车间深入管理提效
车间生产现场管理改进和提升方案
车间生产现场管理改进和提升方法，合理制度让车间管理不再难生产现场管理是制造型企业的管理核心内容，能否实施有效的生产现场管理，是企业竞争力的关键因素之一，只有不断提出车间生产现场管理改进和提升方法，创造出更加合理的制度，才能让车间管理不再难!一、车间生产现场管理改进和提升方法1、做好现场管理主要是人的管理需要从管理层到普通员工，从根本上扭转思想，改变侥幸心理，处理检查心理，始终坚持不懈，从根本上关注产品生产过程的管理，以免人们在检查过程中匆忙，充满漏洞。
方法只能是不断的培训和监督，从上到下层次的教育，首先由车间主任每周监督组长，然后由组长实施组员工。
2、生产现场的定位管理每个车间需要根据产品特点和空间大小进行具体划分，并根据GMP要求规定每种材料的储存地点，不得乱扔垃圾。
生产岗位负责人负责规范岗位工人的行为，车间负责人和工艺人员负责日常检查，随时纠正。
车间负责人负责对车间各团队的定位进行奖惩，生产部和质量部每周到车间进行现场检查，检查结果可在墙上公布，结合公司精益管理项目的方式，对主任进行奖惩。
3、保持现场卫生过去，我们都在度假。
在检查时。
当品种改变时。
清洁，在生产任务紧张时，什么都不在乎，只是想赶上任务，导致现场卫生差。
材料堆放，为产品质量的保证埋下了巨大的隐患，给企业带来了巨大的风险，我们现在应该从根本上改变这种状态。
在公司层面实现均衡生产，进行市场预测，在淡季库存，使旺季不断货。
减少产品质量和现场管理的影响。
根据每个车间的生产能力，定量生产每个过程，车间需要平衡每个岗位的产量，使工人养成随脏随扫的习惯，随时保持，防止颗粒和药粉堆积。
各车间的现场卫生和清洁应负责人员、区域划分、工艺人员、主任、组长、组长的奖惩。
生产部和质量部定期到车间督促检查，车间主任负责车间、质量部。
生产部对主任进行奖惩。
4、物料管理现场材料按批量收集，不能太麻烦，一堆，应按车间定位分类存放，每道工序按规定生产量生产，有利于减少错误。
除尘车间精细化管理制度
除尘车间精细化管理制度第一章总则第一条为了加强除尘车间的精细化管理，确保生产环境的洁净、无尘，保障员工的健康，提高生产效率，制定本管理制度。
第二条本制度适用于除尘车间的管理，包括空气净化设备、工作人员管理、清洁卫生等。
第三条除尘车间应严格按本制度执行，确保符合相关法律法规，保障车间正常运行。
第四条除尘车间的精细化管理应遵循科学性、系统性、全面性、实效性原则。
第五条除尘车间的领导者应始终将员工健康和生产质量放在首位，落实精细化管理的各项举措。
第六条除尘车间应建立健全相关制度文件和相关管理流程，保证精细化管理的有效实施。
第二章空气净化设备管理第七条除尘车间应建立空气净化设备档案，明确设备的品牌、型号、技术参数和使用年限等详细信息。
第八条空气净化设备应定期进行维护保养，确保设备正常运行和效率。
第九条定期对空气净化设备进行清洁，清除灰尘和杂物，保证设备的通风畅通。
第十条对于空气净化设备故障，除尘车间应及时进行维修处理，保障生产环境的安全和洁净。
第十一条对新进空气净化设备，应进行全面的试运行和检测，确保设备符合要求。
第三章工作人员管理第十二条除尘车间应建立完善的人员档案，包括员工的个人信息、技术培训情况等。
第十三条各级人员应定期对员工进行职业健康检查，确保员工身体健康。
第十四条在进行工作人员招聘时，除尘车间应进行严格的面试和培训，确保员工具备相关技能。
第十五条除尘车间应定期对员工进行技术培训，提升员工的相关技能和素质。
第十六条对于员工的安全培训应进行全面的演练，确保员工对紧急情况有应对能力。
第十七条除尘车间应建立健全的员工奖惩制度，确保员工遵守管理规定。
第四章清洁卫生管理第十八条除尘车间应制定定期的清洁保洁计划，确保生产环境的洁净卫生。
