人员招聘与测评方法
人员素质测评的三大方法
人员素质测评的三大方法人员素质测评是企业招聘、晋升、奖惩等人事管理活动中非常重要的环节之一。
通过对员工的知识、技能、态度和能力等方面进行量化评估，可以有效地提高企业的管理水平和运营效率。
下面将介绍人员素质测评的三大方法。
一、问卷调查法问卷调查法是一种常用的人员素质测评方法。
所谓问卷调查，就是通过编制调查问卷，对被测对象进行有针对性的调查和评估。
问卷可以采用定量和定性两种方式进行设计，既可以包括单项选择题、多项选择题、填空题等，也可以包括意见调查、心理测评等。
问卷调查法的优点在于操作简单，数据处理方便，可以快速获得大量的数据信息。
但同时也存在着问卷失真、回答不真实等问题。
因此，在应用问卷调查法时需要注意问卷的设计和实施过程，提高问卷的信度和效度。
二、观察法观察法是对被测对象进行实地观察、记录和评估的方法。
通过对员工工作表现、口头表达、行为举止等方面进行观察，可以得到比较真实的评估结果。
在观察过程中，考核人员需要注意客观性和细致性，同时还需要注意对被测对象的保密和隐私。
观察法的优点在于评估结果真实可靠，可以全方位地了解被测对象的表现和特点。
但同时也存在着观察效果受主观因素影响、观察难度大等问题。
因此，在应用观察法时需要注意观察对象的选择和观察环境的保障。
三、面试法面试法是一种对被测对象进行面对面交流、提问和评估的方法。
在面试过程中，考核人员可以通过提问、讨论、案例分析等方式，了解被测对象的知识水平、沟通能力、思维能力、判断能力等方面的情况。
同时，面试还可以促进考核人员与被测对象之间的交流和了解。
面试法的优点在于评估结果灵活、多元化，可以得到比较全面的评估结果。
但同时也存在着面试效果受主观因素影响、评估标准不一等问题。
因此，在应用面试法时需要注意面试的设计和实施过程，提高面试的公正性和客观性。
针对不同的评估对象和目的，可以选择适合的人员素质测评方法。
相互结合、相互补充，才能更好地实现人员素质的评估和提升。
人员面试的流程与方法
人员面试的流程与方法人员面试是招聘流程中非常重要的环节，它是雇主和候选人之间相互了解、评估和选择的过程。
以下是一般的人员面试流程和常用的面试方法。
一、人员面试流程：1.筛选简历：雇主通过筛选简历，挑选出符合招聘要求的候选人。
3.面试准备：雇主准备面试问题和材料，候选人准备简历、自我介绍和面试答题技巧。
5.面试评估：雇主对候选人的面试表现进行评估，包括沟通表达能力、专业知识、团队合作能力等。
6.决策面试：雇主根据初试评估结果选出合格的候选人，进行决策面试。
这可能是与招聘主管或决策者的面试，重点是验证候选人的能力和适应性。
7.录用决策：雇主根据所有候选人的面试表现和其他背景调查结果，做出最终的录用决策。
二、常用的面试方法：1.结构化面试：根据招聘职位的要求，事先准备好一套问题，采用相同的问题和评判标准对所有候选人进行面试。
通过统一的评判标准，提高招聘的公平性和准确性。
2.行为面试：依据候选人以往的行为来判断其今后的工作表现。
通过提问候选人曾经的工作经历和具体的行为表现，评估其技能、经验和潜力。
3.情境面试：通过提出现实或虚拟的工作情境，要求候选人阐述自己在类似情况下会如何处理，以测评其解决问题的能力和应变能力。
4.技能测试：通过设定一系列的测试任务，评估候选人的技能和能力。
例如，编程技能测试、外语口语测试等。
5.专业面试：由行业专家或相关领域的专业人士对候选人进行面试，以评估其专业知识、专业素养和创新能力。
6.小组讨论：将多位候选人聚在一起，进行集体讨论和解决问题。
通过观察候选人的沟通、协作和领导能力，评估其团队合作能力和人际交往能力。
7.面试纪律：由多位面试官同时对同一候选人进行面试，每位面试官负责评估其中一特定方面，最后综合评估候选人。
以上是一般的人员面试流程和常用的面试方法。
不同的公司和招聘职位可能会根据实际情况进行适当调整和变化。
无论采用何种面试方法，一个有效的面试过程应该注重候选人的综合素质评估，提高招聘的准确性和成功率。
招聘面试的方法有哪些
招聘面试的方法有哪些招聘面试的方法：1.Star面试法(行为描述面试法)2. BEI面试法(行为事件面试法)3.非结构化面试4.结构化面试5.压力面试6.情景面试7.角色扮演8.即席演讲与问答9.无领导小组面试10.公文筐测验11.管理游戏人才测评工具：1、MBTI性格类型测试用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力，属于类型学测验。
2、霍兰德职业性向测试用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。
该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值。
