优势战略选择
发展西部地区优势产业的战略选择
中“ 一线两带” 地区， 包括西飞、 电、 西 陕汽、 陕陵、 法
士特 等大型 骨干企业 ， 从业人 员达 ４ ０万 ，０６年完 ２０ 成销售 收入 ９ ０亿元 ， 飞 机 制造 、 空 动 力 、 ８ 在 航 数控 机床等领 域具 有明 显 优势 。关 中地 区“ 线 两 带 ” 一 的产业 布 局 ， 利 于 发挥 大 型 骨 干企 业 的 龙 头 作 有 用 ， 动周 边 中小企业 ， 带 形成 装 备制造 产 业 集群 ， 建 成 西部地 区重要 的装备 制造业 基地 。 重 庆军工 和汽车 、 托 车工 业基 地 。重 庆是 我 摩 国重要 的军 事工业 基地 ， 几家 大 型军工 企 业集 中在 重庆， 不仅 拥 有 强 大 的军 品研 发 和生 产 能 力 ， 且 而 拥 有多年从 事 军 品研 发 生 产 积 累 的 技术 人 才 及 装 备， 为军 工 企业 开 发 生产 民品 ， 军 民 结合 之路 打 走 下 了坚 实基 础 ， 安 汽 车 、 陵摩 托 都是 军 民结 合 长 嘉
长， 蔗渣造纸制板、 糖生产氨基酸 、 细胞 蛋 白、 单 酒 精以及提取丙酮等有机化合 物等综合利用技术达 到世界先进水平 ， 由于实现循环生产 ， 制糖成本 比 国内其他糖主产 区每 吨低 １０— ０ ０ ２０元 ， 加上综合 利用的效益 ， 市场竞争力较强， 广西已成为我国最
大 的糖业 生产基 地 。 新疆 石油 、 然 气 工 业 基 地 。石 油 、 天 天然 气 采 掘是 新疆 第一大 优势产 业 。石油 、 然气 总 资 源量 天
业 的发展 ， 带来 了数 千 亿元 的市 场需 求。这 给 德 阳
工产业 、 特色农牧业及农牧产 品加工产业、 装备制 造和国防军工产业、 电子信息、 生物医药、 航空航天
区域经济特色优势的分析与战略选择
区域经济特色优势的分析与战略选择随着全球化进程的加速，各国之间的地理边界逐渐消失，经济发展呈现出越来越明显的“趋同化”特征。
在这样的大环境下，如何利用自身的区域经济特色优势，实现经济发展的跨越式提升，成为了许多地方政府和企业面临的重要课题。
本文将围绕区域经济特色优势的分析和战略选择两个方面展开阐述，旨在为相关政府和企业提供一些建议性思路。
一、区域经济特色优势的分析1. 基础条件。
首先，我们需要考察区域基础条件的优劣程度。
这些基础条件包括但不限于自然资源、交通运输、信息技术、国际贸易、人才素质等。
只有具备较为优越的基础条件，才能更好地催生区域经济的特色优势。
2. 行业布局。
其次，我们需要分析区域内各行业的布局情况。
不同地区在经济发展过程中形成的主导产业不同，如何合理规划和利用这些主导产业，发展出具有区域特色的产业链、产业集群，从而实现在全球经济竞争中的差异化，是关键的分析方向。
3. 优惠政策。
除了基础条件和行业布局，政策的支持也是影响区域经济特色优势的重要因素之一。
地方政府可以通过制定各种经济政策，如税收优惠、贷款优惠、地方招商等，来吸引和扶持一些优势产业的发展。
二、区域经济特色优势的战略选择1. 产业升级。
发展区域经济特色优势的首要任务就是推进产业升级。
这意味着，在原有的基础上尽快实现从劳动密集型、资本密集型向创新型、高附加值型的转型。
这种升级要求地方政府在重点产业的扶持和规划中，注重产业链对上下游的连接，主推具有较强技术创新能力的中小企业。
2. 区域联合。
在建设区域经济特色优势时，除了单一城市或省份的发展，更需要实现地区之间的协调联动。
这需要地方政府在对外开放、交通运输、环境保护等方面进行广泛合作，以实现资源互补、优势互补。
3. 人才引进。
在实现产业升级和区域联合的过程中，吸引和留住优秀人才显得尤为关键。
地方政府可以制定相关的人才引进计划，建设符合当代人才舒适生活需求的人才公寓，通过优厚的待遇和发展空间，吸引更多优秀的人才投入到当地的产业发展和科技创新中。
公司资源的优势和劣势与发展战略选择
采取一定的行动和策略来
界定公司管理研究与开发、 生产制造、市场、营销、 财务以及其它关键活动的 方式
采取防卫性行动反击 竞争对手的行业，抵
制外部威胁
采取行动充分利用
新的机会（新技术，
产品革新，以及能 够打开国外市场的
新贸易协定
界定 一家公司的 战略的各种行动
及业务策略
的运作模
式
采取最新的进攻性行动加强公司的
微软公司
这样一战略展望左右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，使用 着伟大的软件做一种强大的工具
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主 板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作 为“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建 立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就 是要成为全球新计算机行业最重要的供应商
