库存物料进行盘点，核实实际库存与系统记录之间的差异。