第十九条定期进行车间环境的清洁消毒，防止细菌和病毒的滋生。
第二十条对于车间生产设备的清洁，应进行定期的检查和清洁，并建立清洁记录。
第二十一条除尘车间应建立废弃物处理制度，确保废弃物的及时清理和处理。
做实绩效管理 纵深推进三项制度改革
做实绩效管理 纵深推进三项制度改革 文/国网北京市电力公司 郭建府在国资国企改革加快推进和电力体制改革逐步深入的大背景下，国网公司创造性提出了“三型两网、世界一流”的战略目标。
与公司新时代战略目标相比，当前人力资源工作面临的主要矛盾是，人力资本效益效率是最大短板，改革多年仍然没有很好解决干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不增减等问题，需要在变革求新的时代背景下、竞争激烈的社会环境中、公司发展的宏大视野内，充分运用改革的理念、创新的思维进行破解。
面临的形势与任务三项制度改革是国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革，目标是实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“六能”落地。
国网公司在深入分析内外部形势的基础上，创造性提出了“三型两网、世界一流”的战略目标，并着重从党建引领、质量变革、效率变革、动力变革等方面进行了布局，描绘出国家电网未来发展的宏伟蓝图。
绩效管理作为保障公司战略执行、工作落实的有力工具和调动员工工作积极性、提升企业经营效益和管理效率的重要手段，迫切需要进一步发挥在薪酬分配、岗位调整、人才选拔等方面的“指挥棒”作用，推进在“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”方面取得实质性突破，实现人力资源高效流动、合理配置。
问题与现状分析为充分掌握基层员工对于绩效管理的认知情况，找准工作着力点，调查显示，在员工绩效认知方面，70.94%员工对绩效管理持支持和认同态度；9.08% 员工认为“增加工作负担”、7.32%员工认为“存在轮流坐庄”现象，3.71%员工认为存在“绩效结果与薪酬发放不一致”等问题。
关于绩效结果，员工希望进一步完善绩效考评结果的应用，选择占比由高到低依次为：个人收入（75.59%）、职位晋升（49.16%）、表彰奖励（40.61%）、职称、技能等级评聘”（39.52%）、培训机会（37.82%）；人才选拔（36.5%）、岗位竞聘（28.87%）；其他（0.95%）。
关于上海铁路局上海车辆段经营管理的一些思考
作业绩 ，奖勤罚懒 、奖优罚劣 ，有力地调动职工积极 性 ，实现段在绩 效
管 理 工 作方 面 的 突 破 。 ３ ．经营管理中存在 的问题
２ ０ １ ４年 ，段配属客车运行完成 ４ ３ ９ ０ ５ ４ ．４ ５ ８千辆公里 ，运用 客车到 达检修 ８ ２ ５ ６ ０ ９ 辆 ，通过检修 ５ ０ ２ ３ １ ３ 辆 ，始发检修 ７ ６ ６ ８ ７ ２ 辆 ，Ａ １ 修４ ９ ０ 辆 ，辅 修 １ １ ９ ８辆 ，ｆ 临成 ６ ９ ２辆 ，换轮 ４ ５ ６对 ，旋轮 ４ ８ ０对 ，设备完好率 ９ ７ ．３ ％。全年 运 输 总 支 出 ６ ９ ０ ５ ９ ．９ ４万 元 ，较 同期 有 权 支 出 节 约
４ ． 下 一 步 经 营 管 理 的计 划
