价值流分析案例
精益案例分享从价值流分析到精益生产
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BB 屏 蔽 件 CELL 模 式 改 善 案
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BB 屏 蔽 件 CELL 模 式 改 善 案
FIH 富士康国际控股 CO.LTD 精益案例：从价值流分析到CELL模式精益生产
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案例策划及实行者介绍 郭广恩 F2833271
富士康科技集团 FIH 国际控股公司 MPM事业处 LC生产部长 富士康科技集团 IE 学院 龙华及观澜园区 精益生产教练员 富士康科技集团 IE学院 首批对外生产力输出咨询师
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价值流改善案例
价值流改善案例价值流改善是一种系统性的工具和方法，旨在通过减少浪费、提高生产效率、增加价值创造活动，来提高流程和运营的效益。
下面将通过一个实际案例，介绍价值流改善的相关参考内容。
案例背景：某公司生产流程中的一个部门，出现了生产效率低下、资源浪费严重的问题。
为了解决这些问题，该公司决定使用价值流改善方法进行优化。
1. 了解价值流价值流是指整个工作流程中，从输入原材料到最终产品交付给客户的所有活动。
首先，需要全面了解价值流中每个环节的流程、人员、设备、材料的使用情况和问题，包括标准化工作、工作分配、资源利用情况等。
2. 绘制当前状态价值流图通过流程图的方式详细描述和可视化当前状态的价值流程，包括各环节和各活动的交互关系和时间流动。
当前状态图有助于识别流程中的瓶颈和问题，以及需要进行改进的关键环节。
3. 识别和分析问题参考当前状态价值流图，识别出流程中的浪费和问题，如等待时间、运输时间、加工时间过长、过程中的错误和重新加工等情况。
通过数据收集和分析，可以量化问题的程度和影响，发现问题根源，并确定改善的方向和目标。
4. 制定改善计划根据问题分析的结果，制定具体的改善计划。
参考经验和最佳实践，结合公司的实际情况，确定改进的措施和行动步骤。
包括重新设计流程、优化资源配置、提高人员技能、引入新技术设备等方面。
5. 实施改善措施将制定的改善计划付诸实施。
通过改进流程、优化资源和培训提升员工技能等方式，逐步消除浪费，提高生产效率。
同时，需要设立一套有效的监控和反馈机制，及时评估改进措施的效果，以便及时调整和改进。
6. 绘制未来状态价值流图在完成改善措施的实施后，通过绘制未来状态价值流图来展示改进后的理想流程。
未来状态图应该包括改善后的流程、人员和设备的协调工作，以及流程中良好的信息传递和问题解决机制。
7. 持续改进和绩效评估改进工作不应该止步于一次改善计划的实施，而是需要持续进行改进和优化。
制定绩效评估指标来监控改进后的效果，持续跟踪并记录改进成果，并根据评估结果进行调整和改进。
精益运营案例
精益运营案例
精益运营是一种通过不断改善和优化运营流程，以实现高效、低成本和高质量的目标管理方法。
以下是一个关于精益运营的案例：
某电子产品制造公司在生产过程中遇到了一些问题，包括产品质量不稳定、生产周期长、生产成本高等。
为了解决这些问题，公司决定采用精益运营的理念进行改进。
首先，公司进行价值流分析，确定了产品从原材料到最终交付给客户的整个生产流程。
通过这个过程，公司发现了许多不必要的环节和浪费，如物料等待、运输延误等。
在识别出这些问题后，公司制定了一系列改进措施：
1. 原材料采购的精细化管理：公司与供应商合作，制定更加合理的采购计划，以减少原材料的库存和浪费。
2. 生产过程的优化：公司重新设计了生产线，简化了工艺流程，提高了生产效率。
同时，公司还引入了一些自动化设备，以减少人工劳动和人为差错。
3. 品质管理的强化：公司加强了对产品品质的监控和控制，设立相关的品质检测和反馈机制，以及不断改进的方案。
4. 提高员工参与度：公司鼓励员工提出改善意见，并积极参与精益运营项目。
