流程管理办法
流程制度管理办法
为明确 XXX 公司(以下简称“公司”)流程制度体系的建设及管理规范，维护流程制度体系的严肃性和规范性，依据《流程制度管理政策》，制订本办法。
本办法针对公司所有流程和制度，合用于 XXX 公司辖属的所有业务板块和职能中心。
本办法所指流程为对持续、反复进行的作业和管理活动进行描述的工作步骤和程序，主要以流程图及审批链的形式呈现。
本办法所指制度为所有要求流程角色或者岗位共同遵守的方向策略或者行动准则的统称，包括但不限于：章程、政策、方针、制度、办法、规定、标准、操作流程、操作规范以及其他指引性文件，主要以文本形式呈现。
运营管理部为公司流程制度体系的统筹管理部门，主要负责：(一)制定公司流程制度体系的管理规范；(二)统筹公司所有流程或者制度的全生命周期管理；(三)负责跨业务板块及职能中心体系冲突的协调；(四)负责监督并管理公司各业务板块及职能中心体系建设进度。
体系负责人承担所负责功能模块或者职能模块对应流程制度体系的统筹管理工作，负责组织相应人员编制、检视及废止、优化工作。
流程制度经理是公司各职能中心或者业务板块流程制度体系的直接执行人，负责对应职能中心或者业务板块内所有流程制度体系的全生命周期管理。
流程制度监督员负责业务板块或者职能中心内部流程制度体系的执行情况的监督工作，对不按规定开展的工作进行整改，并负责业务板块或者职能中心内部冲突的处理。
公司流程制度体系按照体系维度分为五大类别，包括战略类、管理类、资源类、业务类及风控类。
体系维度下根据公司情况细分为 32 个功能模块，各模块指定相应体系负责人，原则上功能模块体系负责人应为公司首席合伙人及以上级别；功能模块根据公司情况进一步细分为 38 个职能模块，各职能模块指定相应体系负责人，原则上职能模块体系负责人应为公司一级合伙人及以上级别。
公司流程制度体系分类及属主界定详见附件一。
公司流程制度体系层级划分为四个层级，其中一级体系指对公司功能模块的整体管理规定，二级体系指某类工作的管理规范或者管理程序；三级体系指某事项的具体操作流程，四级体系指具体工作的详细操作说明或者详细标准。
企业业务流程管理办法
流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具,是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础.为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制,建立运营的业务流程管理机制,依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。
第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。
第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理.第二章建立流程管理办法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：(一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；(二)坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；(四）坚持从简、有效原则,保证流程的可操作性；(五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。
第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则：1)全面系统的原则.导入先进流程管理理念,涵盖所有业务领域,按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定,自上而下建设业务流程体系.总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作.2)统一规范的原则。
统一架构、统一模板、统一方法、统一步调,确保业务流程重要度、颗粒度一致,形成标准、规范的业务流程体系.3)实用效能的原则.从实际出发，体现中国石化管理特点,满足经营管理需求.突出重点，明确关键要素,合理控制成本,提高工作效率。
4)积极稳健的原则。
公司财务审批流程管理办法
***************集团总经办[2020]1208号财务审批流程管理办法【原则】一、费用合规原则报销事由必须真实，有原始票据支持，票据合规、真实、合法，对不合理、不合法、不真实、不合规的原始票据不予报销。
二、票据真实原则票据是账务处理的凭据，需要真实，合规，合法。
1、原始发票必须要有对方单位的印章，不得臆造、涂改，不得伪造发票。
