连锁超市的经营模式
连锁超市 毕业论文
连锁超市毕业论文连锁超市毕业论文一、引言连锁超市是现代商业领域中一个重要的发展模式，它通过规模化经营和标准化管理，为消费者提供方便、快捷的购物体验。
本文将探讨连锁超市的发展历程、经营模式以及对社会经济的影响。
二、发展历程连锁超市的发展可以追溯到19世纪末的美国。
当时，由于城市化进程加快，人们对购物的需求也越来越大。
为了满足这一需求，连锁超市应运而生。
最早的连锁超市以自助式购物为特点，通过商品摆放合理、价格透明等方式吸引了大量顾客。
随着时间的推移，连锁超市逐渐发展壮大。
它们通过建立分店，实现了规模化经营，降低了成本，提高了效益。
同时，连锁超市还通过引入新技术和管理手段，不断提升服务质量，满足消费者的不同需求。
三、经营模式连锁超市的经营模式可以概括为“规模化经营、标准化管理、多元化产品”。
首先，规模化经营使连锁超市能够以更低的价格采购商品，降低成本。
其次，标准化管理确保了各分店的运营一致性，提高了效率。
最后，多元化产品能够满足不同消费群体的需求，扩大了市场份额。
连锁超市还通过引入会员制度、电子支付等方式，提升消费者的购物体验。
会员制度能够为消费者提供更多的优惠和服务，增加消费者的忠诚度；电子支付则方便了消费者的结账过程，提高了交易效率。
四、对社会经济的影响连锁超市的发展对社会经济产生了深远的影响。
首先，连锁超市的出现使商品价格更加透明，消费者能够更好地比较不同品牌、不同规格的商品，从而选择性价比更高的产品。
其次，连锁超市的规模化经营和标准化管理提高了商品的供应链效率，降低了物流成本，推动了整个产业链的发展。
此外，连锁超市还为就业提供了大量机会，减少了城市的失业率。
然而，连锁超市的发展也带来了一些问题。
首先，连锁超市的垄断地位使得一些小型商店难以生存，导致了商业空心化的问题。
其次，连锁超市的低价策略可能会对供应商造成不公平的竞争压力，导致一些小型生产商无法生存。
此外，连锁超市还存在一些食品安全和环境污染等问题，需要加强监管和管理。
永辉超市的合伙人模式介绍
永辉超市的合伙人模式介绍永辉超市是一家在中国市场运营的知名超市连锁企业，以“店店都是好店”为理念，致力于提供优质的商品和服务。
为了进一步拓展业务、提升品牌影响力，永辉超市推出了合伙人模式，邀请有志之士加盟合作。
下面将详细介绍永辉超市的合伙人模式。
一、合伙人模式的概述合伙人模式是永辉超市通过与有能力、有经验的合作伙伴合作，共同经营超市门店的一种模式。
合伙人在经营过程中享受永辉超市的品牌溢价、供应链服务、专业运营指导等优势，同时也承担一定的经营风险和责任。
二、合伙人的角色和责任1.合伙人是永辉超市经营体系中的重要组成部分，他们负责具体店铺的运营管理，包括人员管理、仓储管理、营销推广等方面的工作。
2.合伙人需要承担一定的资金投入，用于店铺的租赁、装修和货物采购等方面的支出。
3.合伙人需要遵守永辉超市制定的经营规范和管理制度，确保店铺的运营符合公司的要求，并积极响应公司的各项决策和活动。
4.合伙人要按照公司制定的目标和指标进行店铺运营，并向公司定期报告店铺的经营情况和经营数据。
三、合伙人的权益和收益1.合伙人享有永辉超市的品牌溢价效应，受益于公司的强大品牌影响力和市场知名度，可以帮助合伙人获得更多的顾客和销售额。
2.合伙人可以直接从永辉超市的供应链体系中采购货物，享受较低的采购成本和更高的利润空间。
3.合伙人可以得到公司的专业运营指导和培训，提升自己的管理水平和经营能力。
4.合伙人获得店铺经营的收益，并可以按照公司制定的分红政策分享公司的利润。
四、合作流程和条件1.合作流程：(1)提交申请：有意向成为永辉超市合伙人的个人或机构可以向公司提交申请，包括个人资料、经验介绍、财务状况等信息。
(2)审核评估：公司对申请人进行资质审核和商业评估，综合考虑其经验、能力和资金实力等方面进行评估。