员工的积极性和参与度的提高，为公司的改进活动提供了重要支持。
通过以上改进措施的实施，该公司的生产效率得到了大幅提升，产品质量得到了保障，生产周期缩短了，同时成本也降低了。
通过精益运营的实施，公司实现了运营的精细化管理，进一步提升了竞争力。
价值流分析
2 提高生产效率
3
降低成本
4 提高产品质量
5 优化生产流程
6 提高客户满意度
价值流分析的步骤
01
识别价值流：识别产品或服
务的整个生命周期中的价值
流
02
绘制价值流图：绘制产品或服
务的价值流图，包括所有相关
03
分析浪费：分析价值流图中
的浪费，包括等待、过度生
活动、信息、物料和库存
产、运输、库存等
04
制定改进措施：制定改进措
分析价值流
识别价值流：识别并描述产品或服务的整个价 值流，包括从原材料到最终客户的整个过程
绘制价值流图：绘制价值流图，展示价值流中 的各个步骤、信息、物料和物流
识别浪费：识别并消除价值流中的浪费，包括 等待、过度生产、运输等
优化价值流：优化价值流，提高生产效率，降 低成本，提高客户满意度
价值流分析的应 用
价值流分析
演讲人
目录
01. 价值流分析概述 02. 价值流分析的关键要素 03. 价值流分析的应用 04. 价值流分析的案例分析
价值流分析概述
价值流分析的定义
价值流分析是 一种系统性的 方法，用于识 别和消除生产 过程中的浪费 和低效率环节。
价值流分析的 目标是提高生 产效率，降低 成本，提高产 品质量和客户
满意度。
价值流分析关 注从原材料到 成品的整个生 产过程，包括 产品设计、生 产、销售和售 后服务等环节。
价值流分析的 核心是识别和 消除浪费，包 括过度生产、 等待、运输、 库存、过度加 工、动作浪费
等。
价值流分析强 调跨部门、跨 职能的合作， 以实现整体优 化和持续改进。
价值流分析的目的
1 识别并消除浪费
VSM价值流分析
客户及需求
Weekly
Despatch
(4)
Dispense
(4)
I
7 days
Blend & Granulate
(25)
I
20 days
Bulk Testing
(5)
I
10 days
Filling Line 1
(33)
I
20 days
Bottle Testing
(5)
I
30 days
情景剧
续上页： （甲、乙闲聊中，服务员来到近前） 服务员：先生，找您零钱。 （服务员递给甲12元人民币） 乙：麻烦给我一张发票。 服务员：请稍等。（转身快步离去）
情景剧
续上页： （甲、乙不耐烦中，服务员来到近前） 服务员：先生，给您发票。 乙：谢谢，不过下次能不能快点。 服务员：好、好。（心情郁闷中，我已经来回走的很 快了，还要怎么样啊？）
XX有限公司
SMT段 A线 价值流程图Value Stream Mapping（VSM）
采购部
生产管理部
采购计划
物料计划
生产计划
大客户部
机种名称：
订单流 L/T
客户订单量(P/O QTY:pcs) 2,195
ALMCB V3.3
客户产能需求TT/pcs(Sec) 577
客户交货周期(计划生产需求) 7
人数 面积
100 Lot/天
0.012 H/Lot
1
天
0.012 H/Lot
1
人
3
M2
目检
代号
名称
信息 单位
C/O 换线/模时间
/ Sec/次
价值流程图-VSM
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
现状价值流分析案例
现状价值流分析案例
一、现状价值流分析参与部门：
营业部、营业技术部、生产部、采购部、QA部、开发部
二、现状价值流图绘制步骤：
1.确定工艺路线：
客户-营业-设计-计划-采购-制造-交付
2.绘制信息流和实物流
3.记录过程参数
4.计算在制品库存
5.创建时间线，计算增值比。
各阶段过程参数：
合同签订-工程设计：15天工程设计-设计：25天-5天/1.5人
设计-采购订单：2.5天送货：61天检验：6.9h加工中心：32.3h
部装：ST-52.6h人数-6人FPY-454PPM搬运距离-50m搬运容器-叉车/行车配管：ST-38.3h人数-6人FPY-1363PPM搬运距离-35m
