孙亚芳全球最伟大首席人力资源官的智慧与角色
65岁“华为女皇”孙亚芳：任正非背后的女人，真是个狠角色
65岁“华为女皇”孙亚芳：任正非背后的女人，真是个狠角色正当北风起，杏叶一地黄。
今年的冬天，真冷。
这种冷，不单单是指天气的寒冷，更是各方面遭遇的压力、变迁与寒冷。
前不久，荣耀从华为剥离出去。
任正非在送别会上说：我们处在一个伟大的时代，也处在一个最艰难的时期。
我们本来是一棵小草，这两年的狂风暴雨没有把我们打垮，艰难困苦的锻炼，过几年也许会使我们变成一棵小铁树。
铁树，终会开花的。
有人说，接连面临国外的制裁与打压，华为真的挺难，也许今年冬天是华为最最寒冷的冬天了。
事实上，还真不是。
按照任正非的想法，华为一直都在冬天里艰难求生。
这背后，是数十万人的坚守与死磕。
华为成立33年来，经历过无数次断臂求生。
而几乎每一次，都离不开一个女人的谋划和拍板。
这个女人就是：孙亚芳。
她被尊称为“华为女皇”，是任正非的最强搭档。
《2018中国最杰出商业女性排行榜》上，孙亚芳打败董明珠和李庆萍，登顶榜首。
围绕在她身上的标签很多：华为花木兰和“国务卿”、华为的救命恩人、全球50大最具影响力女性……不过，以上所有都抵不过这一点：孙亚芳是“最懂任正非的女人”。
左边是孙亚芳，中间是董明珠善解人意的女皇“让优秀的人，去培养更优秀的人”孙亚芳比任正非小11岁，都是贵州老乡，但两个人起初并不认识。
1987年，任正非在深圳龙岗，筹资2万块成立一个小公司。
而那时的孙亚芳，正在北京信息技术应用研究所当工程师，工作安稳，手捧“铁饭碗”。
任正非创业初期很困难，一个偶然的机会认识了孙亚芳。
并且，在孙亚芳的帮助下，任正非筹到一笔资金，好不容易渡过了当时的难关。
打过一次交道后，孙亚芳了解到华为的运行模式，觉得很有前景。
慎重考虑后，她摔碎铁饭碗，辞掉北京的工作，南下深圳，加入华为。
彼时是1992年，孙亚芳37岁。
一个中年女人，放弃北京的优厚待遇，到一个名不见经传的民营小企业，这份勇气和胆识，注定了孙亚芳不是普通的女人。
而且，孙亚芳毕业于当时八所国防工业院校之一的成都电子科技大学。
人力资源管理者的角色定位
人力资源管理者的角色定位在现代企业中，人力资源管理者作为一个关键角色，承担着促进员工发展、维护组织和谐的重要职责。
有效的人力资源管理对于企业的长期稳定发展至关重要。
本文将探讨人力资源管理者的角色定位，并提出一些有效的管理方法和策略。
一、人力资源管理者的角色1. 策略规划者作为企业的战略伙伴，人力资源管理者应参与企业的战略决策，并从人力资源的角度提出建议。
他们需要了解企业的发展目标和挑战，制定相应的人力资源战略，以确保人力资源的配置与企业发展相适应。
2. 员工发展者人力资源管理者不仅要招聘和录用合适的员工，还要为员工提供培训和发展机会。
他们应制定员工培训计划，提供培训课程和资源，帮助员工提升技能和知识，以适应工作要求的变化。
3. 绩效管理者人力资源管理者需要制定有效的绩效评估体系，并对员工的绩效进行评估和反馈。
他们应与员工一起设定目标，并定期检查和评估员工的绩效，识别出优秀员工并给予激励，同时也应及时发现和解决绩效不达标的问题。
4. 员工关系协调者人力资源管理者负责处理员工之间以及员工与管理层之间的问题和纠纷。
他们需要建立有效的沟通渠道，处理员工的投诉和意见，并及时解决问题，以保持组织的和谐和员工的满意度。
5. 人力资源政策制定者人力资源管理者需要制定并执行与员工相关的政策和程序，包括招聘政策、薪酬福利政策、员工奖惩制度等。
他们应与法务部门密切合作，并确保公司的人力资源政策符合相关法律法规，并能够吸引和留住优秀的人才。
二、有效的人力资源管理方法和策略1. 建立积极的企业文化人力资源管理者应该通过制定和推广积极的企业文化，增强员工的工作动力和归属感。
可以通过开展团队建设活动、奖励优秀员工、提供良好的福利待遇等方式来营造积极的工作氛围。
2. 推行员工发展计划人力资源管理者应该制定员工发展计划，为员工提供各种培训和发展机会。
可以开设内部培训课程、组织外部培训、提供学习资源等，帮助员工提升技能和知识，为企业的发展储备人才。
2012年中国最具影响力的50位商界领袖
2012年中国最具影响力的50位商界领袖排名人物职位年龄（注）1 任正非华为公司首席执行官67 岁2 柳传志联想控股有限公司董事长67 岁3 张瑞敏海尔集团董事局主席、首席执行官63 岁4 郁亮万科企业股份有限公司总裁46 岁5 马化腾腾讯公司主要创办人、董事会主席、首席执行官40 岁6 张近东苏宁电器集团董事长49 岁7 傅成玉中国石油化工集团公司董事长60 岁8 马云阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官47 岁9 冯国经香港利丰集团主席66 岁10 刘德树中化集团公司总裁兼首席执行官59 岁11 梁稳根三一集团董事、三一重工股份有限公司董事长55 岁12 董明珠珠海格力电器有限公司副董事长兼总裁57 岁13 