(3)协商签约：通过初审的申请人将与公司进行详细的协商和谈判，确定合作模式、经营区域、合同期限、资金投入等具体合作细节，并签署合作协议。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏,恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团,在亚洲和欧洲拥有33０0多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验,没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自198９年４月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2０02年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币６10多亿,仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有７00间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店,统一经营管理有利于发挥整体优势,占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道;集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
中国连锁超市的赢利模式
体 现 他 们 与 连 锁 商 的 更 深 一 层 的
交 易 关 系 。 在 许 多 发 达 国 家 ，连 锁 商 从 供 应 商 获 得 的利 益 一 般 是 价 格 、 款 账 期 ， 中 国 的 情 况 恰 付 但
恰 相 反 ， 因可 能 是 这 样 几 个 ： 原
国 国情 ，即 新 型 业 态 的 成 长 生 命
周 期 缩 短 ， 竞 争 在 短 期 内 达 到 白
在 与 传 统 业 态 的 竞 争 中失 去 最基 本 的 价 格 竞 争 性 ，还 会 失 去 吸 引
顾 客 的能 力 ； ２ 超 市 中 销 售 比 率 较 大 的 ．
食品 ， 般是垄断性 的大品牌 用 往 往 直 接 与 其 商 品 促 销 有 关 ，使 供 应
商 在 促 销 商 品 时 获 得 一 定 主 导 权 ，尤 其 是 在 连 锁 商 的促 销 计 划 和活动 策 划还 不精 细 和熟 练时 ， 卖 场 促 销 主 导 权 更 主 要地 掌 握 在
格 的形 式 ，而 是 用 费 用 的 形 式 来
在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 ，赢 利
模 式 是 各 种 各 样 的 ， 没 有 统 一 的
模 式 ， 没 有 一 成 不 变 的模 式 ， 也 而
的 ｇ 品 由 于 品 牌 价 值 低 ，留 给 超 ｔ
市 的价 格 利 润 空 间也 不 大 ； ３ 由 于 缺 乏 商 业 的 布 局 规 ． 划 ，在 同 一 个 商 圈 内 大 小 超 市 挤
商 业 不 同 的 是 ，连 锁 超 市 赢 利 模 式 的 市 场 基 础 是 建 立 了 规 模 化 的 流 通 网 络 ， 与 其 共 同 成 长 起 来 的
浅谈连锁超市的结算
浅谈连锁超市的结算1. 引言连锁超市是一种经营模式，通过统一的品牌和管理体系，将多个分支机构连接起来，实现商品的集中采购、统一配送和统一结算。
结算是连锁超市中非常重要的环节，关系到商品销售收入的核算、供应商的支付和店铺的经营成本控制。
在本文中，将对连锁超市的结算进行浅谈。
2. 连锁超市的结算方式连锁超市的结算方式可以根据地区、规模和经营模式的不同而有所差异。
以下是几种常见的结算方式：2.1 线下结算线下结算是指消费者在连锁超市门店购物后，通过现金、银行卡或移动支付等方式进行支付。
门店将销售额进行核算后，直接收取款项。
2.2 电子支付结算随着移动支付的普及，越来越多的连锁超市开始提供电子支付服务。
消费者通过手机支付宝、微信支付等方式付款，门店根据电子支付平台提供的对账信息进行核算和结算。
2.3 总部结算在一些大型连锁超市中，有统一的总部来负责商品的采购和运营管理。
总部负责与供应商进行结算，将销售额和采购成本进行核算后，向供应商支付款项。
