采油厂生产运行管理模式的研究与实践

采油厂生产运行管理模式的研究与实践摘要：本文立足第五采油厂生产实际，认真分析目前生产运行管理现状及存在的问题，在深入掌握生产运行管理存在的主要矛盾基础上，研究探索了符合实际的、科学的生产运行管理模式。

关键词：长庆油田；第五采油厂；生产运行；管理模式中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0017-02生产运行工作关系到采油厂日常生产组织和其他事务工作的完成，生产运行科主要负责实施厂部计划和各项生产指令，做好全厂设备、原油集输拉运、水电、道路、通讯等工作的协调管理，防洪防汛、冬防保温工作的实施，日常生产信息的收集，行使矿权维护工作的监督和管理等，确保生产运行各路工作的正常运行。

起到生产指挥枢纽的作用。

一、生产运行管理现状1 油田产建区地理环境恶劣，生产建设管理战线长、难度大第五采油厂主要担负长庆油田公司姬塬油田的勘探开发。

油田产建区分布在鄂尔多斯盆地黄土山区，地理环境恶劣；厂生产指挥中心在西安，距主要生产区域约600余公里，造成油田生产建设组织战线长、难度大；油气田生产区块分散，基础设施落后，交通不便和通信不畅，使信息的传递效率很低。

这些都不同程度地制约了生产建设信息的传递，给生产管理带来一定影响。

2 生产指挥组织体系第五采油厂生产运行系统已基本完善，但由于人员少、人员新等原因，各系统相互结合以及自身建设都需尽快加强。

目前第五采油厂的生产指挥组织体系构成如下：(1)厂生产指挥系统由厂主管领导及生产运行科、计划科、质量安全环保科、对外协调科、工程项目室、地质研究所、采油工艺所、物资采办站等相关部门(单位)组成；生产运行科调度室(以下简称厂调度室)代表厂生产指挥中心行使对全厂原油生产的组织协调职能，并负责生产信息的收集、传递、上报。

(2)第五采油厂以厂调度室、各基层调度室为主体，构成第五采油厂生产运行系统。

(3)基层各单位(六个作业区、油气集输大队，维修抢险大队)生产调度室是本单位日常生产运行的指挥机构，负责本单位原油生产的组织协调及生产信息的收集、传递、上报。

3 管理程序、管理模式借鉴老厂经验，结合五厂实际进一步创新第五采油厂目前采用的是油田公司各生产单位普遍采用的成功管理模式：在生产一线设立前线指挥部(简称前指)，实行厂部统一指挥，前指督促协调落实。

实践证明，前指在第五采油厂的原油生产中发挥了积极主动的作用。

4 数字化生产指挥系统，快速建设，逐步完善进入2010年，在油田公司“大油田管理、大规模建设”的运行模式下，第五采油厂全力加快300万吨现代化采油厂建设步伐，“姬塬速度”不断刷新。

在以科学发展观的指引下，第五采油厂加大数字化建设，按照“电子巡井，人工巡站，远程控制，中心值守”的模式，构建科学合理的数字化生产组织管理模式。

二、生产运行管理存在的主要矛盾和问题(1)全厂生产规模在短时期内迅速膨胀，产量、井站、管理区域、生产单位、员工人数都迅速增长，带来管理效率跟不上的矛盾是一种必然。

(2)生产一线距离生产指挥中心(西安)远，生产指挥半径大，给生产管理带来一定影响。

(3)尚需建立更加完善、适用的制度体系和生产指挥体系，才能适应第五采油厂的高速发展，生产指挥系统各环节才能做到紧密结合，良性运行。

(4)市场化服务为主，基本没有自己的生产服务保障队伍，社会化服务未能真正融人第五采油厂生产管理体系(车辆、道路、管线巡护、建设，管理等)，管理主要靠市场运作，在工作执行力方面有一定影响。