2、报销所需照片资料需带拍摄时间、地点，如水印相机。
3、所有请示必须有微信/钉钉等等请示截图，付款转账必须要转账截图。
三、费用就低原则费用报销单据金额与报销标准不一致，执行就低原则报销。
四、事前申请原则日常出差和招/接待必须事先微信或钉钉申请，公司领导审批后执行，未经事前审批一律不得报支。
五、发票规范原则根据账务处理需要，提供发票抬头应为公司全称，不允许出现公司简称或个人，否则不予报销。
专票抬头：山东香怡尔智能科技集团有限公司普票抬头：山东香怡尔智能科技集团有限公司/山东香怡尔智能科技集团有限公司济南分公司，两者皆可。
六、入帐及时原则1、备用金核销：工厂备用金一周核销一次，行政备用金一周核销一次，无特殊情况，不得延迟核销。
2、借款核销：运维、安装核销周期为一周，需要钉钉上截图，纸质票据月底交财务审核，无特殊情况，不得延迟核销。
3、垫付报销：按周报销，每周二/周五打款已审核通过款项。
4、票据在60天内不报销的，不再有报销时效，等于自愿放弃报销。
【报销】1、报销流程2、报销标准（1）住宿费：低于标准实报实销；高于标准按标准报销。
招商/职能部：100元/人，两人标间120元/2人； 运维部：80元/人，两人标间100元/2人； 商务部：120元/人，两人标间200元/2人。
安装/售后部：单间：北上广深120元/人，其他城市80元/人，5A 景区城市100元/人；两人标间：北上广深160元/2人，其他城市100元/2人，5A 景区城市120元/2人；随同总经理出差的，与总经理标准齐同；特殊情况，经申请批准后执行。
流程制度管理办法
流程制度管理办法流程制度管理办法第一章总则第一条意义和目的为规范流程管理工作，提高组织效率和管理水平，制定本办法。
第二条合用范围本办法合用于本单位内所有涉及流程管理工作的部门和人员。
第三条基本原则坚持依法、依规、依纪办事，坚持与时俱进，创新发展，注重实效，以客户为中心。
第四条术语定义1. 流程：指一系列有序的工作活动，以完成某项特定工作为目的。
2. 流程管理：指对流程进行全面、系统、科学的管理和优化，以提高业务效率和质量。
3. 流程优化：指通过对流程的评估、分析、设计和改进，达到提高工作效率和质量的目的。
第二章流程管理第五条流程管理的组织方式1. 在流程设计、实施和改进过程中，应遵循流程管理的基本原则。
2. 流程管理由专门机构负责。
3. 流程管理机构应该制定具体的管理规定和制度，明确各部门和人员的职责和权限。
第六条流程管理的程序1. 草拟流程方案2. 流程设计3. 流程实施4. 流程改进第三章流程制度管理的具体操作第七条部门流程管理制度1. 部门应制定部门流程管理制度，明确部门的流程管理职责和权限。
2. 部门流程管理制度应当包括流程设计、实施和改进的程序和规定。
第八条流程文档管理制度1. 流程文档管理制度应包括流程编制、修改、审批和发放等流程环节。
2. 流程文档管理应具备可操作性、易操作性和稳定性三个要素。
第九条流程评估制度1. 流程评估应以客户要求为基础，针对性强。
2. 流程评估的结果应该具有实际指导意义，且需要对流程进行修改和完善。
第四章流程管理的质量控制第十条流程管理的质量控制1. 流程管理需要进行定期、有计划地审查和内部评估。
2. 在流程管理过程中应当设计检查点和质量控制点，确保流程的质量。
第五章附件1. 部门流程管理制度范本2. 流程文档管理制度范本3. 流程评估制度范本第六章法律名词及注释1. 《中华人民共和国行政法》该法规定了行政管理、行政行为、行政机关等相关内容。
2. 《企业信息化战略规划管理办法》该办法规定了企业信息化战略规划的制定、实施和管理。
流程管理的管理办法
流程管理是指通过优化和管理组织内部的业务流程，提高工作效率、质量和客户满意度。
以下是一些流程管理的管理办法，可帮助企业优化流程，实现更好的业务结果。
1. 流程识别与分析：识别并理解关键业务流程，包括输入、输出、活动和参与者。
通过流程分析，确定瓶颈和改进机会，为流程管理奠定基础。
2. 制定明确的流程目标：设定明确的流程目标，包括效率、质量和客户满意度等方面。
确保流程目标与组织的战略目标相一致，并能够进行衡量和评估。
3. 流程设计与重塑：基于流程目标，重新设计和重塑业务流程。
采用流程图、价值流映射等工具，优化流程步骤和顺序，简化冗余环节，提高工作效率。
4. 角色和责任分配：明确各个环节和参与者的角色和责任。
确保每个人都了解自己的职责，并明确沟通和协作的方式。
5. 流程执行和监测：确保流程的正确执行，并建立有效的监测和控制机制。
通过关键绩效指标和流程监控工具，及时发现问题和异常，并采取纠正措施。
6. 自动化与技术支持：考虑使用信息系统和自动化工具来支持流程管理。
通过软件应用、自动化设备等技术手段，提高流程的可靠性和效率。