3、菲尔人格倾向测试4、LIFO人生取向和职业价值观测试5、普林顿个人创造力测试6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF>7、爱德华氏个人偏好量表8、48类人基本性格分析9、笔迹分析10、血型分析11、DISC 〈人才性格测评工具〉12、FIT IN〈人才性格测试〉招聘要知道的几个公式：1.总成本效用=录用人数/招聘总成本2.招募成本效用=应聘人数/招募期间费用3.选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用4.人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用5.录用比=录用人数/应聘人数×100%6.招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%7.应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%用人单位招聘标准的发展过程：1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准胜任能力包括：1、认知能力——即一个人分析和思考问题的能力2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的3、人际交往能力——即与人打交道的种种技能拟定有效的面试问题与工作经历有关的问题：1.请简单介绍一下你的工作经历。
2.你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好?举例说明。
3.在你目前的工作中.你与顾客之间是什么类型的联系?联系很多吗?4.你喜欢目前的工作吗?为什么想换工作?你应聘这一职位的原因是什么?与教育程度及所受培训有关的问题：1.谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。
招聘评估方法
招聘评估方法招聘评估方法是为了确保企业能够招聘到符合要求、适合岗位的员工，提高招聘的准确性和效率。
以下是几种常见的招聘评估方法。
1. 面试评估：面试是最常见的招聘评估方法之一，通过面试可以了解应聘者的知识、技能、工作经验以及人际交往能力等。
面试可以采用多种形式，如个人面试、小组面试、技术面试等。
在面试中，面试官可以通过提问、情景模拟、角色扮演等方式来评估应聘者的适应能力、沟通能力、问题解决能力等。
2. 能力测试：能力测试是通过给应聘者进行一系列的测验来评估其特定能力的方法。
例如，对于销售岗位，可以进行销售技巧测试；对于财务岗位，可以进行财务知识测试。
能力测试可以客观地评估应聘者在特定领域的能力水平，帮助招聘人员更好地判断应聘者是否适合岗位。
3. 职业测评：职业测评是通过对应聘者进行心理测验，来评估其个性、兴趣、价值观等方面的特点。
职业测评可以帮助招聘人员了解应聘者的职业倾向、行为方式、适应能力等，从而判断其是否与企业文化和团队配合。
4. 绩效考核：绩效考核是通过参考应聘者过去的工作绩效来评估其能力和表现的评估方法。
招聘人员可以参考应聘者的工作履历、推荐信、业绩等来判断其在过去的工作中的表现。
绩效考核能够提供直接、客观的参考指标，帮助招聘人员更准确地评估应聘者。
5. 参访评估：参访评估是指招聘人员到应聘者所在的组织或项目现场参观、观察，以了解其工作环境、工作方式等。
通过参访评估，招聘人员可以更直观地了解应聘者的工作能力、适应能力和团队合作能力，以便做出更准确的招聘决策。
综上所述，招聘评估方法多种多样，可以根据企业的具体情况和招聘岗位的要求选择合适的方法。
通过综合应用多种评估方法，可以提高招聘的准确性和效率，确保招聘到符合要求的人才。
招聘常用的三种人才测评方法
招聘常用的三种人才测评方法根据目前的招聘流程和测试内容，采用的人才测评方法多为是履历分析、笔试和面试。
一、履历分析履历分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
通过对过去经历的剖析可得知-个人过去的行为表现，亦可得到十分有价值的预测数据。
近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。
履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，履历数据分析人才测评方法的主要理论假设和理论基础是"个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来"。
这种人才测评方法用于人员测评的优点是在具有高预测力的同时能够实现多维度、低成本地对被测人进行客观测评。