3. 连锁超市结算的优势连锁超市的结算方式相比于传统零售店铺，具有以下优势：3.1 规模效益连锁超市可以通过集中采购、统一配送和统一结算等方式，实现规模效益。
通过大量采购可以获得更好的价格优惠，降低进货成本；统一配送可以减少物流成本；统一结算可以提高效率，节约人力和时间成本。
3.2 平台化管理连锁超市可以借助现代信息技术，建立统一的管理平台。
通过POS收银系统可以实现商品销售的实时监控和核算，提高信息的准确性和及时性；通过会员管理系统可以进行消费者积分和促销活动的管理，提升客户粘性。
3.3 数据分析与决策支持连锁超市可以通过数据分析，了解商品的销售状况、客户的消费习惯和市场趋势，为经营决策提供依据。
例如，根据销售数据可以调整商品的进货量和陈列方式；根据客户消费习惯可以开展精准的推广活动。
4. 连锁超市结算的挑战和对策连锁超市结算也面临着一些挑战，需要采取相应的对策来应对：4.1 数据安全和隐私保护连锁超市收集和管理大量的消费者数据，包括个人信息、消费记录等。
超市联营方案
超市联营方案1. 简介超市联营是一种商业模式，旨在通过多个超市合作经营的方式，实现资源共享、风险分担和利益最大化。
该方案可适用于大型超市和连锁超市，使各超市能够在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势，并为消费者提供更好的购物体验。
本文将介绍超市联营的定义、原理、优势和实施步骤。
2. 定义超市联营是指两个或更多超市之间建立合作关系，共同经营业务并分享利润。
联营合作可以包括货物采购、销售策略、市场推广和分工合作等方面。
3. 原理超市联营的实施依赖于以下几个原理：3.1 资源共享超市联营使各超市能够共享采购、物流、仓储等资源，降低成本，提高效率。
通过协调采购计划，联营超市可以获得更有竞争力的价格，并获得更好的货源供应。
3.2 风险共担超市联营可以降低经营风险。
各超市共同承担风险，例如库存滞销、销售下滑等情况，通过共同承担风险，降低了单个超市的压力。
3.3 市场共享超市联营可以扩大市场份额。
通过合作，联营超市可以扩大消费者群体，并提供更多样化的产品和服务。
联营合作还可以实现品牌联合推广，提高知名度和形象。
3.4 分工合作超市联营可以实现分工合作，各超市根据自身特点和优势来分工经营。
例如，一些超市可以专注于食品类别，而另一些超市可以专注于家居用品。
分工经营可以提高经营效率，满足不同消费者需求。
4. 优势超市联营方案具有以下几个优势：4.1 成本降低通过资源共享和合作采购，超市联营可以降低成本，提高利润。
联营超市可以获得更有竞争力的价格，并减少仓储和物流成本。
4.2 风险分担超市联营可以降低单个超市的经营风险。
各超市共同承担风险，通过共同分担库存滞销和市场波动等风险，降低了经营风险。
4.3 市场扩大超市联营可以扩大市场份额和消费者群体。
通过合作，联营超市可以提供更多样化的产品和服务，满足不同消费者的需求，吸引更多的顾客。
4.4 知名度提高超市联营可以利用品牌联合推广，提高知名度和形象。
联营合作可以共同进行市场推广活动，提高品牌曝光度和影响力。
连锁超市简介
连锁超市简介一、引言在如今快节奏的都市生活中，连锁超市已经成为人们购买生活所需的主要途径之一。
无论是便利的购物环境，还是丰富多样的商品选择，连锁超市无疑给了消费者更多的便利和选择。
本文将介绍连锁超市的背景和发展现状，以及它在现代社会中的重要性和影响。
二、连锁超市的起源和发展连锁超市的起源可以追溯到20世纪初的美国，当时由华尔顿先生创办的沃尔玛成为了第一家成功运营的连锁超市。
随着该模式迅速走红，越来越多的企业纷纷效仿，开设了自己的连锁超市。
经过几十年的发展，连锁超市已经成为了全球零售业中不可忽视的力量，打败了一些传统的零售商，并在市场上占据了重要地位。
三、连锁超市的经营模式连锁超市通常采用统一的经营模式，其核心是通过统一的管理和采购，实现规模效益。
其中，连锁超市的标志性特征之一是大规模的商品进货和集中配送。
这种模式不仅可以降低运营成本，还可以确保商品的供应稳定和质量可控，并且能够提供更多的优惠和折扣给消费者。
此外，连锁超市还注重店面的形象和服务。