7. 持续改进与创新：建立持续改进的文化，鼓励员工提出改进建议和创新想法。
通过反馈和经验分享，不断优化流程，实现效率和质量的提升。
8. 培训与能力发展：为员工提供必要的培训和能力发展机会，使其具备流程管理的知识和技能。
建立培训计划和学习机制，持续提升员工的流程管理能力。
9. 流程沟通与协作：加强流程相关人员之间的沟通和协作。
建立跨部门的合作机制，促进信息共享和问题解决，确保流程畅通和协同。
10. 绩效评估与奖励机制：建立流程绩效评估和奖励机制，激励和奖励流程改进的成果。
根据流程目标和绩效指标，评估个人和团队的绩效，并进行相应的奖励和认可。
总之，流程管理的管理办法需要从流程识别与分析、制定明确的流程目标、流程设计与重塑、角色和责任分配、流程执行和监测、自动化与技术支持、持续改进与创新、培训与能力发展、流程沟通与协作以及绩效评估与奖励机制等多个方面进行综合考虑和实施。
流程管理办法
流程管理是指对企业内部工作流程进行优化、规范和监控的管理过程。
下面将介绍一些常见的流程管理办法。
一、流程设计与规划1. 流程分析：对现有流程进行全面分析，识别瓶颈、冗余和改进机会。
2. 流程设计：根据分析结果，重新设计和优化流程，确保流程能够高效、顺畅地进行。
二、流程标准化与文档化1. 流程标准化：制定统一的流程标准和规范，确保各个环节按照相同的标准进行操作。
2. 流程文档化：编写清晰明确的流程文档，包括流程图、操作手册等，方便员工理解和遵循。
三、角色与职责定义1. 角色明确：明确定义每个岗位或团队在流程中的角色和职责，避免职责不清和重复工作。
2. 职责分配：合理分配和协调各个角色之间的工作职责，实现流程的有效协同与衔接。
四、流程执行与监控1. 流程执行：确保流程按照规定的步骤和要求进行执行，提高工作的一致性和可靠性。
2. 流程监控：建立流程监控机制，跟踪和监测流程执行情况，及时发现并解决问题。
五、自动化与技术支持1. 流程自动化：借助信息技术和工具，将流程中的重复和繁琐工作进行自动化处理，提高效率和准确性。
2. 技术支持：为流程提供必要的技术支持和系统平台，方便员工进行流程操作和信息共享。
六、培训与沟通1. 流程培训：向员工提供相应的培训和指导，使其了解和掌握流程规范和操作方法。
2. 流程沟通：通过定期的流程会议或沟通渠道，与相关人员交流和共享流程改进意见。
七、持续改进与创新1. 流程评估：定期对流程进行评估和检查，发现问题和改进空间，并采取相应的改进措施。
2. 创新思维与实践：鼓励员工参与流程改进和创新，推动流程管理的不断优化和演进。
八、流程整合与协同1. 流程整合：将不同部门或团队的流程进行整合和协同，消除流程间的障碍和瓶颈。
2. 跨部门协作：建立良好的跨部门沟通和协作机制，提高流程协同效能和工作效率。
九、风险管理与合规性1. 风险识别与评估：对流程中可能存在的风险进行识别和评估，制定相应的风险管理措施。
流程管理办法
流程管理办法一、引言流程管理办法是指企业或组织为了提高工作效率和质量，规范和优化工作流程而制定的一系列管理措施和方法。
流程管理办法的实施可以帮助企业建立高效的工作流程，提高工作效率，降低成本，提升竞争力。
本文将介绍流程管理办法的一般步骤和具体实施方法。
二、流程管理办法的步骤1. 确定流程目标：在制定流程管理办法之前，首先需要明确流程的目标和期望的结果。
这可以通过与各相关部门和员工进行沟通和讨论来实现。
目标的明确性可以帮助企业更好地制定流程管理办法，并评估其实施效果。
2. 流程分析与优化：在确定流程目标后，需要对现有的工作流程进行全面的分析和评估。
这可以通过流程图、数据分析和现场观察等方法来实现。
分析的目的是发现工作流程中的瓶颈和问题，并提出相应的优化方案。
优化的目标是提高工作效率、降低成本和减少错误。
3. 制定流程管理办法：在流程分析和优化的基础上，需要制定具体的流程管理办法。
这包括明确工作流程的各个环节、责任人和时间节点，制定相应的工作指导和标准操作程序。
流程管理办法的制定需要充分考虑各个环节的依赖关系和协同配合，确保整个流程的顺畅进行。
4. 流程实施与监控：流程管理办法的实施是流程管理的核心环节。
在实施过程中，需要对流程的执行情况进行实时监控和反馈。
这可以通过流程管理系统、工作日志和绩效评估等方式来实现。
监控的目的是及时发现问题和偏差，并采取相应的纠正措施，确保流程的顺利进行。
5. 持续改进：流程管理办法的实施是一个不断优化和改进的过程。
在实施过程中，需要不断收集和分析流程数据，评估流程的效果和改进的效果。
根据评估结果，可以对流程管理办法进行调整和改进，以进一步提高工作效率和质量。
三、流程管理办法的具体实施方法1. 制定标准操作程序：针对每个工作环节，制定相应的标准操作程序。
标准操作程序应包括具体的工作内容、工作顺序、工作标准和验收标准等。
标准操作程序的制定可以帮助员工明确工作目标和要求，提高工作效率和质量。