获得有吸引力和持久的市场附加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益
战略目标
提高公司的市场份额
拥有比竟争更短的从设计到市场的 周期
公司产品的质量比竞争对手更高
和关键的竞争对手相比，公司的总成本 更低
产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的 形象
高质量的汽车和卡车，减少新产品的问世时 间，改善我们所有工厂和工艺过程的效率， 建立我们同雇员、工会、特约经销商和供应 商的团队合作精神
3M公司
每股收益平均增长10%或以上，股东权益 回报率20%-25%，营运资金回报率27%或以上， 至少有30%的销售额来自于最近四年推出的 产品
3、制定战略
制定战略实际上就是回答以下问题：
目标体系的类型
两种业绩标准：财务业绩与战略业绩
两种目标体系：财务目标体系和战略目标 体系
企业优势战略选择
企业优势战略选择在当前竞争激烈的市场环境下，企业如何找到并发挥自己的优势，成为行业的领导者是一个十分关键的问题。
选择合适的优势战略能够为企业提供持续竞争优势，实现可持续发展。
本文将对企业在选择优势战略时应考虑的因素和可选的战略进行探讨。
在选择优势战略时，首要的是对企业自身的竞争优势进行认知和分析。
企业的竞争优势可以来自多个方面，包括技术创新、成本领先、品牌知名度、供应链优化等。
企业应该明确自己的核心竞争力，以及如何在市场中转化这些竞争力为持续优势。
其次，企业还应该考虑市场的需求和竞争态势。
通过市场调研和分析，了解目标市场的需求和竞争程度，可以帮助企业确定合适的优势战略。
例如，在市场需求旺盛且竞争激烈的情况下，企业可以选择差异化战略，通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区别开来。
而在市场需求较为饱和且竞争程度较低的情况下，企业可以选择成本领先战略，通过降低成本来提高利润率。
此外，企业还应考虑自身资源和能力。
资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括资金、设备和物流等，无形资源包括品牌声誉、企业文化和专业知识等。
企业应该充分利用自己拥有的资源和能力，选择与之匹配的优势战略。
例如，如果企业拥有先进的生产设备和技术，可以选择技术创新战略，通过不断研发和引进新技术来提高产品质量和市场竞争力。
最后，企业还应考虑未来的发展趋势和风险。
技术的发展和市场的变化可能会对企业的竞争优势产生重大影响。
企业应该关注行业变化和趋势，选择能够适应变化且有长远发展潜力的优势战略。
同时，企业还应该评估潜在的风险和挑战，制定相应的应对措施，降低风险对企业发展的影响。
根据上述的因素和考虑，企业可以选择以下几种优势战略：1.差异化战略：通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区别开来，从而获取更高的市场份额和利润率。
2.成本领先战略：通过降低成本来提高利润率，从而在市场上获得竞争优势。
3.技术创新战略：通过不断研发和引进新技术，提高产品品质和市场竞争力。
建立强大的竞争优势战略选择方法
建立强大的竞争优势战略选择方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要在市场中立足并取得成功，竞争优势是至关重要的。
然而，要建立起一个强大的竞争优势并非易事，需要企业制定相应的战略选择方法，并在实施过程中精确执行。
本文将探讨建立强大的竞争优势的战略选择方法。
一、行业分析与定位要建立强大的竞争优势，首先需要对所处行业进行深入的分析与了解。
通过了解行业的发展趋势、竞争格局、市场需求以及潜在机会与威胁，企业可以清晰地定位自己在该行业中的位置，并为战略选择提供基础。
二、资源与能力评估企业的资源与能力是决定竞争优势的关键因素。
在进行战略选择之前，企业应该对自身的资源和能力进行评估，明确自己的核心竞争力所在。
同时，企业还需要考虑资源的可持续性和稀缺性，以提供战略选择的依据。
三、差异化战略选择差异化战略是一种常见的战略选择方法，可以通过在产品、服务、品牌等方面创造独特的价值，与竞争对手形成差异化。
企业可以通过产品创新、营销策略、客户关系管理等手段实施差异化战略，提升市场竞争力。
四、成本领先战略选择成本领先战略是另一种常见的战略选择方法，通过提高生产效率、降低成本、实现规模经济等手段，使企业能够以更低的价格提供产品或服务。
通过实施成本领先战略，企业可以在价格敏感的市场中获得竞争优势。
五、集中战略选择集中战略是针对企业资源有限或行业竞争激烈的情况下的一种战略选择方法。
企业可以选择集中于某个特定的市场细分，通过在该市场细分中专注、精细化的经营，获得竞争优势。
集中战略要求企业在特定的市场细分中建立强大的品牌和声誉。
六、国际化战略选择随着全球化的进程，国际化战略成为越来越多企业的选择。
