第七讲 战略态势选择

第七讲
战略态势选择
王长峰
山东交通学院管理系
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战略层次
公司总部
SBU1 SBU2 SBU3
生产
发展与研究
金融
市场
人事
分配
战略 公司战略 业务层战略 职能管理
职责 公司高层管理 SBU高层管理 职能管理
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公司层战略关心两个核心问题
1. What businesses should the firm in? 公司应该选择那些业务？ 2. How should the corporate office manage the array of business units? 公司应该如何管理这些业务？
业 务 线 一体化战略 范 围 网 多元化战略
相关多元
无关多元
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集中型（密集型）战略
集中型（密集型）战略是指企业在原有业务 范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来 求得成长的战略。 现有产品和市场潜力大 开发新的市场
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集中型（密集型）战略的优点
(1) 经营目标集中
(2) 管理简单方便
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企业一般在下列情况采用横向一体化战略
1、希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某 种程度的垄断，以提高进入障碍。 2、企业在一个成长着的行业中竞争。 3、需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4、企业具有成功管理更大的组织所需要的资本 和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验 或特定资源停滞不前。 5、企业需要从购买对象身上得到某种特别的资 源。 35
定义：纵向一体化战略是将企业的活动范围在同行业中向 后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 战略利益 1、范围经济 2、规避价格波动
3、提高差异能力


种类： 前向一体化战略（Forward integration） 后向一体化战略（Backward integration）
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是否纵向一体化取决于以下考虑
是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩， 降低成本或者加强差别化； 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、 灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成 功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可 以安全地转外部的企业？
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横向（同行业）一体化战略
定义：横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产 相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与 同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成 本、提高企业实力和竞争优势。
战略利益
1、规模经济 2、减少竞争对手 3、扩张生产能力
战略成本
1、管理协调（难度增大） 2、政府法规限制
(3) 有利于集中资源
(4) 有利于实现生产专业化
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集中化案例

华为掌舵人任正非说：“为了使华为成为世 界一流的设备供应商，我们将永不进入信息 服务业。”正是这一集中化的策略原则，铸 造了华为今天的辉煌。
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集中型（密集型）战略的缺点
（1) 适应变化能力差
（2) 经营长期风险大
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一体化战略
格鲁克 (W. Glueck)对于358家公司１5年战略选择研究：
发展战略：54.4%（除萧条时期外,一般都用） 组合战略：28.7%（繁荣时期用） 稳定发展战略：9.2%（次不受欢迎） 防御战略：7.5%（最不受欢迎）
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我们应该 如何选择？
6
致力于组织长期 健康的发展！
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稳定型（ steady ）战略
相关多元化战略实现方式
1. 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的 经营领域； 2. 探求密切相关的技术和专有技能； 3. 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另 一种经营业务； 4. 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到 一种新的产品和服务； 5. 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技
术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的 战略。 类型： 纵向（产业链）一体化（Vertical integration） 横向（同行业）一体化(Horizontal integration) 混合一体化
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后向一体化
原材料生产
原材料供应
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、 或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一 体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速 增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利 润丰厚。
后向一体化战略的优势和适用性
2. 可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以 差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善 公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业 最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加 强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不 确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应 商时所面临的脆弱。 29 4. 提高进入障碍
稳定战略的类型
无变化战略
维持利润战略
暂停战略 谨慎实施战略
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稳定型战略的适用性
稳定战略与稳定的外部环境相适应： (1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因 ，使得该企业所处的竞争格局相对稳定
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纵向一体化战略存在的问题
1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。 2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应 源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源（ outsourcing）要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方 面需求的灵活性。 3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问 题 4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力 5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活 性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品 推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。 6、需要较多的资金。 32
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多元化程度的分类
多元化程度 公司类型 单一业务经营 低程度多元化
某一行业产品 占销售额比重
≥95%
关系
A
主导行业经营
相关多元化经营
≥70% ；＜95%
＜ 70%；各项业 务间有协同性 ＜ 70%；部分业 务间有协同性 ＜ 70%；
B
A B
A
中等程度多元化
C
高程度多元化
无关、相关多 元化经营 无关多元化经营
增长型战略的适应性
获得更多的利润 在动态的环境中竞争，增长是一种求生 存的手段

逆水行舟 不进则退

规模经济（降低成本）
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增长型战略的弊端
盲目发展 破坏企业资源平衡 表里不一（内部危机和混乱）

管理能力

忽视产品的质量和服务
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增长型战略的方式
点 集中战略 横向一体化 纵向一体化 前向整合 后向整合
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稳定型战略的适用性



冒进风险很大 无需收缩 慢慢积累实力
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日本西武集团 前总裁堤义明
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稳定型战略的优点与缺点
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业 战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时 ，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型 战略。 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展
后向一体化战略的优势和适用性
后向一体化战略：是将企业的价值链进一步反向延伸（向 上游发展） ，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1. 可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部 件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑 的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经 济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生 产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数 量多，供应商讨价还价能力非常强。 28
零部件生产
零部件供应
机器生产
机器供应
产品/工艺 研究/开发 财 务
运 输
水平一体化
竞争产品
制造商
副产品
互补产品
前向一体化
分销分部 运 输 营销信息 售后服务
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采用一体化战略的条件
一个企业所属的行业有广阔的情景 另一个是企业经过一体化后的能提高活 力、效益、效率和控制力。
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纵向（产业链）一体化战略
非相关多元化战略缺点
难以管理多种不同业务，无法获得战略协同带 来的优势。
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公司层战略战略的类型
对于一个大型公司来讲，有多种战略选择， 一般来说，公司战略可归纳为下列几类 稳定战略（steady Strategy） 发展（增长）战略（ development Strategy） 防御（紧缩）战略（Retrenchment Strategy）
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实践中之战略选择
A
B A C
极高程度多元化