流程管理办法
流程管理办法第一章总则为强化、规范xx公司（以下简称“公司”或“矿业公司”）及所属各部室、部门流程的管理，确保内部运营和管理的一致性，逐步实现由职能为中心的传统管理模式向以流程为中心的管理模式转变，依照《中华人民共和国公司法》等国家有关法规、公司章程及相关管理制度，结合公司实际，制定本管理办法。
公司各部室、部门应依据本管理办法，结合实际，制定相关流程；公司所属各单位（含子公司）应参照本办法执行。
第二章流程体系的层次流程的作用是对管理制度、部室、部门权责在操作层面上的细化，建立流程体系是公司基础管理工作的重要组成部分。
根据公司章程等相关规定，结合公司战略定位与管控需要，将流程体系划分为以下三个层次，即：一、决策管理流程二、业务流程三、支持流程决策管理流程是指通过指挥、控制、协调来保证业务流程和支持流程正确进行，确保公司的持续经营与发展，在公司运营中发挥着方向性和资源配置的功能。
主要包括：一、战略规划与控制类。
包括发展战略制定流程及战略实施管理流程等；二、财务规划与控制类。
包括预算管理流程以及决算管理流程等；三、内部控制及风险管理类。
包括内部控制流程及风险管理流程等；四、审计类。
包括内部审计流程及外部审计流程等。
业务流程主要是指直接实现组织目标且直接使资源产生价值增值的流程。
主要发挥着增值、收入增长及成本控制等功能。
业务流程主要包括十二大类：一、计划及统计管理类；二、采购管理类；三、生产管理类；四、营销管理类；五、物流管理类；六、业绩管理类；七、对外投资管理类；八、项目管理类；九、资产管理类；十、研发与技术创新管理类；十一、安全与节能环保管理类；十二、其他类。
支持流程是指为组织的决策管理流程和业务流程的顺利实施提供支持的流程，它是通过提供支持来改变主导业务流程的投入产出比，间接实现增值。
主要包括：一、行政管理类；二、人力资源管理类；三、财务管理类；四、企业信息化管理类；五、质量管理类；六、企业文化类；七、公共关系管理类；八、相关利益者关系管理类（如：供应商关系管理以及客户关系管理等）；九、其他类。
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流程管理办法1 范围本标准规定了某某烟草专卖局（公司）流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。
旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。
本标准适用于市局（公司）各级、各单位（部门）的所有流程管理。
2 规范性引用文件下列文件对于本标准的应用是必不可少的。
凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本标准。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本标准。
GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册Q/PZHYC 1003 精益管理手册3 术语和定义3.1企业流程enterprise process实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。
3.2流程process将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。
注1：从另一角度讲，流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。
在企业管理中，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。
注2：在ISO9000标准中，process译成过程。
中文的流程和过程有別，例如：“统计过程控制”而不是“统计流程控制”；“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”；“流程优化”而不是“过程优化”…。
过程或流程的结果是都是产品，前者关注的重点是结果（如增值），后者注重的重点是过程的细节，如物质流、信息流、价值流。
3.3流程图flow-process diagram以特定的图形符号和文字说明，表示流程的图。
注1：在企业管理中，流程图主要用来说明某一过程。
这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。
注2：流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。
作为管理诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。