它既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以依岗位要求的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把被测评人各项得分相加的总分作为人才选、育、用和留的参考。
履历分析是建立在过去经历和行为的自我报告的基础上的，因而存在以下几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题：它可能会由于被测者的记忆性错误或是故意欺骗造成内容数据的遗漏或失真;履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低，这就需要人力资源部门在进行履历分析的时候对履历内容进行选择性筛选。
二、笔试笔试是最古老且最基本的人才测评方法。
此处笔试，顾名思义是指在招聘中各种通过以纸笔形式对被试者进行的各种测验。
它主要用于对人的基本知识、专业技术、管理技能、推理及综合分析能力、文字表达能力等进行多维度的测验。
如个性与职业倾向：MBTI测试;认知能力：智力测验;人格测验、兴趣测验、价值量表等。
在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，评定比较客观，可以广泛地应用到人才选拔录用程序的初步筛选中。
三、面试面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动。
具体地说，面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
招聘考核形式
招聘考核形式
招聘考核形式会根据不同的公司和职位需求而有所不同，以下是一些常见的招聘考核形式：
1. 面试：面试是最常见的招聘考核形式之一。
候选人与招聘人员进行面对面的交流，通过提问和回答问题来评估候选人的能力、经验和适应性。
2. 职业技能测试：这种形式的考核通过给候选人提供与岗位相关的任务或题目，评估其在特定领域的技能和能力。
3. 组织演讲：某些职位可能需要候选人具备良好的沟通和表达能力。
在组织演讲中，候选人需要就特定主题或问题发表演讲，以展示其沟通能力和说服力。
4. 实际工作任务：一些公司会要求候选人完成实际工作任务，以便评估他们的工作能力和适应度。
这可以包括模拟项目、案例分析或实际操作等。
5. 心理测验：心理测验旨在评估候选人的个人特质、行为习惯和认知能力。
这些测验可能涉及个人性格测试、情
绪智力测试和逻辑推理等。
需要注意的是，不同的公司和职位可能会采用不同的考核形式，有些公司可能会结合多种形式进行综合评估。
此外，招聘考核形式也可能根据不同阶段进行调整，例如初步筛选、面试轮次以及最终候选人选择等。
公司人才素质测评方案
公司人才素质测评方案人是做事之本，人才是企业生存和发展的关键。
人才是企业发展的动力，没有人才企业什么也谈不了。
对于任何一个企业最大的一个课题就是，如何找到合适自己的人才,如何发展人才,如何留住人才。
因此为了选用更高素质人才,推动企业了展，制定针对本公司的人才素质测评方案。
针对招聘职员和正式职员有不同的测评方案。
1.针对新进招聘职员的方案设计1—1主要是考虑公司对人才素质的需求，对企业而言，人才测评能—识别素质能力，通过人才测评，准确判断被测者的能力与素质水平—优化人岗配置，把适合的人放到正确的岗位上去- 帮助识别绩效差距的最本质原因- 让企业培训更有针对性,提升培训目的性和培训效果—开发能力素质，准确寻找员工能力素质差距，实施员工开发计划1—2对招聘职员的素质测评分成简历筛选、笔试、面试、实习四个阶段。
1-3简历筛选：对应聘者的学历、在校经历（学生）、工作经验经历等进行筛选高级管理层（如市场主管、总经理等）本科/本科以上学历；2年以上工作经验中级管理层（如业务、销售经理等）大专/大专以上学历；1年以上工作经验普通职员（如销售员等）学历不限1-4 笔试：笔试通过纸面答题的方式对求职者进行基础能力及专业能力的测试。
基础能力测试旨在测试求职者智力、写作等基础能力，主要包括智力测试题如:1.两个圆相交，交点是A1，A2.现在过A1点做一直线与两个圆分别相交另外一点B1，B2。
B1B2可以绕着A1点旋转。
问在什么情况下,B1B2最长2。
有6种不同颜色的球，分别记为1,2,3，4,5，6，每种球有无数个。
现在取5个球,求在一下的条件下：1.五种不同颜色，2。
4种不同颜色的球，3，3种不同颜色的球，4，2种不同颜色的球它们的概率专业能力的测试主要针对相应职位而进行的测试，涵盖职位所需要的大部分知识。
针对不同职位设计不同的笔试题目。
题目包括选择题和主观题.如:销售人员1。
作为销售人员,你认为自己应该具备何种能力？2。
人员招聘和测评PPT课件
3.2
其他
3.2
22
Thank you!