组装：ST-54h人数-8人FPY-3182PPM搬运距离-20m搬运容器-叉车/行车涂装ST-29.7h人数-5人FPY-1590PPM搬运距离-40m搬运容器-叉车/行车配线：11.6h调试：180h（24小时计）出货检查：4.5h
在制品库存计算方法（用原材料、在制品的库存金额计算出库存天数）。
影响运转率因素：
1.缺料
·来料不良、不均衡
·多批次设计不良（C级品管理不善）
2.影响能率的因素
·新人（人员流动）·考核机制不合理·导致不良因素·自制不良
·配送不良。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
价值流实操案例
价值流实操案例咱就说有这么一家面包店，叫“美味面包屋”。
以前那经营状况啊，就像一辆破自行车，蹬得费劲还跑不快。
一、现状价值流分析。
1. 顾客下单到取货流程。
顾客走进店里，看着墙上贴的面包种类菜单，有时候得琢磨半天，因为菜单就简单写了个名字，也没个详细介绍。
这就好比你去相亲，只知道对方名字，其他啥都不晓得，心里没底啊。
顾客下完单后，店员要跑到后厨喊一声。
这后厨离前台有点远，店员跑来跑去浪费不少时间。
而且后厨师傅有时候正忙着手头的活儿，没第一时间听到，订单就可能被耽搁个几分钟。
面包做好了，还得再等包装的员工有空来包装。
要是前面有几个订单在等着包装，那顾客就得干等着，眼巴巴地看着面包在那放着，就是不能拿走。
2. 原材料供应流程。
面粉、酵母这些原材料，每次都是快用完了才发现要补货。
然后紧急打电话给供应商，供应商再安排送货，这中间面包店就可能会因为原材料不足，少做一些热门的面包，顾客想买都买不到。
送来的原材料，验收也有点乱。
有时候店员忙起来，就简单看一眼数量对不对，质量方面的检查就不那么仔细了。
结果有一次，用了一批有点问题的酵母，做出来的面包发酵不太好，可把顾客给得罪了。
3. 店面布局与人员安排。
店里的布局是前台、面包展示区、制作区、包装区这么一溜儿排开。
看起来挺整齐，但是顾客多的时候，店员在这些区域之间穿梭，就容易互相撞到。
就像一群小蚂蚁在一个狭窄的通道里乱跑，乱了套。
人员安排也不合理。
忙的时候大家都忙得晕头转向，闲的时候又都在那干瞪眼。
比如说，前台的店员有时候在顾客少的时候，就站着发呆，也不能帮着后厨或者包装那边干点啥。
二、改进措施。
1. 顾客下单到取货流程改进。
把菜单给升级了。
每个面包都配上了精美的图片，还有详细的配料、口味描述。
这就像给面包们做了个自我介绍的短视频，顾客一眼就能决定自己想吃啥。
在后厨和前台之间装了个小铃铛和对讲系统。
店员下单按一下铃铛，后厨立马就能听到，然后通过对讲系统确认订单内容，又快又准，就像给他们之间搭了个专线电话。
企业管理理论中的实践应用案例分享
企业管理理论中的实践应用案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论对于企业的成功运营起着至关重要的作用。
然而，理论只有在实践中得到有效应用，才能真正展现其价值。
本文将分享几个不同企业在管理方面的实践应用案例，探讨它们如何运用管理理论来解决实际问题，提升企业绩效。
案例一：某制造业企业的精益生产实践某制造业企业面临着生产效率低下、成本居高不下的问题。
为了改变这一状况，企业引入了精益生产的管理理念。
首先，他们对生产流程进行了深入的价值流分析，识别出了其中的非增值环节和浪费。
例如，发现原材料在仓库中的存储时间过长，导致资金占用和潜在的损耗。
于是，通过优化采购计划和与供应商建立更紧密的合作关系，实现了原材料的及时供应，减少了库存成本。
在生产线上，采用了单件流的生产方式，取代了原来的批量生产模式。
这大大缩短了产品的生产周期，提高了生产效率。
同时，实施了5S 管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，使工作现场更加整洁、有序，减少了寻找工具和物料的时间浪费。
此外，注重员工的培训和参与。
通过开展定期的精益生产培训课程，让员工理解精益理念，并鼓励他们提出改进建议。
建立了奖励机制，对提出有效改进措施的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和创造力。