注3：流程图有时也称作输入-输出图。
它直观地描述一个工作过程的具体步骤。
流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。
这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。
注4：流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。
但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。
流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。
3.4流程管理process management对流程（3.2）进行识别、描述、系统分析、优化或再造，以及监控等一系列的活动。
注：从另一角度讲，流程管理包括对流程图的建立、编写、发布、维护、变更、优化和监控等活动。
3.5关键过程key processes为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
3.6价值创造过程value creation processes为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。
注：价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关方带来实际的经营结果。
3.7支持过程support processes支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。
注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。
这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。
组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。
3.8业务流程business process以面向顾客直接产生价值增值的流程。
3.9管理流程management process为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
注1：按照某某烟草实际，烟叶生产经营、专卖管理、卷烟营销、物流配送四大板块的流程划分为业务流程（3.8），其他综合板块划分为管理流程。
但按部门来划分流程管理属性，互相之间有交叉，在本组织的实际工作中，不严格区分。
注2：企业内的一切流程管理都以实现企业目标为根本，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源，控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
4 管理职责4.1 市局（公司）标准化委员会指定标准化委员会办公室（设在企管科）全面负责流程管理体系建设，相关单位（部门）参与各板块流程的编制、评审、修订和持续改进等工作。
4.2 市局（公司）企管科负责流程体系文件的发布和维护，负责流程在执行过程中问题收集和解释。
4.3市局（公司）各业务板块、各相关单位（部门）的负责人，负责根据市局（公司）的流程管理原则，制定和优化本单位（部门）的业务流程建议，并对流程的执行情况进行监控，在企管科统一安排下参与有相关部门主持的有关本单位（部门）有关流程新增或变更的评审。
5 管理原则5.1 总要求流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控等管理，应遵循以下五个原则：a) 坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；b) 坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；c) 坚持流程体系与企业标准体系、制度体系相匹配，流程体系是企业标准体系、制度体系建设的基础，企业标准体系、制度体系是流程体系运行的保障；d) 坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性；e) 坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
5.2 建立流程体系的原则建立业务流程体系应遵循以下四个主要原则：1) 全面系统的原则导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业务流程体系。
总体规划、科学实施，统筹协调企业标准化、内部管理制度修订、管理信息化工作。