４ ．１加强预算的管理 工作。一是按 照 “ 定量 、定 额 、定标 ” 的方 式 ，将预算按月度分解到部 门、车间、班组 ， 健全全面预算管理机制。二 是加强动态控制和优化调整 ，统筹全部资源，逐项落实预算 目标 、完成措施 和管理责任。三是强化预算执行过程分析和控制， 对每月超支项 目 进行细化 分析，找出原因，研讨解决方案 ，落实控制措施。四是抓好修旧利废＿ Ｔ作 ， 通过鼓励职工修旧利废节约成本资源。五是建立倒逼机制，定期关注倒排收 入和支出目标，关注增收节支项 目 实施进度，尽早降低支出。六是加强考核 力度 ，根据每月车间 、班组的成本支出情况，奖节罚超 ，带动职工发挥成本 管理的自贽 ｌ 生 和主动性。七是根据路局新会计准则培训要求 ，针对固定资产 标准的变化做好相应调整 ，确保段的成本可控。 ４ ．２强化 三级核算体 系。一是根据年度预算，结合运输生产实际情 况，合理分劈各级生产预算指标到车间 、 班组 ， 确保每项指标落实到人，促 进全面预算管理落实到生产的每个环节 ， 延伸到每个岗位 、每个职工。二是 充分发挥车间、班组在成本核算及管理中的重要作用 ，严格凭本领料 ，做好 班组三级核算月度台帐 的编制和分析 ，定期组织召开车间核算会议 ，强化 “ 事前”控制管理 ，确保核算制度落实到位 ，完成年度经营目标。 ４ ．３加强资金 的管理 。一是严格按照路局规定 ，坚持 “ 三重一大” 原则 ，加强大额 、大项资金的联签制度 ，确保资金安全 。二是保 证资金 周转率 ，提高资金灵活度 ，防范资金风 险，优先保证工 资 、安全 、职工 实事项 目等 的资金需求 ，按照支付事项轻重缓 急的顺序进行 资金支付安 排 ，严格控制预算外资金的支付工作 ，用 资金来促进成本 的控制 。 ４ ．４做好长三 角货 物快 运． Ｙ － 作。一 是做好 职 工代 表 的动员 工作 ， 快运列车开通运营＿ ［ 作的实施细则 （ 暂行 ） 》 文件 ，大力宣传 长三角货 物快运相关政策 ，梳理文件 、建立专栏 、组织 培训 ，让 职工学习和 了解 加 强长三角快运 的发动工作 ，及时做好政策宣传，建立 客户代表业绩奖 长三角货物快运情况 ，建立了兼职客户代表队伍 ，完善 货物快运客户代 励 台账 ，做好信息管理平 台的维护 ，深入 车间班组 检查货运 营销工作 ， 表管理平 台，使长三角货物快运工作有序进行。 并在职工中做好解 惑释疑 ，提高客户代表的货运营销积极性 。二是抓好 ２ ．８优化劳动 生产组 织。采 取优化 劳动班 制 、作 业兼 职并 岗 、管 货运营销上量 ， 深入做好 内部挖潜 ，力争将批量的物资采购 、车 间之 间 理人员带班顶 岗等措施， 切实提高劳动生产效率。根据 ２ ０ １ ４ 年春运调配初 内部物资运输 及厂家配件 的运送均选用长三角货物快运方 式。 步计划， 段图定列车 ５ ８ 组， 需担当春运临客 ３ ４ 组， 相当于增加全段检修ｌ Ｔ ４ ．５ 抓好委 外项 目管理。一 是做好 年度 委外项 目梳理 ，按 照路 局 作一半以上的工作量 ， 在不增加人员的情况下， 深入挖潜 ， 组织各 车间调整 委外项 目管理办法做好送 审，并严格做好招议标工作 ，确保合 同签 订依 劳力组织，调配现有劳力资源 ， 强化人员培训，并利用干部代班顶岗、机关 法 、合规 。二是继续做好委外项 目的成本控制 ，挖掘成本控 制空间 ，在 条件允许的情况下对相关项 目的价格进行调整 ；同时 ，在强化 职丁教育 抽调补充等方式 ，弥补乘务员 岗 位缺 口， 缓解运输压力。 ２ ．９推行 “计分割” 分 配＿ ｌ ｝ ； ６ 度 。为有效解 决班 组生产 业绩指 标难 培训的基础上 ，提高 自主检修能力 ，将 车下 电源检修项 目纳 入到段的 １ ３ Ｔ 以量化到职Ｔ个人的问题 ��
“六步三阶段”改善方法在班组效率提升中的运用
FRONTIER DISCUSSION | 前沿探讨“六步三阶段”改善方法在班组效率提升中的运用陈连国 杜开伟 刘城 赵满富 李瑶山西吉利汽车部件有限公司 山西省晋中市 030600摘 要： “六步三阶段”改善方法是统筹合理规划整个公司所有的生产资源，使所有生产要素重新得到最优、最有效的利用，能够最大程度的从源头减少企业在生产过程中的所有浪费，达到降低产品生产投入的目的，也可以提升公司的生产效率以及产品的质量，能够为顾客提供最优质、最及时的产品。