杨元庆联想集团董事局主席兼首席执行官47 岁14 孙亚芳华为公司董事长15 曹国伟新浪网首席执行官46 岁16 王健林大连万达集团股份有限公司董事长57 岁17 宋志平中国建筑材料集团有限公司董事长中国医药集团总公司董事长55 岁18 李彦宏百度公司创始人、董事长兼首席执行官43 岁19 陈东升泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官54 岁20 宋林华润集团董事长49 岁21 刘强东京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官37 岁22 史玉柱上海巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官49 岁23 刘永好四川新希望集团董事长60 岁24 刘积仁东软集团董事长兼首席执行官56 岁25 沈文荣江苏沙钢集团董事局主席66 岁26 宁高宁中粮集团董事长53 岁27 吴亚军龙湖地产公司执行董事兼董事会主席48 岁28 张喜武神华集团公司董事长53 岁29 郭树清中国证券监督管理委员会主席55 岁30 徐乐江宝钢集团董事长53 岁31 古永锵优酷创始人、董事局主席兼CEO 45 岁32 马明哲中国平安保险集团董事长兼首席执行官56 岁33 周中枢中国五矿集团公司总裁59 岁34 李书福浙江吉利控股集团董事长48 岁35 马蔚华招商银行行长62 岁36 杨杰中国电信集团公司总经理49 岁37 麦伯良中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司总裁53 岁38 金志国青岛啤酒股份有限公司董事长55 岁39 张云中国农业银行副董事长、行长52 岁40 胡茂元上海汽车工业（集团）总公司董事长60 岁41 林左鸣中国航空工业集团公司总经理54 岁42 高国富中国太平洋保险集团公司董事长55 岁43 施永青中原集团创始人63 岁44 赵小刚中国南车股份有限公司董事长60 岁45 俞敏洪新东方教育科技集团董事长兼首席执行官49 岁46 王卫顺丰速运（集团）有限公司创始人兼总裁40 岁47 曹德旺福耀玻璃工业集团股份有限公司董事局主席65 岁48 王宏前中国有色金属建设股份公司总经理53 岁49 韩三平中国电影集团公司董事长58 岁50 郭为神州数码控股有限公司董事局主席49 岁1 任正非华为公司首席执行官67 岁2011年虽然是个动荡之年，但华为仍然保持了持续增长，在电信网络、终端和服务产业均实现了增长。
一位优秀的人力资源管理者
一位优秀的人力资源管理者，首先自己必须是一位优秀的人力资源管理咨询者，能根据实战经验及先进的理论知识，经过调查与分析，发现企业存在的相关问题，制定出有效地解决方案，充分确保方案的有效性和可操作性，并实施与推进，使企业的人力资源管理能够充分地配合企业的发展战略。
具体实务操作：一、人力资源管理有六大模块：1、万丈高楼、始于根基——职务说明书与职位管理体系2、运筹帷幄、慧眼识英——人力资源规划与甑选体系3、明察秋毫、持续改进——绩效考评与绩效管理体系4、去伪存真、前瞻未来——素质测评与职业规划体系5、华山论剑、公平当道——薪酬与激励体系6、挖掘潜能、共同成长——员工培训与人才开发体系二、人力资源管理体系建立示意图1、静态的职责分解：企业使命/价值--企业战略--企业运营总流程图--组织（各部门核心职能与主要工作--内部组织架构（各部门人员定编定岗）、内外业务流程）--岗位职责--任职资格--素质模型2、动态的目标分解：远景--战略目标--运营目标--部门目标--组织目标--岗位目标完成以上工作，需要公司领导的大力支持，需要各项制度的规范，更需要公司企业文化的相辅相成。
人力资源管理职业经理人速写随着WTO加入，随着世界经济一体化程度的提高，知识经济的萌芽，信息革命第一次使数据全球共享成为可能，日趋激烈的国际国内市场竞争突出地表现为高新技术的竞争、突出表现在人才的竞争；因此在经济发展的过程中，人们日益认识到人力资源管理的重要性，而人力资源管理的重要作用在很大程度上依赖于人力资源管理人员的素质；换句话说，人力资源管理人员自身所具有的教育、培训、专业技能和水平直接决定了他们的工作中成效，从而决定了企业人力资源管理的成效，乃至企业现在和未来的发展。
人力资源与自然资源、天然资源不同，她有着自己的特点：1、生物性2、能动性3、动态性4、智力性5、再生性6、社会性。
从事人力资源管理工作已经近五年以来，总是在写一些如何管理企业、如何分析、解决出现的问题、如何建立企业规章制度，很少写一些关于自身的如何做、如何为企业的发展服务的文章，今儿为人力资源管理工作者做回嫁衣。
“杰出雇主”经验谈
“杰出雇主”经验谈作者：李永超来源：《人力资源》2023年第11期“杰出雇主”是全球人力资源领域最有影响力的年度评选之一。
2022年全球仅有11家公司获此殊荣，作为世界百强工业集团和全球建材行业创新引领者的圣戈班集团也位列其中。