通过进军国际市场，企业可以扩大市场规模、降低成本、提高竞争力。
国际化战略选择需要企业对不同国家的文化、法律、市场等进行深入研究，并制定相应的适应策略。
七、合作与并购战略选择在某些情况下，企业可以选择合作与并购战略来增强竞争力。
通过与其他企业合作或并购，企业可以利用资源的互补性和规模效应，实现资源的共享与整合。
企业集团的竞争优势与战略选择
企业集团的竞争优势与战略选择随着经济全球化的不断推进，企业之间的竞争变得愈加激烈。
为了在市场上保持领先地位，企业需要具备一定的竞争优势，并制定适合自身情况的战略选择。
本文将探讨企业集团的竞争优势及其战略选择。
一、企业集团竞争优势企业集团作为一个多元化的大型企业，在经营管理、资源利用等方面具有一定的优势。
以下是企业集团在竞争中所具备的优势：1.规模优势：企业集团拥有更多的资源，可以规模化生产、销售，节约成本，提高效率。
同时，企业集团还可以通过多元化经营降低经营风险，抵御市场波动。
2.技术优势：企业集团可以通过技术创新提高产品质量和附加值，增强市场竞争力。
3.品牌优势：企业集团可以通过品牌积累和品牌战略建设提升企业知名度和品牌美誉度，增强市场地位。
4.人力资源优势：企业集团可以共享人力资源，避免员工浪费，同时可以实现跨地区跨国家的人才交流和共享，促进企业发展。
5.财务优势：企业集团可以通过股票发行、债券发行等方式融资，获得更多的资金支持，为企业的发展提供保障。
二、企业集团的战略选择企业集团在面对不同市场、行业、竞争对手时，应为其制定不同的战略选择。
以下是企业集团的常见战略选择：1.集中化战略：企业集团通过收购其他企业、兼并整合，集中资源，实现规模化生产、销售，提高效益和市场份额。
2.多元化战略：企业集团通过兼并、收购、投资等多种手段在不同领域、行业开展经营，降低风险，掌握更多的市场机会。
3.专业化战略：企业集团通过投资、研发等手段在某一领域、行业进行突破，掌握专业技术和产品内容的优势，提高市场竞争力。
4.国际化战略：企业集团通过扩张海外市场，提高自身的国际竞争力，实现企业的全球化。
5.品牌战略：企业集团通过品牌建设、品牌推广等手段，提高品牌在市场中的认知度和美誉度，增强市场地位。
三、企业集团战略实施及其影响企业集团制定战略后，关键是如何有效地实施战略，并在市场上取得成功。
以下是企业集团战略实施及其影响：1.资源配置：企业集团应根据战略选择，对不同资源进行合理配置，实现最优化利用。
报告中的SWOT分析与战略选择
报告中的SWOT分析与战略选择引言：在企业经营过程中，一份全面准确的报告是制定合理战略的基础。
而其中最为重要的一环就是SWOT分析与战略选择。
SWOT分析是评估企业内外部环境的有力工具，而战略选择则是基于SWOT分析的情况下，制定明确发展方向和目标的重要步骤。
本文将围绕SWOT分析与战略选择这一主题，重点从以下六个方面展开详细论述。
一、内部优势的分析在SWOT分析中，内部优势即企业的优势要素。
企业内部优势包括但不限于：技术实力、品牌声誉、生产能力和研发创新等。
通过对内部优势的分析，企业可以全面了解自身的实力，为战略选择提供了依据。
二、内部劣势的分析无论企业规模大小，都不可避免地存在一些劣势要素。
内部劣势体现在企业的不足之处，如管理层缺乏经验、产品质量有待提升等。
深入剖析内部劣势有助于企业明确所面临的问题，并在战略选择时做出相应调整。
三、外部机会的分析外部机会是指企业可以利用的有利因素，可能来源于市场需求变化、新兴产业的崛起等。
对于外部机会的准确把握和分析，对企业的战略制定非常关键。
通过结合内部优势，企业可在外部机会上获取更大利益。
四、外部威胁的分析外部威胁是指企业所面临的不利因素，如竞争加剧和政策法规变动等。
对外部威胁的分析旨在使企业能够及早意识到可能的风险，从而针对性地制定相应策略应对。
五、战略选择的原则在SWOT分析的基础上，企业需要根据自身情况制定相应的战略方向。
战略选择的原则包括：与企业核心竞争力相匹配、与市场需求相契合、具有可行性和可持续性等。
通过遵循这些原则，企业可以选择出最适合自身发展的战略路径。
六、战略执行的重要性战略选择仅仅是一个起点，真正的挑战在于战略的执行。
企业在执行战略过程中需要考虑资源配置、组织架构调整和团队激励等问题。
只有将战略有效与执行相结合，才能实现企业的战略目标。
结语：SWOT分析与战略选择是企业制定发展战略过程中的重要环节，对企业未来的发展至关重要。
通过准确把握内外部环境，充分发挥企业的优势，有效应对劣势和威胁，制定合理的战略方向并有效执行，才能使企业在激烈的市场竞争中取得持续发展。
未来中国经济的发展趋势与战略选择
未来中国经济的发展趋势与战略选择随着新时代的开启，中国经济正面临着前所未有的机遇和挑战。
如何把握这些机遇，应对这些挑战，是中国经济未来发展的重要课题。
本文从三个方面分析未来中国经济的发展趋势与战略选择。
一、构建内需型经济目前，中国经济增长模式仍然依赖于外需。
随着国际经济的不确定性增加，外部风险增大，中国经济向内需型转型显得更加迫切。