通过连续、瀑布式和小幅度持续改进流程的实施，使改善成果能够不断积累，最终显现出来，达到明显降本、提效的目的。
更重要的是，这种改善方法对企业的正常生产活动没有任何影响，若是改善没有达到预期效果，改善过程可以随时停止，甚至能够很容易恢复到之前的工作方法或状态，消除由于改善所导致的生产要素的浪费、或者生产过程中设备的破坏，是班组改善的有效利器。
关键词：精益改善 班组管理 效率 成本1 前言新能源汽车作为强国战略的一部分，也是未来汽车发展的方向。
中国作为全球最大的新能源汽车市场，所完成的生产制造活动仍然处于整个价值链的低端，需要投入大量的人力、物力和设备进行生产活动，却获得最少的利润。
通过对生产现场调查，发现汽车生产线上存在如下问题，比如：物料存储过多浪费、人员等待浪费、人员走动浪费、产品返工浪费、物料搬运浪费……这些浪费的存在，不仅影响着员工的正常作业，容易引发质量、成本浪费、安全等问题，而且会影响到公司的正常经营，制约着公司的进一步发展[1]，我们必须不断探索和改进工艺方法，这将有助于企业管理水平的提高，生产现场的制造能力的充分挖掘，最终达到降低企业生产投入的各项成本和提高产品质量，提升生产效率[2]。
班组是企业经营活动的最小单元，企业各项经营方针和生产活动，最终都是要靠班组的落实，班组业务开展好坏直接决定着公司的发展和未来，只有班组出色的完成各项工作，企业才能实现质量最优、效率最高、成本最低的经营目标，生产现场管理水平的改善，有助于制造企业产品质量和生产效率的提升，有益于企业正常生产经营活动的开展[3]。
车间深入管理如何提效、保质、降成本
车间深入管理——如何提效、保质、降成本【参加对象】车间主任、生产课长、生产主管、班组长、工段长和线长等中基层管理人员【培训讲师】周文捷【费 用】￥1680元/人 （含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）【时间地点】登陆森涛官方网：查询最新会务及下载相关资料● 课程背景和目的从2008年下半年开始，源于美国的次贷危机造成的全球经济危机开始显著影响我国，并从沿海经济发达地区波及内陆及至全国，又加上人民币升值，企业劳动力成本增加，制造业普遍面临经营成本的巨大压力和利润下降的挑战，原来红红火火的出口制造业现在是一蹶不振，很多企业，已经陷入了破产倒闭的悲惨境地，这是我们中国制造业自改革开放以来的关键一年。
2008年的冬天特别冷，对中国每个制造工厂来说，可以说是一个利润的冬天，面对微利甚至无利的压力，制造工厂如何能有效应对并生存与发展，增效降本是目前我们可以选择的最佳途径。
回顾历史，在1997年亚洲金融风暴时，韩国三星公司，也是全体上下开展轰轰烈烈的降本增效行动，终于安全度过危机期，为后来的发展赢得了百年机遇。
“风生水起才知天高云淡，沧海横流方显英雄本色”。
这是一个多事之秋，残酷的市场就像大浪淘沙一样，加快了优胜劣汰的步伐。
此时此刻也给我们企业带来了新的挑战机遇，为了能更有效地帮助制造业抓住机遇，度过难关，强占市场，上海睿卓企业管理顾问有限公司的多位老师结合十多年制造业生产经验，致力推出了《车间深入管理――如何提效、保质、降成本》、《全员生产保全――TPM管理》和《精益手法在生产过程中的运用》等课程，希望能助广大制造企业在残酷的市场竞争中，通过提高效率，减少浪费，降低整个公司成本，增强企业自身抗击风险的能力，以满足企业的现实需要。
开发此课程旨在提高企业车间管理人员的综合管理素质，解决工作中遇到的种种疑难问题。
通过对不同性质企业实践管理工作的调研，收集并归纳了大量车间管理人员困扰的问题(案例)，同时总结了优秀成功的工作经验。