截至目前，成立于1665年的圣戈班集团已经连续七年荣获“杰出雇主”认证。
在所有审核标准中，圣戈班在价值观、道德与诚信方面的表现尤为突出。
本期对话圣戈班集团西普耐材事业部人力资源总监孙亚，请他分享圣戈班集团连续成为“杰出雇主”的宝贵经验，分享成为“杰出雇主”实践方面的心得体会。
问：在企业人力资源管理的全过程中，您觉得有哪些挑战？孙亚：HR属于职能岗位，不像业务部门需要冲锋陷阵。
但我做了多年HR以后，深感HR 对公司还是至关重要的，这份看似平淡无奇的工作同样可以影响到公司的前途命运。
比如，我们西普耐材事业部设在北京的工厂，因为订单充足，在2010年以前它确实有一种“皇帝女儿不愁嫁”的优越感。
但到了2013年，由于玻璃行业整体去产能等因素的影响，这家工厂的经营遭遇困难。
当时，西普耐材事业部在印度还投资了两家兄弟工厂，国外订单几乎全部转到了印度。
要知道，印度的人工成本比中国低得多，只有国内的1/5甚至1/6。
另外，印度有5%的出口退税，而国内却有13%的增值税。
综合以上两个原因，就算我们跟印度工厂保持相同的售价，他们的毛利也比我们多得多。
这种困难局面持续了三年，公司一直处于赚不到钱的状态。
这样的困难局面，我们还是走过来了。
这三年的时间，HR从企业文化以及员工关系的各个角度来协助公司共渡难关。
据统计，北京西普工厂近5年员工主动流失率只有1%，这是非常难得的。
孙亚：圣戈班的企业文化最突出的是对人的尊重。
我们的企业文化里有一种人力资源的哲学叫OPEN（Our People in an Empowering Network），即希望给每位员工提供有利于他们职业或个人发展的工作环境和氛围。
“华为国务卿”孙亚芳：秀外慧中以柔克刚
华为董事长孙亚芳
“最有权势女性”的失权传说
2010年10月27日，一条关于全球第二大通信设备商华为公司人事变动的爆炸性新闻出现在媒体上：华为董事长孙亚芳等高管即将离职，为华为创始人任正非之子任平顺利接班“让路”。
对于华为来说，董事长“被退休”的新闻，无异于一枚
孙所著的文章《小胜靠智，大胜在德》的标题也
月，孙亚芳作为唯一上榜的中国女
性出现在《福布斯》“最有权势女性”年度榜单
中。
《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从
西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这
二 一 一 年 五月 49。
圆桌论坛：全球化运营
圆桌论坛2:全球化运营的人才战略与跨文化管理2011-09-02 16:50:54来源: 网易财经有1人参与手机看新闻网易财经9月2日讯 2011中国制造业全球运营高峰论坛在上海交通大学举行,下午《圆桌论坛2:全球化运营的人才战略与跨文化管理》文字实录:唐宁玉:刚才我们听了全球供应链风险管理的论坛。
下面这场是关于全球化经营当中的人才战略和跨文化管理的论坛。
我们非常有幸请到了几位嘉宾参加,海立集团董事长沈建芳先生,福特汽车公司人力资源培训与组织发展部总监Kamali Rajesh,施耐德人力资源部副总裁Ferran Raurich,制慧网首席战略顾问潇然博士。
我们在一开始的时候,是否每位嘉宾花一点时间介绍一下自己和您所在的企业。
我们从沈先生开始。
沈建芳:很高兴到安泰管理学院,来过几次。
我是海立集团股份有限公司,是上海一家上市公司的董事长,主要从事产品空调器的压缩机,压缩机在这几年发展起来的,空调压缩机的市场份额占到了全球市场份额的15.6%,全球排名第二,作为一个专业的制造企业,今天很高兴参加这个论坛。
Kamali Rajesh:大家好!我非常开行来到这里,我是Kamali Rajesh,来自于福特汽车公司。
对于福特大家比较熟悉,不需要赘述,但是我仍然谈一下,我们福特生产汽车、卡车,我们区域的总部位于上海。
我自己来自于印度,在上海已经有两年的工作经验。
我自己作为上海区域团队展开工作,在中国有两个运营,一个是地区的运营团队。
另外就是整个中国的国家层面团队。
我们在12个市场都是有相关的运营覆盖。
Ferran Raurich:大家下午好!我非常开心,非常有幸今天可以来到现场和大家互相沟通。
我叫Ferran Raurich,来自于施耐德电气。
我们知道施耐德电气是一个法国的公司,这个公司在能源管理方面是全球的领导者。
我们全球供应链总部在上海,全球供应链在全球有很多员工,我们自己也是负责生产,包括物流、质量的采购和确保整个公司的安全事宜。
人力资源管理者的四种角色
人力资源管理者的四种角色在现代企业中，人力资源管理者扮演着至关重要的角色，他们不仅要管理企业的人力资源，还要制定人力资源管理策略，为企业的发展做出贡献。
但是，人力资源管理者的工作并不仅仅是限于一个角色，他们需要扮演多种角色，以满足企业的需求。
本文将介绍人力资源管理者的四种角色，包括管理员、战略家、专家和领袖。
一、管理员管理员是人力资源管理者最基本的角色。