他们通常会在店内布置整齐，货物明码标价，方便顾客浏览和购物。
同时，超市还会配备专业的顾问和售后服务人员，以提供更个性化的商品推荐和购物建议。
四、连锁超市的影响和贡献连锁超市以其高效、便捷的经营模式，给都市生活带来了诸多便利。
首先，连锁超市的商品种类繁多，可以满足不同消费者的需求。
无论是日常生活用品，还是时尚产品和高科技电子设备，都可以一站式购齐。
此外，连锁超市还提供了更加灵活和方便的支付方式，如手机支付、线上购物等，使人们的购物体验更加智能和便捷。
其次，连锁超市的发展也为就业市场提供了大量的工作机会。
每家连锁超市都需要大量的员工来进行商品陈列、导购和售后服务等工作。
同时，连锁超市的运营还带动了相关行业的发展，如物流、包装、销售等，为整个经济体系带来了正面的推动。
五、连锁超市面临的挑战和未来发展然而，连锁超市也面临着一些挑战。
随着电商的兴起，越来越多的消费者选择在网上购物，导致实体店面的客流量下降。
连锁超市经营模式管理
经营模式管理1、内部信息化建设连锁超市内部的信息化建设是指建立企业的管理信息系统（MIS）内部管理信息系统是，连锁企业开展电子商务的必备条件，是企业进行B2B和B2C的技术平台。
XXX连锁超市企业通过自己的管理信息系统，对超市的采购、库存、财务、销售、经营计划等进行管理，从而实现商务活动的信息化和高效率。
另外，为了实现连锁超市集团的电子商务，还建立公司或集团的内部网。
因为XXX超市的机构庞大，分店遍及各地，也只有建立企业内部网才能把各个分店高效地联系在一起，通过信息交流，进行实时管理与操作。
2、前向电子商务的发展（1）建立以供应商为核心的前向电子商务是指连锁超市对消费者的电子商务B2C。
也就是狭义的电子商务，即运用现代信息技术和网络技术，借助计算机网络系统进行营销、业务洽谈以及支付结算等商务活动及网上交易的电子商务。
（2）这种网上经营方式，可以降低交易成本，扩大企业的市场范围，从而取得竞争优势，树立企业紧跟时代潮流的形象，这也是XXX连锁超市企业自身实力的表现。
3、后向电子商务的发展（1）建立以供应商为核心的后向电子商务，是指企业对企业的电子商务B2B。
它是指通过应用互联网技术，连接供应商的局域网，从而实现连锁超市与供应商之间的交流、协调、管理、交易等。
因为XXX连锁超市企业是一种以经营日常消费品零售为主要业务的零售业态，进货渠道很广，只有建立完善的供货系统才能充分保证货源的及时准确供应。
（2）因此，建立以供应商为核心的后向电子商务有利于对供应商的管理，并可降低采购成本。
企业之间的电子商务实施平台及过程相当复杂，为了提高协作效率、信息处理能力和彼此之间的信息沟通，XXX连锁超市企业应该建立企业间的外部网。
（3）就是将互联网的构件技术应用于企业间的局域网系统，将XXX连锁部与供应商或相关客户的信息系统相连，从而完成美食林与供应商或相关客户相互协作以实现共同目标的网络系统。
（4）企业间可以通过互联网或各企业内部的局域网来更新彼此的数据库或共享数据库，迅速进行信息交换，提高协作水平。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
连锁超市的经营模式
连锁超市是一种能够改变我们传统销售的新的组织形式，生鲜是生鲜农产品在连锁超市中的简称。
下面店铺就为大家解开连锁超市的经营模式，希望能帮到你。
连锁超市的经营模式
根据连接纽带和连接运作方式的不同，可以将连锁经营的模式分为：直营连锁、特许连锁、自由连锁。
(一)、直营连锁
1、直营连锁又叫正规连锁(Regular Chain简称RC)，是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一个资本及同一总部集权性管理机构统一领导下，进行共同经营活动的连锁经营模式。
连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。
如：沃尔玛。
2、特点
(1)同一资本开设门店，这是直营连锁与特许连锁、自由连锁之间最大的区别。
(2)直营连锁的核心——管理经营的高度集中统一，直营连锁的所有权、经营权、监督权完全集中在总部。
3、总部与连锁店的联系