2024/1/20
23
2
人员招聘程序
招聘计划 招聘策略 寻找候选人
甄选 检查评估并反 馈到招聘计划
签约阶段
确定招聘的投入—产出 确定招聘类型
发布广告开发候选人资源 资源利用
测评与选择 录用与试用
3
人员甄选程序
测评
是否有空缺？——是 交谈了解兴趣甄别
填写申请表 背景考察 再次面试（选择性的） 有条件的录用允诺 体格检查/药物检查
国人的平均智力年龄只相当于13岁零一个月 一战中心理学家还用人格测验预测一个人在战
场上的表现，结果并不成功
19
如何在招聘时就做好稳定人才的工作
从求职者个人应聘材料中严格筛选（频 换岗位者、过高的学历）
在招聘面试时严加考察（强调公司的困 难、低调、介绍别的公司进行试探）
在签订劳动合同时正式确认（劳动合同、 保守商业秘密协议）
是对行为的测量 是对一组行为样本的测量 往往是概括化了的模拟行为
是一种标准化的测验 是一种力求客观化的测量
10
心理测验
认知
成就测验（斯坦福成就测验） 智力测验（斯坦福—比奈智力测验） 能力倾向测验
人格
态度（李克特态度量表） 兴趣（爱德华爱好测验） 性格（卡特尔16因素测验） 道德（雷斯特道德测验）
20
附录：中国企业集团人力资源管理现状调查
• 一项对江苏、上海、山东、浙江、山西、安徽、 湖北、河南和广东的31家企业集团的调查研究 表明，在员工招聘渠道上主要有：
员工招聘渠道
百分比(%)
人才市场
100
现有员工推荐
50
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求职者的基本要求
求职者的联系方式
大家好
33
大家好
34
员工招聘的背景分析ห้องสมุดไป่ตู้
1、学历和资历，以往职业经历 2、出生地和主要居住地 3、家庭成员及家庭关系 4、兴趣、爱好及特长 5、奖惩记录及为社会服务状况 6、对本行业的认知程度
大家好
35
企业需要什么类型的员工组合
High
华丽的小鸟 飞奔的骏马
Vision
25
招聘决策必察
1、需要招聘哪些种类的人员及其数量 2、对这些人员必须拥有还是只求所用 3、是偏重从内部招聘还是从外部招聘 4、什么样的知识、技能、经历为必须 5、如何保持宁缺勿滥与未雨绸缪统一 6、必须注意哪些政策法规和社会习俗
大家好
26
录用新人与起用熟练人的比较
1. 适应性强，潜力大 2. 容易培养认同感 3. 录用成本较低
寄居的螃蟹 打洞的老鼠
Low Low
Action
大家好
High
36
例：如何激活“华丽的小鸟”
武汉锐弛公司设计员李楠的叔叔是老总的好友，加之时尚
漂亮，又是设计部唯一的女性，这让李楠四处受宠。受众人娇
惯，李楠的工作也很“滋润”：平时总是第一个下班，经常请
假；业余时间很少主动学习；凭着小聪明，偶尔出点小成绩，
2、中层干部：公开招聘，严格选才
• 要求：专业性超过理念性（各岗位专业互补）。
• 技巧：先当副手，后当参谋，最后当直线主管。
3、基层干部：群众公推，注重实干
• 要求：客户意识，坚决执行，教育督导，持续改善。
• 技巧：先当能手，后当班头，大浪淘沙，成王败寇。
大家好
31
招聘广告的设计
1、制定招聘广告的要求
您会在吕布、 关羽、 周瑜、 马谡、司马懿 中选择哪一位 任主帅呢？
大家好
3
假如您是梁山首领
您会重用 鲁智深
李逵 还是燕青 任三军统帅
大家好
4
解读西游记取经团队
•唐僧 •孙悟空 •猪八戒 •沙和尚
• 紧箍咒
大家好
5
用人模拟的启示
德才兼备 以德为先 不同时期 用人各异 不图其表 重在能力 重要岗位 突出经验 看中人气
大家好
39
例：如何用好“飞奔的骏马”