2) 统一规范的原则统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。
3) 实用效能的原则从实际出发，体现烟草行业和本企业管理特点，满足经营管理需求。
突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。
4) 积极稳健的原则流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细化措施，努力推进流程体系建设。
“先试点、再推广”，总结经验，逐步推进，不断提升，稳健有序。
6 流程管理操作过程流程管理操作过程包括领导决策、构建流程体系框架、编写流程结构图、流程文件、发布实施、检查改进等过程，详见附录A：流程管理操作流程。
7 流程的特性、分类、分级和编码7.1 流程的特性流程特性包括以下六个：a) 目标性：有明确的输出（目标或任务）。
b) 内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”c) 整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
d) 动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
e) 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
f) 结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
7.2 流程的分类流程按不同的分类方法有不同的分类：a) 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别，术语见3.8、3.9。
从总体情况讲，烟叶生产经营、专卖管理、卷烟营销、物流配送四大板块的流程为业务流程，其他综合板块的流程划分为管理流程。
b) 流程按其直接创造价值与否，分为：价值创造过程（流程）、支持过程（流程）。
总体上与业务流程与管理流程对应。
c) 流程按其在企业管理过程中的重要程度（为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献），分为：关键过程（流程）、一般过程（流程）。
d) 流程按其对组织的企业管理影响程度、作用大小，分为：——企业核心流程：涉及市局（公司）烟叶生产经营、专卖管理、卷烟营销、物流配送等主营业务板块主要经济技术指标完成和顾客满意、企业信誉、企业形象的流程，以及涉及企业关键绩效指标完成的关键过程（流程）。
——日常运行业务流程：除了市局（公司）核心流程为，各部门业务流程与管理流程中其它流程。
——临时性流程：在日常运行业务流程中，临时性的、不直接或暂不直接构成企业标准体系的流程。
e) 结合烟草商业和某某烟草实际，按业务板块又分为：——烟叶板块流程（YY）：含烟叶生产经营、烟叶生产技术推广、烟叶营销、现代烟草农业建设等。
——专卖板块流程（ZM）：含烟草专卖的证件、市场、案件、综合管理，含内部专卖管理等。
——卷烟营销流程（JY）：含卷烟营销的采供、市场、品牌、网建等。
——物流板块流程（WL）：含卷烟仓储、分拣、配送等。
——综合板块流程（ZH）：除上述“四大”板块外的流程。
为便于归类管理，市局（公司）按现有职能部门分流程，包括：办公室、企管科、人劳科、政工科、财务科、审计办、投资科（除了烟基建设）、法规科、监察科、安保科、信息中心、成都办事处等部门归口管理的流程。
7.2 流程的分级市局（公司）按照行业特色和本企业实际，将流程分为以下三级：a) 一级流程：各板块流程一级分类名称。
b) 二级流程：各板块流程一级分类中的子类名称。
c) 三级流程：各板块流程的组成部分，均对应有二级、一级流程名称。
注：某某烟草规定一级流程、二级流程是三级流程的分类线路图。
一、二、三级流程组成树状图。
所有一级流程包含了市局（公司）各业务板块的主要工作事项的表述，所有三级流程涵盖流程体系的所有流程，所有二级流程是一级、二级流程之间的分类桥梁。
7.3 流程的编码7.3.1 市局（公司）的流程编码按业务板块和分类编号编排，编号规则示例如下：图1 市局（公司）流程文件的编号规则7.3.2 暂未纳入市局（公司）流程体系的流程或临时流程，采用流程编号跟随对应文件编号加“LC”代码的方式编号。
8 流程编写规范8.1 流程文件要素市局（公司）的流程文件必须包含以下要素：a) 流程名称、流程编码；b) 流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括所有者、承担者、协助者等。
c) 流程边界：流程信息和活动的起点和终点，是不同流程之间的接口。