提升车间管理效率的方法
提升车间管理效率的方法车间管理的高效运营对于任何制造企业都是至关重要的。
有效的车间管理可以提高生产效率，降低成本，并且保持良好的工作环境。
本文将探讨提升车间管理效率的几种方法，以帮助企业实现更好的运营结果。
一、优化生产流程良好的生产流程是提高车间管理效率的关键。
通过优化生产流程，可以减少工艺环节和物料流动的时间，从而提高整体生产效率。
下面是几个优化生产流程的建议：1. 深入分析工艺流程，发现并改进瓶颈环节。
通过减少或简化工艺步骤，可以节约时间和资源，并提高生产效率。
2. 优化物料流动。
确保物料的调用和供应链畅通无阻，减少物料等待和损耗，提高物料利用率。
3. 实施合理的排程管理。
合理安排生产作业的顺序和时间，确保资源的充分利用和产能的最大化。
二、引入自动化设备自动化设备的引入可以大大提高车间管理效率。
自动化设备可以加快生产速度，降低人力成本，并且减少人为错误。
以下是一些引入自动化设备的方法：1. 投资先进的生产设备。
选择能够实现自动化操作和高效产能的设备，以提高生产效率。
2. 引入机器人技术。
机器人可以执行重复性高、精度要求高的任务，大幅提高生产效率。
3. 使用自动化控制系统。
通过自动控制系统，可以实现对生产过程的监控和调节，提高生产质量和效率。
三、推行员工培训与激励车间管理效率不仅仅依赖于设备和流程，员工的素质和动力也是至关重要的。
以下是一些培训与激励员工的方法：1. 提供全面的岗位培训。
确保员工掌握所需的技能和知识，提高其操作能力和工作效率。
2. 鼓励员工学习和创新。
为员工提供学习和成长的机会，激发他们的创新潜力，带来更好的生产效益。
3. 设立奖励和激励机制。
通过设立奖励和激励措施，激励员工积极性和工作动力，提高他们的工作效率。
四、建立有效的沟通机制有效的沟通是提高车间管理效率的关键。
良好的沟通可以减少误解和冲突，提高工作效率和协作效果。
以下是一些建立有效沟通机制的方法：1. 建立定期的团队会议。
车间现场量化管理制度
车间现场量化管理制度一、制度目的为了提高车间现场管理效率，确保生产生产过程的稳定性和质量，制定车间现场量化管理制度。
二、管理范围本制度适用于公司所有生产车间。
三、管理要求1. 车间生产计划定量化：每个生产车间负责人应根据公司生产计划，制定每日、每周、每月的生产计划，并明确任务分工和责任人员。
2. 车间设备设施定量化：每个生产车间负责人应及时对车间设备设施进行检查和保养，确保设备设施的正常运转，定期清点和管理车间工具。
3. 车间人员管理定量化：每个生产车间负责人应对车间人员进行编制管理，明确每个人员的职责和任务，并进行考核和激励。
4. 车间作业规范化：每个生产车间负责人应制定作业规范，规范作业程序和作业流程，确保作业质量和效率。
5. 车间质量管理定量化：每个生产车间负责人应建立质量管理制度，制定质量检测标准和质量控制措施，确保产品质量达标。
6. 车间安全管理定量化：每个生产车间负责人应建立安全管理制度，做好安全教育和安全培训，制定安全检查制度和应急预案，确保车间安全生产。
7. 车间环境管理定量化：每个生产车间负责人应对车间环境进行管理，保持车间整洁、无尘、通风良好，确保员工的健康和安全。
四、管理流程1. 车间生产计划定量化流程：（1）确定生产计划需求。
（2）分解生产计划任务。
（3）制定生产计划。
（4）下发生产任务。
（5）跟踪执行情况。
（6）总结评估计划实施。
2. 车间设备设施定量化流程：（1）设备设施清点。
（2）设备设施保养。
（3）设备设施维修。
（4）设备设施更新。
3. 车间人员管理定量化流程：（1）编制车间组织结构。
（2）制定人员职责和任务。
（3）进行人员考核和激励。
4. 车间作业规范化流程：（1）规范作业程序和流程。
（2）培训作业人员。