①总部与连锁店是同一资本;
②总部对连锁店有人事权和直接经营权;
③连锁店对总部无资金投入;
④连锁店的意见、建议对总部无影响;
⑤连锁店的自主性小或没有;
⑥连锁店不需向总部上交经营指导费;
⑦连锁店的一切行为按公司总部规定行事;
⑧总部与连锁店之间无合同规定;
⑨总部机构中无连锁店人员参加;
⑩总部对连锁店实行高度的集中、统一经营管理，连锁店只管专心致志地从事销售。
连锁店不具独立的企业法人资格。
4、直营连锁总部的职能作用
①统一调动资金;
②统一经营战略;
③统一开发和运用整体性事业，以同一大资本雄厚实力，与金融界、生产部门打交道;
④大量统一计划进货，对生产厂家形成影响力;
⑤统一培训、使用人才;
⑥统一新技术产品开发推广;
⑦统一商业票据和设施容器;
⑧统一服务标识;
5、直营连锁的优势
(1)速度优势：
可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业，决策执行速度较快;
(2)成本优势：
同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融机构、生产厂商打交道，容易获得成本优势;
(3)整体优势：
在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化等方面，充分利用企业的内部资源，易于发挥整体优势，平均成本下降。
6、直营连锁的劣势
(1)为了确保分店的所有权，直营连锁要求总部具有雄厚的资本，其分店的扩
张速度受到公司资本能力的限制，同时承担较高的经营风险;
(2)随着分店数目的增加，其组织结构更为复杂，管理成本增加，效率降低;
(3)各分店经理均由总部指派，他们是公司的雇员而不是所有者，因此各分店的自主权较小，积极性、创造性和主动性受到限制。
连锁经营的特点
1.整体经营观是连锁企业的第一特性，连锁店的每一个出发点都会从真题出发，全盘考虑，二传统商店的着眼点却只停留在店上。
2.企业形象的强调是第二个差一点所在。
3.标准化的作业系统则是连锁店制胜的基石。
因为标准化的作业系统能降低变数，将不可控因素降到最低。
4.促销的积极性则是第四点所在，连锁企业是主动出击，而不是消极等待。
连锁超市的发展趋势
(一)超市发展的基本趋势
超市发展的基本趋势是一大一小。
超市大型化发展是满足“一站式购物”的需求，小型化发展则是满足“就近便利”的需求。
通常将大型超市统称为“大卖场”。
其实，大卖场在中国是一个十分不明确的概念。
在早期，上海把营业面积在5000平方米以上的超市称为大卖场，实际上有多种发展模式。
在以后的发展过程中，大卖场这个概念被中国的经营者创造性地应用到了其他多种业态，如家电大卖场、建材大卖场、家居大卖场、餐饮大卖场，以后可能还会出现形式更多的大卖场。
因而，大卖场并不是一种业态，正如购物中心不是一种业态一样。
实际上，可以把超市划分为四种：一是批发超市，可分为限定品种与多品种两类;二是综合超市，具有社区购物中心的功能，能满足社区居民80%以上的购物需求，以及因购物而引起的休闲性需求;三是生鲜超市，营业面积较前两种超市小，70%为生鲜食品，具有取代传统菜市场的功能;四是便利超市，以一般食品和日用品为主，属传统型超市，主要是满足消费者的补充型需求，生存与发展的空间比较小。
对大型连锁公司来说，特别应该注意综合超市的发展动向，大型超市遍地开花的结果是社区化，商圈范围大大缩小，于是，综合超市开发必须密切关注以下三个基本问题：一是选址的便利性，包括交通、停车及卖场结构等因素;二是卖场的综合吸引力，包括购物功能与休闲功能的适当配置，购物功能中的品类齐全，商品品类中的生鲜强化与百货强化等;三是人性化购物环境的强化，因为未来综合超市主要的发
展方向是承担区域性服务中心的功能，单调、乏味、以我为主、不合情理、店大欺客的商业形象与商业作风是不可能吸引顾客、留住顾客的，这样的店铺将会因缺乏竞争力而被顾客无情地抛弃，为此，对综合超市服务人员的要求也会提高，他们的素质以及对他们的满意度将直接决定顾客的满意度。
(二)超市业态的发展方向
超市业态会往综合化、小型化、生鲜化三个方向发展。
1.超市综合化
