孙亚芳全球最伟大首席人力资源官的智慧与角色

孙亚芳：全球最伟大

首席人力资源官的智慧与角色

美国《财富》杂志公布2013年中国最具影响力的25位商界女性，华为董事长孙亚芳三年内第二次登顶这一榜单。现年57岁的孙亚芳在行事低调的华为集团中，近年来一直扮演着华为的“沟通大使”角色。最为华为首席人力资源官HRD，她在角色要求上的智慧体现在以下四大特征：

1、总是引用企业家任正非的话语来作为自己说话的依据，充当企业与员工关系紧密的催化剂，而不是做企业与员工之间的半导体或绝缘体，更不是充当矛盾催化剂。纵观多少HRD，员工面前讨好一番，老板面前讨好一番，时不时在老板与员工面前撒撒娇、放放炮以示在组织中的重要性，企图树立自己权威来履行HRD职责，这是一种无知的表现。HRD最大权力是组织成长与和谐，而不是在组织混乱中获取个人地位—以康生或江青模式来处理艰难曲折的人力资源事务（人力资源事务是用组织程序解决的而不是个人权威解决的）。

2、充当企业宏大愿景与员工吃喝玩乐小需求的连接桥梁，让员工实际需求对焦到企业发展目标上来。孙总总是把员工的牢骚、不满、逐利、懒惰与华为大气恢弘结合起来，让任总感到知音，让员工感到亲切。比如华为要求员工志在四方、心胸开阔，孙总要求行动扎实才能行得远、做好小事才能做好大事。

3、甘当幕后英雄让组织内人人都是英雄好汉，讲组织每个正能量的故事，充当组织轨道指路人，鼓励任何提意见的人与任正非直接沟通，不传话不节流不做组织秘密掌控人。孙亚芳在华为发展历程中的贡献、阅历、能量是任何其他人无可匹敌的。带领市场部集体大辞职，交出华为最有权利的市场部指挥权；团结内部骨干与外部专家共同设计华为基本法、人力资源管理体系，建立华为卓有成效的激励约束机制……吴春波老师讲过一段故事，专家与任总观点出现冲突，

甚至到了崩溃的边缘，孙总左右开弓把大家拉到会议桌前，经常用自己被任正非

臭骂的故事讲给大家，并谈自己的感受，鼓励众人分担任正非的压力……尽管如此，没有任何人听过孙亚芳的牢骚、不满，或任何让自己地位更特殊性的言辞。

4、做组织制度最坚定不移的执行者、监督人、铺路石，而不用自己的困难作为制度执行的挡箭牌、批判家、问题家。人力资源制度与企业文化的执行官，是充满智慧与技巧的，既不能强行贯彻引起反弹影响组织运行，更不能因员工阻力而停滞不前。华为人力资源制度充满了任正非关于如何治理企业发展战略的独

特思考与安排，缺乏通用性，理解难执行更能。孙亚芳都会始终如一地推动各方力量促成落地。孙亚芳与负责培训与思想工作的陈珠芳的当面对话：陈老师，我们不理解就直接拿文件念，说不定那些熟悉业务的人就能理解呢，再不行就让老板直接讲吧，我们边干边学，等到执行一圈了我们结合实际就完全理解了！执行是一场最具有学习力的实践。孙亚芳讲话与安排工作，从不用自己意见来说话，

而用组织制度来解释每个问题，也从员工与组织两个角度来说话。比如她解释员工们讲被告知的华为文化与感受到的华为文化差距大时，她说文化是每个员工来执行的，不是靠批评、观察出来的，华为请你来就是补足这个缺口的…

十年前，孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时给华为干部的8个字：

小胜靠智大胜在德

来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部。会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。

这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部优胜劣汰制度。要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。我们将提拔的干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。

例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责地传播捕风捉影的消息，这些情况公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。有这种毛病的人，得等他改正一、两年后，他变成一个负责的人，才可以纳入提升考核。不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开。后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。

干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。

我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评论，要聚集在那些提拔的干部身上，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。责任结果好，可以进入考察。

我们早就明确华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。我们要提拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔好些业务素质非常好，但责任结果不好的，担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。

公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的。因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。你最大的敌人就是你自己，说的也就是这个意思。

我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理加构，以及相适应的激励机制。

注重干部思想品德的进步，注重干部综合素质的成长，注重团队建设。创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由发展，为公司的长治久安做出贡献。西方公司已开始从泡沫经济破灭的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。

从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。▲