在推动内需增长方面，政府需要加快支出结构转型，增加消费和投资，扩大中等收入群体，并探索新的增长点。
同时，要建立健全社会保障体系，提高民众消费意愿。
此外，政府还应该加强创新，着力推动新兴产业和科技创新，通过技术进步提高生产效率，并培育新的消费需求。
二、发挥国际竞争优势中国作为全球第二大经济体，在国际竞争中已经拥有一定的优势。
这些优势包括人口红利、低成本劳动力、强大的工业基础等，这都是在未来经济发展中具有非常重要的作用。
为了更好地发挥这些优势，政府需要加强开放合作，加速全球化进程，进一步深化与全球贸易伙伴的合作。
同时，在融入全球经济的过程中，政府应该加强国际竞争力的培育，提高企业的技术、管理、服务等综合素质，使其更加适应经济全球化进程的发展要求。
三、深化体制改革要实现经济跨越式发展，就必须进行深化体制改革。
现阶段的改革需要突出三个方面：首先，要加强市场化，进一步扩大市场主体的自主权和自由度，增强市场配置资源的作用。
其次，要优化公共服务，以提高人民的获得感、幸福感和安全感。
建立更加有效、更加公平的社会保障体系，增强政府的责任感与自律性。
第三，要深化政治体制改革，加强制度建设，建立起符合中国国情的民主政治体系，使人民的利益能够得到更好的体现和保护。
综上所述，未来中国经济的发展趋势是向内需型转变、发挥国际竞争优势和深化体制改革，这些方向都是非常重要的。
当然，在实现这些目标的过程中还需要加强与国际经济的紧密联系，同时加强国际政治的协调。
未来中国经济的发展还有一个非常重要的任务，就是更加注重可持续发展，使经济发展与生态保护相得益彰。
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• • • • • •
5.特色战略的制订 1）确定谁是真正的用户； 2）确定买方价值链及企业对其影响； 3）分析买方购买标准； 4）评价企业价值链中独特性的来源； 5）分析形成特色的成本，选择低成本的 独特性来源。
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• • • • •
6.防止特色优势战略的失误 1）防止形成对用户无意义的独特性； 2）防止特色过度； 3）防止忽视用户的信号标准； 4）防止只关注产品本身的特色，忽视其 他价值活动；
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D.市场营销：促销/渠道。 E.售后服务。 (2)辅助活动： A.采购； B.技术开发； C.人力资源开发； D基础设施（一般管理）
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价值链
基础管理
辅 助 业 务
人力资源管理 研究与开发 采购 内部后勤或 物流输入 营销&销售 外部后勤或 物流输出
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• 3特色与买方价值 • 特色是对买方来说的，对买方有价值才 有意义，才能形成特色 • 如何才能对用户有意义，以提高买方价 值： • --降低买方的成本（使用成本）； • --提高买方使用产品得到的受益。
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• 4.分析用户的采购标准： • 使用标准：与产品的物理使用价值有关 • 信号标准：A信誉或形象B广告C产品外观 形状和颜色D市场份额E特殊的顾客群体。
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• • • • • •
(3)率先行动的劣势： A.市场开拓成本很高； B.需求的不确定（即有无此种需求）； C.需求的变化 D.技术的不确定； E.竞争对手低成本的模仿。
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生产营运
服务
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主要业务
• 3.价值链的确定：价值活动分解成不同 单元的活动: • (1)具有不同的经济性； • (2）对产品特色的形成可以具有潜在的 作用； • (3）该项活动在总成本中的地位：成本 行为的特点：成本比例/上升情况。
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• 4.联系 • (1）价值链内部的联系:活动单元间的联 系。一种价值活动施行的方式，不仅影 响该价值活动本身的成本，而且影响另 外一项价值活动的施行方式和成本。 • (2)价值链之间的联系：纵向联系。 • 有关内容参见《竞争优势》P120战略成 本优势，P167-168内容。