福特公司总裁福特得知后，对这位德国技术员十分欣赏， 先是给了他一万美元酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟福 特。但思坦因曼思却向福特说，他不能离开那家小工厂，因为 那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。
福特先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。福特公司在美 国是实力雄厚的大公司，人们都以进福持公司为荣，而他却为 了报恩而舍弃如此好的机会。
员工招聘与测评实务
大家好
1
假如贾母复活了
理财大权是交给 王熙凤还是贾探春
她精明能干，有心机，能决断，连王夫人与凤姐都让她几分，有“ 玫瑰花”之 诨名。她的封建等级观念特别强烈，所以对处于婢妾地位的生母赵姨娘轻蔑厌恶， 冷酷无情。非常聪明能干，曾以出色的能力管理过偌大的贾府。
大家好
2
假如您作为三国的国君
3．反社会分子
破坏心理，仇恨一切，盼望毁灭性 事件发生。可怕。（如马加爵）
4．极端分子
极左或者极右，常以追求真理的面 目出现，极端化。危险。
大家好
9
不可接受的人
5．离间者 东张西望、猎奇、好管闲事，对一切 感兴趣，常处于兴奋中，唯恐天下不乱。 有了他，企业永无宁日。
──刘光起《 Ａ管理模式》
大家好
航天飞机上。如果被聘用，我将为贵公司开创新的发展领域。
信很快被退了回来，信上有这样一句话：请你另谋高就。
他接着寄出了第二封信。他在信中写道：如果你们需要，
我将竭诚为贵公司服务。这封信也被退了回来，信下面写着：
本公司暂不缺人，以后有需要的话，我们会及时与您联系。
第三封求职信上，本恩在简单介绍自己后，然后写道：如
不久，福特做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小 工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会 进入福特先生的视野？福特先生说：“人品难得，因为那里有 思坦因曼思。”
大家好
40
招聘工作被视为极其重要 并很好地执行
“ 企业50%的成功取决于入职人员 已有的素质 ”
“ 我们独有的最大优势就是在招聘 方面比其他公司做得更好 ”
大家好
12
身体好
体格因素
（如身高、爆发力、耐久力）
健康和营养状况
体能特长
（如指挥家的听力、美术家的眼睛、
品酒师的味觉、微雕师的手感）
大家好
13
心理好
灵活敏捷、兴趣广泛 经受挫折、勇于挑战 幽默风趣、活泼热情
大家好
14
品行好
科学文化素质 道德法律素质 社会文明素质
大家好
15
员工选聘的最低标准
三好，一个都不能少
28
守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性
可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性
有效的 招聘测 试方法
成本有效 收益>成本 对财务绩效有正面影响 削减雇佣成本
正确有效
测试与工作相关
分数能够反映绩效
与其他方法相比，有
较高的分类正确性
大家好
29
人员招聘的主要形式
1、内部选聘和调整
文字简明扼要 内容相关度高 介绍全面完整 叙述用词规范 戒除歧视色彩 不拘一格选人
2、招聘广告的设计
确定发布媒介 制作新颖活泼 突出用人主旨 方便受方联系 宣传企业理念 辐射企业影响
大家好
32
求职申请表的设计
1、设计原则
简明扼要
能广泛了解求职者的信息 站在求职者的角度考虑问题
2、求职申请表的内容
求职者的基本信息
大家好
6
