海尔销售管理
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
海尔的销售管理及营销技巧
海尔的销售管理及营销技巧海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000(2000版)的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
海尔的服务营销策略分析
论文海尔的服务营销策略分析学生学号：学生姓名：海尔的服务营销策略分析摘要当前社会正处在服务经济时代，它是消费层次上升到一定档次以后出现的一种经济现象。
在制造企业中，由于制造企业的产品质量存在很大的“同质化”或者“等同化”现象，利用产品本身获取市场优势和竞争优势的可能性越来越小，因而越来越多的企业意识到服务营销的重要性，把提高包含各种类型和内容的高附加值优质服务作为企业竞争的主要手段之一。
海尔集团作为我国家电行业的领头羊，其“真诚到永远”的服务理念已深入人心。
它正在从一般意义上的制造业向营销型企业转型，并开始逐渐跳出传统制造业的商业模式，它将更集中地为顾客提供满意服务和适应市场趋势做出努力。
本文在对服务营销理论知识学习的基础上，对大量关于海尔及海尔服务营销的书籍和资料进行整理，以海尔的服务营销的实践为例，从服务营销的理论出发，然后分析了当前企业开展服务营销的必要性，本文侧重对海尔服务营销的策略进行分析、总结，以希望对其他企业的服务营销应用提供一定的借鉴意义。
关键词：服务营销；服务营销策略；海尔Analysis of Haier’s service marketing strategyAbstractThe service economy era has come, it is a economic phenomenon that appeared when the consumer level rose to a certain level. In manufacturing enterprises, the possibility of acquiring markets and competitive advantage by the product itself is getting smaller and smaller, for the products’ quality in these enterprises becomes “homogenization” or “assimilation”. Consequently, more and more companies realize the importance of service marketing, to enhance all types contain high value-added and content services in modern enterprises has become one of the principal means of competition.As a leading enterprise in China's household electrical appliance industry——Haier Group, its concept——sincere forever——has deeply come into peoples’ hearts. Haier is transforming from a manufacturing in the general sense to marketing enterprise, it has also gradually get rid of the business model of traditional manufacturing industries and will focus on providing customer satisfaction for the services and efforts to adapt to market trends. This paper bases on the theory of service marketing, sorts out the book and materials about Haier and Haier’s service marketing, takes the Haier's service as example, starts from the theory of service marketing, then analyzes the necessity of launching service marketing in modern enterprises and places extra emphasis on discussing and summarizing marketing strategy for Haier’s services, in order to provide a reference for the application of service marketing to other enterprises.Key words: service marketing; service marketing strategy; Haier目录论文总页数：20页1服务营销概况 (1)1.1服务与服务营销的定义 (1)1.1.1服务的定义 (1)1.1.2服务营销的定义 (1)1.2服务产品的一般特点 (1)1.3服务过程的分类 (3)1.4服务接触的种类 (4)2 在制造业企业中实施服务营销的必要性 (5)2.1以顾客为中心的营销时代已经到来 (5)2.2产品趋于同质化 (5)2.3服务可以促进销售，创造价值 (5)3 服务营销策略在海尔的应用 (6)3.1海尔的服务过程 (6)3.2海尔的服务接触 (7)3.3海尔的服务营销策略 (8)3.3.1海尔的服务产品 (8)3.3.2海尔的价格 (9)3.3.3海尔的服务渠道 (10)3.3.4海尔的服务促销 (10)3.3.5海尔的服务工作人员 (11)3.3.6海尔服务的有形展示 (12)3.3.7海尔的服务过程 (13)4 海尔服务营销的借鉴 (14)结束语 (17)参考资料 (18)致谢................................................... 错误!未定义书签。
海尔的营销渠道模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的 大零售商从分公司进货外，每个区域设一 个独家经营的一级批发商（该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货），一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商，二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商，其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销，具有 较强的计划性、针对性，现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前，采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业，而且为数不多，由 于我国家电市场广阔，情势复杂，且国家 的实力、资源有限，这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此，某些厂家在进 行渠道通路整合时，一方面加大力度开发 建设自己的销售网络，另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况，灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多，年销售量大， 品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通 路整合，在全国每一个一级城市（省会城 市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地 级市）设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作；在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供 货，这是家电销售渠道发展到必然趋势，目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立设 立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零 售商均直接从厂家进货。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
关于海尔销售渠道管理体系介绍
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
策划部
综合部
业务部
财务部
储运部
副总经理
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
品牌优势 网络 资本优势
良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势
实施国际化战略,强化内 强化内 发挥员工的源 部市场链,发挥员工的源 ， 头作用，整合市场资源， 创立 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250
215
年均增长率 48%
200
162
6
产品本部
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部 洗衣机 事业部 海尔梅 洛尼公司 顺德 海尔公司
信 息 产 品 本 部
厨 卫 电 器 本 部
技 术 装 备 本 部
直 属 事 业 部
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
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5.海尔集团营销渠道的控制与新发展
• 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。 作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必 须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经 营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本 企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保 证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、 品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与 传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道 亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单 位在它面前俯首称臣显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速 发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销 售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市 已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现 在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？ 家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔 应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专 业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过 控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的 渗透，销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
4.一站到位
• 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场， 解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅 速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服 务到位，不返工，不拖拉。 • 海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑， 经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师 在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家 中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清 洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、 线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。 • 海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一 秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随 叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。 所谓“随叫 随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内 到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。 “到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原 因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖 拉。