特别是冬季生产组织难度大，大范围管线冻堵，拉油点憋罐等现象时有发生。

(5)多层系开发引发的生产管理矛盾突出：如结垢问题短时间内凸现，对设备管理，集输运行等影响巨大。

(6)管理基础薄弱，各级管理人员执行力不足，主要是由于人员管理经验，制度不健全，基础设施不完善。

三、合理化的生产运行模式探索1 明确职能定位，进一步加强前指职能，建立顺畅的生产指挥系统在生产一线建立前线生产指挥部，是公司各生产单位普遍采用的成功管理模式，它能很好地解决生产一线远离生产指挥中心(厂部)的情况下如何提高生产管理效率的问题。

第五采油厂厂机关距离生产一线更远，因此目前也采用了这种生产指挥模式，在冯地坑设立前线指挥部，实践证明起到了很好的作用。

但是在实际运行当中又做了以下方面的改进：(1)明确职能，理顺关系，生产指挥体系实行厂部统一指挥，前指督促协调落实。

厂生产指挥中心应是全厂生常组织运行管理的核心，前指职能的定位，因该是检查、督促、协调、落实，更好更高效地使厂生产指挥的各项管理措施执行到位，协调解决基层生产单位在生常组织运行中的各种困难。

厂生产指挥中心由厂领导及生产运行科、计划科、质量安全环保科、对外协调科、工程项目室、地质研究所、采油工艺所等相关部门(单位)组成；生产运行科调度室(以下简称厂调度室)代表厂生产指挥中心行使对全厂原油生产的组织协调职能，并负责生产信息的收集、传递、上报。

(2)前指各部门派驻人员结合本科室(部门)的工作体系，承担起本部门工作前移的作用，真正实现靠前指挥，服务基层，提高效率。

2 明确生产指挥体系中各指挥环节业务职责，完善制度体系，强化程序管理和过程管理，工作做到有机衔接，运行顺畅2.1明确职责(1)生产运行科是生产组织运行的归口管理部门：负责设备设施、电力、供水、通讯生产运行过程管理；负责新井投产、车辆调配、油区道路、防洪防汛、管线维护、冬防保温等专业管理。

(2)质量安全环保科负责原油生产运行过程中的安全监督。

(3)厂相关部门负责职责范围内与生产运行有关的工作。

(程序文件规定)(4)基层生产单位负责各站库、井场内工艺管网及相关设备、设施的运行与维护、油品储运和安全运行及与相关方的计量交接工作。

2.2明确指挥程序对程序文件以及各种管理办法进行了重新编写和修订：如《生产组织运行管理程序》；《设备设施管理程序》；《水、电、讯、道路、防洪防汛管理程序》；《油气集输与生产处理过程管理程序》；《应急管理程序》；《应急准备与响应管理程序》等，做到了事事有据可依，依有所靠。

2.3坚持好重要制度坚持《生产例会制度》，《责任追究制度》，《考核制度》，《请示汇报制度》等制度，生产严格按照制度执行，规范了生产制度和生产程序。

3 高度重视先进的信息网络平台建设，提高生产组织效率(1)高度重视网络建设，全面提高网络在生产区域内的覆盖率和数据传输速度。

提高视频会议系统的使用效率；推广建设视频监控系统，利用高科技手段实现生产指挥中心和生产一线零距离，使网络化在第五采油厂的生产中起到了积极的作用，使生产运行效率得到了明显提高。

(2)开发更为先进的生产指挥管理系统，实现生产管理计算机化，提高信息处理、传递，分析速度，进而提高生产管理效率。

目前开发的生产指挥管理系统还需要进一步完善。

(3)进一步加强gps车辆监控系统建设，加强车辆管理，应用网络监控车辆，对超速超载、违章驾驶的车辆进行处罚，使第五采油厂的原油拉运及车辆运行全年安全平稳。

4 加强管理，克服弱点，使市场化建设服务体制更具活力存在的问题：服务方一切向金钱看，不注重细节管理，在安全环保管理、基础管理方面与第五采油厂当前的全面和谐发展有很多不协调之处。