（3）执行作业规范。
5. 车间质量管理定量化流程：（1）建立质量管理制度。
（2）制定质量检测标准。
（3）执行质量控制措施。
6. 车间安全管理定量化流程：（1）建立安全管理制度。
工作要提效
工作要提效“效”，就是效能、效率、效果。
治理庸、懒、散，目的之一就是提效。
效能是基础。
提效重在提高从业人员的业务本领、办事能力和服务水平。
应该明确，岗位都是“能力席位”，不是“福利席位”。
不管在什么岗位，熟练掌握应知应会的工作职责技能，努力成为工作岗位上的行家里手，每位矿井从业人员都应不懈努力、孜孜以求。
“有了金刚钻，敢揽瓷器活”，工作效能高，服务水平强。
效率是手段。
提效贵在雷厉风行，又好又快。
要从管得过多、过细的地方“退位”，要从服务不快、不好的地方“补位”。
科室后勤服务或技术指导机构，办事要体现一个“快”字——审批事项能办即办，急事急办；只设路标，不设路障；实行首问负责制，只说怎么办，不说不知道。
服务要体现一个“好”字——变被动式为主动式，一站式办公，“一条龙”服务，让基层和职工如沐春风。
效果是目的。
提效的检验标准是被服务对象是否满意、是否赞成、是否高兴。
服务矿井、基层和职工是科室人员的职责。
每位机关科室人员要放下架子，扑下身子；宁可自己辛苦，不让区队为难；宁可自己麻烦，要让职工方便。
基层办事能少跑一趟路，少进一道门，少找一个人，他们就会开心、就会满意。
效能、效率、效果“三位一体”。
我们强化措施提高“效能”，改革创新提高“效率”，必然会产生职工群众满意的“效果”！服务要提质服务意识不强，服务水平不高，服务方式不转变，是我们前进路上的绊脚石。
治理庸、懒、散，就是要赶走拦路虎，集聚精气神，提高服务质量！服务要提质，首要的是增强服务意识。
思维决定思路，方法决定效果。
必须破除“守住摊子不出乱子”不求进取的思想，改变“不在岗、不在状态、不在行”的精神状态，少想“一己之利”、“一家之利”、“一部门之利”，多想服务之事，多想服务之难，多想服务之策，多谋服务之举。
服务要提质，重要的是提高服务能力。
广大党员干部和科室技术人员，尤其是职能科室的党员干部，要与时俱进，善于学习，敢于创新，勇于实践，着力提高服务矿井发展的能力、解决现场棘手问题的能力、组织决策能力、协调办事能力。
参观实训车间心得体会
参观实训车间心得体会参观实训车间心得体会7篇有关于自己的车间工作心得以及收获，为了可以改善自己的工作质量，需要书写心得体会进行分析回顾。
那么,应该怎么写才合适呢?下面是小编为大家收集的参观实训车间心得体会7篇，欢迎阅读与收藏。
参观实训车间心得体会精选篇1白驹过隙，转眼来到合叉叉车有限公司已经半年有余，在这半年里感受颇多，收获也颇多。
与刚毕业时相比，我由一个不谙世事的愣头青逐渐的成长为一个职业人，不敢妄谈成熟，但在心态上，自我感觉得到了极大的提升，工作上也有了很大的进步。
刚毕业时，怀着满腔热忱，但心里想的只是大干一场，前途光明什么的，却没有思考怎么去投入工作，怎么去实现理想，怎么去适应社会。
结果可想而知，面对工作，是茫然和无措。
我开始思考，开始思考如何让所学变为所用，开始思考如何发挥自己的优势，如何弥补自己的不足。
作为一个工业设计的毕业生，我起初只把自己局限在外观造型上，忽视产品的结构和工艺，经过两个多月的车间实习和研究所的培训，我了解到搞工程运输车辆，结构和工艺是不容忽视的，因为外观遇到的现实问题是加工工艺的局限，成本的约束，结构的可行性，在车间由护顶架后腿的压模成型，我知道一条曲线是不能仅仅追求美，更要去兼顾加工的难易程度。
自此，我开始去领悟设计，带着“镣铐”跳舞，我希望凭着自己的努力在机械与艺术之间架起一座桥。
工作的半年是理论联系实际学习技能的过程，也是良好工作作风的一个积累。
对待工作要一丝不苟，严谨仔细。