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• 5.制定成本优势战略时应避免的错误： • 1）防止成本优势战略影响企业特色； • 2）制定成本优势战略时还应注意其他成 本； • 3）防止忽视内部价值链各种联系组合的 应用； • 4）防止采用相互矛盾的政策，如多元化 与规模经济。
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• 二.特色优势战略 • 1.特色与特色优势： • 特色：指企业向用户提供具有某种特殊 价值的产品，或者以某种特殊的方式提 供这种产品，或者以某种特殊的方式保 证这种产品使用价值的实现。
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第三节:技术创新战略的选择 Nhomakorabea• • • •
一、“创新”及其作用 1概念：寻求以新的方式组合生产的方法。 (SCHUMPETER,1912,《经济发展理论》 创新获得超额利润；其他企业模仿；社 会技术水平提高；经济发展
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• • • • • •
2.类型 1）技术创新： A工艺创新：生产方法 B产品创新：材料,设备,产品 2）制度创新 3.创新的作用：获得成本优势/特色优势， 从而获得超额利润。
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• 特色的表现： • 与产品有关； • 与销售网络的选择、销售点的选择（即 提供方式有关）； • 与售后服务方式有关。
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• 2.特色的来源（即影响因素）： • 政策的选择、联系、价值链内部的联系， 联系方式的改变、行动的时机、地理位 置、一体化程度等。
优势战略选择
• 1.价值链 • 2.优势战略的类型与制定 • 3.技术创新战略
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第一节:价值链
• 1.概念：是企业创造价值的各种经营活 动的组合。 • 2.价值活动＝基本活动＋辅助活动 • (1)基本活动： • A.内部后勤：原材料采购； • B.生产作业； • C.外部后勤；
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二、创新的来源 1、意外的成功或失败； 2、企业内部和外部的不协调； 3、企业内部过程改进的需要； 4、行业和市场结构的变化； 5、人口结构的变化； 6、观念发生变化； 7、由于新知识的出现。
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• • • • • •
三、创新战略的选择 1、创新对象 工艺创新→成本优势 产品创新→特色优势 2、水平选择 技术领先战略/追随战略
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第二节:优势的类型与选择
• 一.成本优势战略： • 1.识别价值链，以分摊生产成本和资产 费用； • 2.分析成本驱动因素： • (1）规模经济/规模不经济； • (2）学习与外溢效应； • (3）生产能力的利用模式；
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(4）联系； (5）相互关系：共用有形资产/无形资产； (6）一体化的程度： A.贡献： 避免利用市场的成本； 回避了有较强价格谈判能力的合作伙伴 联合作业带来的经济性。
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B.问题： 丧失灵活性； 内部缺乏动力、压力； 提高退出障碍。 （7）行动的时机，先进入/后进入，与 经济周期、经济背景有关。 • （8）企业的政策选择； • （9）地理位置。
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• 3.识别竞争对手价值链，确定竞争对手 相对成本和成本差异的原因。 • 4.控制成本驱动因素： • 控制规模经济 • 控制生产能力利用模式 • 控制学习效应：设计合理的制度 • 控制联系，控制关系
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(1)技术领先的持久性取绝于： A变革的来源：外源技术/内源技术 B技术能力储备 C技术传播速度： 人才流动 产品反向工艺研究 设备制造商 技术人员将相关研究成果公开发表
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(2)技术领先战略带来的好处： A.声誉； B.有利的市场定位； C.创造转移成本； D.获得有利的销售渠道； E.学习曲线、经验曲线带来效益； F.投入品来源的优势； G.企业标准有可能成为行业标准； H.获得较高的利润。