针对市场化管理存在的问题，我科室探索出了在市场化管理中需要加强的环节，进一步规范市场化管理。

(1)加强制度和体制建设，强化合同管理，进一步堵塞全面市场化建设服务体制中的缺点和漏洞。

(2)正确理解，充分利用，依靠市场规律，建立完善的市场队伍引进和退出机制，实现服务方自觉自主管理。

(3)面前尚需要加强的薄弱环节是在全面实行市场化服务体制的大背景下，目前基层井区、作业区基本没有焊工、钳工、修理工等特殊工种人员，一旦发生服务队伍突然退出等特殊情况，我们的生产组织将一定程度上受到影响，我们应该在适当程度上建立自己的生产服务队伍。

四、生产运行管理模式在油田生产实践中的应用1 充分发挥前指检查、督促、协调、落实的职能，靠前指挥，过程管理得到加强生产科以及各科室(部门)积极参加前指工作，将重点生产组织协调等功能移至生产一线，由于掌握生产运行第一手资料，过程管理得到了加强，现场生产组织得到了明显改善。

(1)优化生产组织形式，保障生产组织高效运作。

加强前指力量，明确了前指的职能和运行模式，缩短了管理半径，切实把管理措施落实到前线、落实到基层。

前指领导及前指人员深入生产一线，帮助指导基层工作，及时发现问题、解决问题，实现了生产组织管理的迅速、快捷和高效运作。

(2)充分发挥前指职能，狠抓生产过程控制与管理。

前指加大了新井投产、扶躺检泵、油水井措施、原油拉运等重点生产工作的过程监督及考核力度，保证了各项重点工作顺利完成。

严格落实生产例会制度，及时协调解决处理问题，重点工作得到了有效落实。

认真做好产输平衡，及时跟踪掌握各站点库存及天气变化情况，严密组织拉油、降库工作，确保了生产的正常运行。

(3)超前安排，严密组织，有效利用前指职能，实现了原油生产的全面提速，原油产量稳步上升。

厂部按照全年生产建设任务，科学制定时间节点，向厂前指和各生产单位下达。

各单位根据不同的生产时段、生产规模，合理调整生产组织方式，突出重点，狠抓了新井投产、井筒管理、油井措施、原油集输和拉运等重点工作，实现原油产量稳步攀升，从而确保全年生产建设任务的完成。

按照生产提速方案既定目标和措施，大力推行生产预案和生产计划管理，实现生产建设可控运行。

根据全年生产任务和提速目标，合理确定工作量，逐月下达生产任务计划。

以预案促管理，提高生产运行效率。

2 生产科进一步逐步修订了各项管理制度按照数字化油田建设和标准化体系建设的要求，我厂对生产运行系统管理制度进行了修订，管理体系进一步的健全和完善。

新增了《数控中心管理制度》、《原油拉运管理制度》、《油田维护服务管理条例》、《生产建设信息收集上报管理制度》等7项制度，修改了涉及设备管理、水电供应、道路修护、防洪防汛等19项管理规定，梳理标准化体系文件46个，编制标准化作业程序53个，组织举办生产运行管理培训6次，从制度到执行全方位得到了加强，目前生产管理指挥系统基本实现了“科学化、标准化、系统化和规范化管理”的目标。

3 信息网络平台建设的快速推进，加快了信息传递速度，提高了生产管理效率截止到2011年5月，全厂近1／3的油水井组、90％的站库安装了数字化终端设备，生产用车按照gps覆盖率达到100％，在前线指挥部建立数控中心，完成数字化油田建设的前期工程，成为公司数字化程度最高的采油厂。

目前正在完善数字化指挥平台的建设和应用，同时积极开展数字化管理培训，全力打造数字化生产指挥系统。

数字化的生产指挥系统，确保了厂部一前指一作业区一站库数字化网络全部覆盖，实现以西安为基地中心的两地远程管理。

数字化生产指挥系统实现了对生产现场及生产流程的远程监控，数字化管理集成平台的集中显示与操作，对生产异常进行应急调度指挥，各部门相关数据共享应用，各部之间协调指挥，决策生产等功能。