中国超市大部分是从小超市(标超)起步的，后来的外资大多是以大卖场的形式进入中国市场，于是，就出现了大卖场贴身竞争的格局，随之而来的是大卖场租赁成本的大幅度上涨。
同时，消费者对超市的依赖性也越来越强。
超市的第一个发展趋势就是大卖场与招租的商业项目相结合，变成了具有综合服务功能的小型购物中心或社区商业中心。
通过招商既能降低店铺的租赁成本，又能提高消费者的选择性，增强店铺的集客能力和销售额。
但大卖场与招商相结合的模式也存在很大的经营风险，这种模式并不是广泛适用的，如果客源不足，大卖场的生意不好，招商区域的经营业绩就难以保证，高额的租赁成本无法通过招商而分摊，就会使经营陷入困境。
所以，开设大卖场的商圈调查显得越来越重要。
2.卖场小型化
超市的第二个发展趋势是大卖场向小型化方向发展。
顾国建教授在《大卖场发展所遇到的挑战》中指出：综合超市(Super Store)营业面积规模在4000～6000平方米，它是大卖场的小型化，是满足消费者对食品、日杂、快速消费品和家居用品一次性购足的超市。
一个大卖场一般要20万人口的支撑，大卖场在大城市可以有多个店铺的规模式发展，但一旦向大城市的社区发展，或者向中小城市发展的时候，就缺乏消费者规模和消费能力的支撑，因此在规模上缩小，在商品结构上缩减家用电器、缩减服装等百货类商品，扩大食品尤其是生鲜食品的比例，是为了适应市场的客观需求。
3.标超生鲜化
消费者对超市的生鲜需求已经形成，传统的小菜场又存在许多安全的隐患，生鲜超市将会有很大的发展，连锁超市公司将在整合农副产品供应链的基础上再过生鲜关。
无论是大卖场、综合超市。
还是中小型超市，都应该将生鲜食品经营好，这是超市的立业之本。
此外，快速消费品和日用商品的折扣店也已经起步，它与自有品牌的开发相结合，将重新整合供应链，零售商与供应商的合作关系在自有品牌开发领域将有可能转变为竞争关系。
(三)超市百货化与百货超市化
综合超市与传统超市相比，从商品角度来说，主要是两个强化，即生鲜强化与百货强化。
但从其发展方向、发展区域与进入方式来说，大致上有七点是值得注意的：第一，社区型传统的百货商店以及大型的新开发的居住区，将是发展综合超市的有利区域，尤其是社区型传统的百货商店将会往百货超市化方向发展;第二，上海市内各区县的中心地区将成为综合超市的重点发展区域之一;第三，在市中心的综合超市与市郊的综合超市的夹击下，位于两者之间的综合超市，有可能处于不利的地位;第四，外省中心城市是境内外商家综合超市的必争之地，缺乏实力和竞争力的超市公司有可能在此区域败北;第五，外省具有一定生活水平和购买能力的各县级市、地级市，是综合超市最具发展潜力的区域，有可能成为综合超市的一个竞争热区;第六，前述地区的中小型加盟店将受到前所未有的打击，它们也可能成为新一代综合超市的加盟店;第七，加盟的方式有可能转向合资，并再由合资转向直营，这个过程将会比较长。
(四)再过生鲜关
生鲜是超市的一座金矿，也是超市最基础的商品。
做不好生鲜就等于放弃顾客，放弃超市经营的主动权，就等于自杀。
在上海超市的十余年发展过程中，开始时是政府用政策来扶持和鼓励超市经营生鲜，以后，超市接受了生鲜的概念，老百姓接受了生鲜的概念，不仅传统的“三生”食品进入了超市，而且连广义的“五生”食品也成了超市的主力商品。
为什么现在还要再过生鲜关呢?
因为还没有做好生鲜。
有一大批超市仍然没有跳出传统超市的框框，不能适应现代消费者的需求。
当然，生鲜并不好做，经营生鲜也有一个发展过程。
小卖场不便做生鲜，这仅仅是一种常理，实际上，几百平方米的小超市也可以改建成专业的生鲜超市，但如果全面改建也会面临很大的风险。
从生鲜经营方式的发展过程来看，先是从每一个店铺自己经营逐步发展到发包经营，最后又回到了自己经销。
若要再过生鲜关，就必须解决七个问题：一是要建立经营生鲜的组织体系，由专业人员来管理生鲜业务;二是要明确生鲜食品经营的发展方向，确定经营生鲜食品的有效模式;三是要建立生鲜食品经营的技术体系和产品标准;四是要建立生鲜食品的研发中心，建立生鲜食品的供应网络;五是要建立和健全生鲜食品的冷链系统和热链系统;六是要大力开发生鲜食品的经营品种，并改进生鲜食品的经营形式;七是要建立生鲜食品经营的诚信体系。