五级地区
村
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北 山东
海尔将全国市场
划分为8个销售区域
中南 华东
西南
华南
产品经理、区域经理
区域经理
•全面负责所在区域的业务情况 •完成公司下达的销售指标 •与商家保持密切联系，及时传达 销售政策，解决商家问题 •POP，现场建设和管理 •管理营业代表及直销员 •竞争对手信息收集 •考评除了销售任务的完成情况， 还有产品均衡度，销售现场情况 等指标
与零售商关系模式图
与终端客户关系管理
• • • • • 1.零距离接触 2.国际星级服务 3.差别化服务 4.一站到位 5.海尔服务，真诚到永远
1.零距离接触
• 张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离， 那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是 国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化 而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户 为核心”。 • 海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人 认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的 交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完 成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品 卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶 段就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与 人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足 了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送 去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的 服务，达到了与用户心与心的零距离。
3.差别化服务
• 海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断 创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海 尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服 务性行业学习和效仿的对象。 • 海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任， 海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又卖得好，靠的 就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过 服务的差异化才能弥补因产品的高度同质化而未能体现出 产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久 性工程！企业也将通过优质的差异化服务来提升企业的形 象和品牌的含金量。 • 海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包 含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务 礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策 激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执 行
欧洲 美洲 中东非 中国 东盟 澳 洲
销售区域设计
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
划分标准
一级地区 二级地区 工贸公司所在地 地级市
典型城市
青岛、广州、太原
开发方式
以直接供货大商场为重点 当地的大商场、专卖店
大同、佛山
三级地区
县级市、县
山东平度
专卖店、个体经营者
四级地区
镇
依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
3.海尔渠道模式的商业流程
• 海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海 尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、 部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较 小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员， 负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场 推广计划，从广告促销宣传的选材、 • 活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转， 零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承 担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司 业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市 场价格，对于违反规定价格的行为加以裁。
1.海尔分销体系的构建
• 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接 向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成并不是批发 商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己 的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店 是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所 以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商， 不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获 得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他 们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在 海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 • 不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到 保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作， 而零售商基本依从于制造商
客户关系管理
• 一.与零售商、批发商的关系
• 二.与终端客户的关系
与零售商、批发商的关系管理
• 在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客 户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系 管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核 不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思 想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润 率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份 额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱， 而是你有没有帮助客户赚钱。海尔的客户主要包括以下5 类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司如国美)、大 商场(如西单商场)、加盟专卖店(专卖海尔产品)、专营店 (专营空调等电器)。其中销售额较大的为专卖店和大商场， 其销售额分别占海尔总销售额的l／3左右，但本土连锁的 增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同 仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他 们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设 有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有600 多个，平均1个人负责lo个左右的客户，而海尔在全国的 销售网点大概在6000．7000个之间.
5.海尔服务，真诚到永远
• 为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计， 并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够 自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然 愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海 尔始终如一的“真诚”。 • 海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏 解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。 企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企 业向前发展。 • 企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？ 细微之处见真诚。“顾客永远是对的”，张瑞敏说，“不管在任何时 间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是 顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己 的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常 了。海尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不 能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人 都读懂才行。
2.海尔营销渠道网络的建设
• 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全 国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发 展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己 的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔 集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它 在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已 在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市 场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的 产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进 行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司； 在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的 销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管 理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取 消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终 端销售的控制和管理