经过一段时间的精益生产实践，该企业的生产效率显著提高，产品质量得到改善，成本大幅降低，在市场上的竞争力得到了显著提升。
案例二：某科技公司的创新管理实践在快速发展的科技行业，创新是企业生存和发展的关键。
某科技公司为了保持创新能力，采用了一系列创新管理策略。
建立了开放的创新文化。
鼓励员工勇于尝试新的想法，不怕失败。
公司内部经常组织头脑风暴会议，让不同部门的员工聚集在一起，交流思想，碰撞出创新的火花。
在组织架构上，设立了专门的创新团队。
这个团队由跨学科的专家组成，包括技术、设计、市场营销等领域的人才。
他们的任务是探索新的技术趋势和市场需求，为公司的产品研发提供前瞻性的建议。
同时，加强了与外部合作伙伴的合作创新。
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价值流图分析的基本流程
1、组建项目价值流分析团队 2、选择需改进的价值流 3、绘制当前状态的价值流图 4、收集数据，确定价值流要素 5、价值流分析与改进 增值活动 保留并优化 非增值组必需的活动 减少并优化 6、得到未来状态价值流图 7、实施新的过程 非增值的活动（浪费） 消除浪费
8、评估与持续改进
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A
B
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
数控车
普通车
滚螺纹
铣工
成品检验
探伤
钳工
原材料 供应商
生产计划与 控制部门
ERP
年 /季 / 月计划
用户或 成品库
6000件 / 月 A 3000件 / 月 B 3000件 /月
每周一次
两班工作
每 周 三 次
数控 车
普通 车
滚螺 纹
铣工
/
钳工Leabharlann 荧光 探伤成品 检验
发运
T=210 秒 换模 10分
开机率
4周产能
年/季/月计划
每周传真
每周订单
每周三次 原材料
每天生产计划
每日一次
FIFO
FIFO
1天
1天
1.5天
93秒
1天
160秒
1天
175秒
0.5天
180秒
1天
170秒
产品交付 期5天 加工时间 778秒
节拍的时间确定
8小时/班=28800秒/班
非工作时间： 20分钟/班=1200秒/班
生产量/班=150件
节拍时间=（28800-1200）/150=184秒
节拍时间
295
210 184
175 160
119
180
185
数控车
普通车
滚螺纹
铣工
钳工
探伤
成品检验
节拍时间 184秒 180秒 175秒 160秒 175秒 175秒
170秒
钳 工
93秒
数 控 车
普 通 车
滚 螺 纹
铣 工
新生产单元
钳 工
探 伤
价值流图分析案例
H公司属于典型的精密件制造企业，从事航空 发动机紧固件的研发和生产。 近年来，由于合同订单大幅度增加，H公司显 现出产能不足的问题，月计划兑现率仅为60%。 H公司决定导入精益管理方式，成立了精益生 产推进委员会，下设三个具体的精益改善团队， 分别是基础管理、产能分析、均衡排产项目组。 底座螺栓紧固件是主要产品之一，具有典型 的加工工艺，由于工艺流程不复杂，精益改善成 功率较高，因此选定该产品作为价值流分析和改 善的对象。
成 品 检
超市拉动系统
“生产”看板 “提取”看板
供应工序 超市 A
产品 产品
下游工序 B
“先入先出”系统： 连续流被中断，不得不批量生产：工序 周期短，换模时间长；工序之间距离长，单 件运输不经济；工序必需批量生产，否则不 经济（热处理、喷漆等）；
最多n件 上游工序
A
下游工序
B
先入先出管道
生产均衡框：
160秒 8分 100%
175秒 0 100%
119秒 15分 90%
205秒 12分 100%
180秒 5分 100%
185秒 0分
标准交 付期 23天
80%
100%
4天
1
210秒
3.5天
2
160秒
3天
3
175秒
2天
4
119秒
3.5天
5
205秒
2天
6
180秒
3天
7
185秒
2天
加工时 间 1234 秒