严 格 把
握一 用、
人 准 则
大家好
7
不可接受的人
1．牢骚太盛者 有一段令人同情的经历，看一切都是灰 色的，嫉妒得到好处和幸福的人。注意：传 染性很强。（如愤青们）
2．极其敏感者
心理承受能力极差，过于内向、忧郁，会
造成很多麻烦。他们干出的事常会让人目瞪
口呆。(如林黛玉)
大家好
8
不可接受的人
从无能提高到中等水平所耗 费的精力和劳动，远远超过从一 流表现提高到卓越超群所耗费的 精力和劳动。
——彼得·德鲁克（转引自《特别关注》2003年第9期第29页）
大家好
16
员工选聘的核心准则
合适的人放在合适的岗位上
合适略高，就是最好 低了不胜任，高了养不起 若是花架子，万万使不得
大家好
17
员工选聘的核心准则
大家好
23
人员招聘的基本依据
企业 发展 战略
企业 文化
部门 分工
+ 职务 分类
岗位 设置
人员 调配
+ 人员 招聘
大家好
24
人员招聘的基本程序
1、依据工作分析，作出招聘决策 2、在企业内外先后发布招聘信息 3、阅读应聘资料，进行初步筛选 4、招聘测试（笔试面试综合测试） 5、试用，考核，正式录用
大家好
果研究工作不缺人的话，我可以干冲洗汽车、打扫卫生之类的
活。我会用搞科学研究那样严谨的态度和一丝不苟的作风去做
好它们。
大家好
51
例：求职故事
信发出去的第五天，本恩接到电话，是公司主管人事的负 责人打来的：“请您速来报到。”
本恩冲刷汽车，车辆被冲洗、擦抹得干干净净；本恩打扫 卫生，大厅、会议室、走廊的边边角角便纤尘不染，厕所里也 没有一丝令人不快的气味。他活泼开朗，到哪里，那里人都被 他生活和工作的激情所感染。
但一骄傲，又止步不前。看到这些，老总和叔叔都找过李楠谈
话，但收效甚微。
没办法，老总既不能因迁就李楠使工作受损，又不能处分
李楠伤了与其叔的感情，2004 年2 月，公司只好另招来一新
员工王群，她比李楠更漂亮，工作起来又很投入，设计质量很
高。此时李楠表现如何对公司业务已没有什么影响了。
在公司一次大型招标中标庆功宴上，同事们频频给王群敬
• 切记：别指望您能把一个低能的、偷懒的员 工训练成职业精英！
大家好
20
规 范 慎
重二 招、
聘 员 工
大家好
21
你对她们的第一印象如何呢
大家好
22
人员招聘：我们会更注重什么
外表形象 VS 内在气质 已有技能 VS 发展潜力 个人资本 VS 社会资本
管理者又如何对这些品质作出准确的 测量和判断呢
1923年，美国福特公司有一台马达坏了，公司所有的工 程技术人员都未能修好。正在焦急万分的时候，有人推荐了思 坦因曼思，福特公司就派人请他来。他来之后，什么也没做， 只是要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又 要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉 笔画了一道线，写上“ 这儿的线圈多绕了16圈 ”几个字。福 特公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的 16圈线取走，再开机，电机正常运转了。
10
不可接受的人
我们怎么知道应聘者是否为 “不可接受的人”呢
可让其讲述一段不愉快的经历 也可让其评论一件悲伤的故事 还可做相应的情景模拟或投射测试
大家好
11
员工选聘的最低标准
三好，一个都不能少
任工何欲人善其要用事办准，了好必人一先个利其企器业
企业就成功了一半
首先必而须一严旦把用错员了工人入门关
再好的企业也必垮无疑
“ 优秀的人才不能保证公司100% 能成功，但是没有哪家公司可 以离开他们而获得成功 ”
大家好
41
准