他们需要制定和执行人力资源管理政策，监督员工的日常事务，如考勤、薪酬、绩效评估、员工关系等。
管理员需要确保企业的人力资源管理符合政策和法规，并且在企业内部得到落实。
管理员还要协调不同部门之间的合作，确保人力资源管理的流程和标准得到贯彻执行。
二、战略家战略家是人力资源管理者的高级角色。
他们需要制定和实施人力资源管理战略，为企业的长期发展做出贡献。
战略家需要了解企业的战略目标，以此为基础，制定相应的人力资源管理策略，以满足企业的需求。
战略家还需要预测未来的人力资源需求，制定相应的计划，并在人才招聘、培训、激励等方面提供战略性的支持。
三、专家专家是人力资源管理者的专业角色。
他们需要拥有丰富的人力资源管理知识和经验，为企业提供专业的建议和支持。
专家需要了解人力资源管理的最新发展趋势和最佳实践，以此为基础，为企业提供有针对性的建议和解决方案。
专家还需要为企业制定和实施人才管理计划和培训方案，以提高员工的能力和素质。
四、领袖领袖是人力资源管理者的高级角色。
他们需要拥有领导力和影响力，带领团队实现企业的人力资源管理目标。
领袖需要与员工建立良好的关系，激励员工发挥潜力，提高员工的工作积极性和创造性。
领袖还需要与企业高层管理人员合作，为企业的战略目标提供人力资源管理支持。
总之，人力资源管理者需要扮演多种角色，以满足企业的需求。
管理员需要管理企业的日常事务，战略家需要制定人力资源管理战略，专家需要提供专业的建议和支持，领袖需要带领团队实现企业的人力资源管理目标。
只有兼备这四种角色，才能成为一名优秀的人力资源管理者，为企业的发展做出贡献。
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孙亚芳：全球最伟大
首席人力资源官的智慧与角色
美国《财富》杂志公布2013年中国最具影响力的25位商界女性，华为董事长孙亚芳三年内第二次登顶这一榜单。
现年57岁的孙亚芳在行事低调的华为集团中，近年来一直扮演着华为的“沟通大使”角色。
最为华为首席人力资源官HRD，她在角色要求上的智慧体现在以下四大特征：
1、总是引用企业家任正非的话语来作为自己说话的依据，充当企业与员工关系紧密的催化剂，而不是做企业与员工之间的半导体或绝缘体，更不是充当矛盾催化剂。
纵观多少HRD，员工面前讨好一番，老板面前讨好一番，时不时在老板与员工面前撒撒娇、放放炮以示在组织中的重要性，企图树立自己权威来履行HRD职责，这是一种无知的表现。
HRD最大权力是组织成长与和谐，而不是在组织混乱中获取个人地位—以康生或江青模式来处理艰难曲折的人力资源事务（人力资源事务是用组织程序解决的而不是个人权威解决的）。
2、充当企业宏大愿景与员工吃喝玩乐小需求的连接桥梁，让员工实际需求对焦到企业发展目标上来。
孙总总是把员工的牢骚、不满、逐利、懒惰与华为大气恢弘结合起来，让任总感到知音，让员工感到亲切。
比如华为要求员工志在四方、心胸开阔，孙总要求行动扎实才能行得远、做好小事才能做好大事。
3、甘当幕后英雄让组织内人人都是英雄好汉，讲组织每个正能量的故事，充当组织轨道指路人，鼓励任何提意见的人与任正非直接沟通，不传话不节流不做组织秘密掌控人。
孙亚芳在华为发展历程中的贡献、阅历、能量是任何其他人无可匹敌的。
带领市场部集体大辞职，交出华为最有权利的市场部指挥权；团结内部骨干与外部专家共同设计华为基本法、人力资源管理体系，建立华为卓有成效的激励约束机制……吴春波老师讲过一段故事，专家与任总观点出现冲突，
甚至到了崩溃的边缘，孙总左右开弓把大家拉到会议桌前，经常用自己被任正非
臭骂的故事讲给大家，并谈自己的感受，鼓励众人分担任正非的压力……尽管如此，没有任何人听过孙亚芳的牢骚、不满，或任何让自己地位更特殊性的言辞。
4、做组织制度最坚定不移的执行者、监督人、铺路石，而不用自己的困难作为制度执行的挡箭牌、批判家、问题家。
人力资源制度与企业文化的执行官，是充满智慧与技巧的，既不能强行贯彻引起反弹影响组织运行，更不能因员工阻力而停滞不前。
华为人力资源制度充满了任正非关于如何治理企业发展战略的独
特思考与安排，缺乏通用性，理解难执行更能。
孙亚芳都会始终如一地推动各方力量促成落地。
孙亚芳与负责培训与思想工作的陈珠芳的当面对话：陈老师，我们不理解就直接拿文件念，说不定那些熟悉业务的人就能理解呢，再不行就让老板直接讲吧，我们边干边学，等到执行一圈了我们结合实际就完全理解了！执行是一场最具有学习力的实践。
孙亚芳讲话与安排工作，从不用自己意见来说话，
而用组织制度来解释每个问题，也从员工与组织两个角度来说话。
比如她解释员工们讲被告知的华为文化与感受到的华为文化差距大时，她说文化是每个员工来执行的，不是靠批评、观察出来的，华为请你来就是补足这个缺口的…
十年前，孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时给华为干部的8个字：
小胜靠智大胜在德
来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及如何考核和选拔干部。
会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。
这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部优胜劣汰制度。
要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。
我们明确了要加强对干部的思想道德品质的考核，以及对员工的诚信进行记录。
我们将提拔的干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。
例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责地传播捕风捉影的消息，这些情况公司在讨论任命时是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。
有这种毛病的人，得等他改正一、两年后，他变成一个负责的人，才可以纳入提升考核。
不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。
我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人与之分开。
后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。
干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。
当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。
我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评论，要聚集在那些提拔的干部身上，他们应比别人多一些考核机会。
我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。
责任结果好，可以进入考察。
我们早就明确华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。
我们要提拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的，业务素质也不高的干部；我们注意也不能选拔好些业务素质非常好，但责任结果不好的，担任管理干部。
他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人（即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。
这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。
本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。
不满足自己的现状，严格要求自己。
实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。
同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的。
因此，自我改造是最重要的方法。
俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。
你最大的敌人就是你自己，说的也就是这个意思。
我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。
我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。
实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理加构，以及相适应的激励机制。
注重干部思想品德的进步，注重干部综合素质的成长，注重团队建设。
创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由发展，为公司的长治久安做出贡献。
西方公司已开始从泡沫经济破灭的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。
从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。
事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。
我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。
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