机械加工，一点误差就会造成干涉的后果，因此，设计时，尺寸要考虑加工误差，焊接变形等，在实践中积累经验。
还有，无论大事小事，我都要求自己认真完成，这是对自己的修炼，我相信，对自己负责就是收获！车间实习完后，带着收获回到研究所，我不再迷茫和无措，开始一步步去实现曾经的理想。
我完成了蓄电池叉车和内燃叉车的零件目录，驾驶员手册和使用说明书的扫描和图片转化工作，辅助完成零件目录，驾驶员手册和使用说明书的编制，独立完成了英文版1—3吨蓄电池插叉车驾驶员手册和使用说明书，英文版1—3.5吨内燃平衡重叉车使用说明书，英文版5—10吨内燃平衡重叉车使用说明书以及英文版1—10吨内燃平衡重叉车驾驶员手册。
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现状 1,000 850 150 100
产品成本 毛利 管销研
净利 净利增幅
50
100 100% 60%
80
300 500%
0
成本类型
Click to add Title 降低产品成本的途径 说明 改善途径 1. 提升产品良率 2. 材料采购降价 3. 产品设计变更 1. 作业方法改善 2. 精细管理方法 3. 自动化方案 1. 提高设备效率 2. 精细化管理方法 3. …… 提升空间 ★★★
标准产出工时 标准良品产出工时
1
Click to 时间损失说明 add Title 损失名称
计划停机
停机损失
损失类别
内容说明
节假日未排配计划
责任部门
N/A
定单缺失未排配计划
机台保养未排配计划 新产品导入未排配 设备/模具等故障异常工时 设备/模具等维修异常工时
市场/销售
设备 产发 设备 设备
非计划停机
因人员/缺料等异常工时
换线/调机等工时损失 换料造成的损失 机台未停机的暂停 制造不良品/重工等工时
生产
生产 生产 生产 生产/设备
性能损失
不良品损失
性能损失
不良品损失
1
Click to add Title OPE 时间结构
记薪人力工时(A)
投入人力工时(B) 停线损失
产出人力工时(C)
标准良品产出工时(E) 不良品损失
效率损失
OPE =人力工时效率 * 作业效率 * 良率
B C E A B C E A
1
Click to add Title OEE 趋势及工时结构图
2
Click to设备稼动率定义 add Title Total operating time
Run setup ENG Idle down repair maintain scheduled
Idle down repair maintain scheduled 3 2 检讨定期保养 的频次与时长： 1.流程 2.项目 3.耗用的材料 及零配件(CD) 4.合理的目标
1 Not
setup ENG
制造的设备单位管理重点：
检讨故障发生的 频次与时长： 设备的可动率提升 1.设备问题 （Downtime的减少） 2.维修能力 定期保养的成效（保养过 3.保养问题 4.合理的目标 度与保养不足）
车间深入管理提效
----全员生产效率管理及改善
课程大纲
生产效率对企业利润的贡献 生产效率评价指标及异常工时分类 设备异常工时改善 如何利用IE手法进行效率改善
0
Click to add Title 制造企业的价值核心 Lean Production (Toyota)
生产效率
(OEE/OPE/ 空间效益)
DOWN
Run Total.operation .time
Utilizatio n1
Utilizatio n2
Run Setup Eng Total.operation .time
Utilizatio n3
Run Up Down
2
Click to add Title 满载稼动率 /设备可动率
产品实体的材料 物料成本 、半成品以及辅 助材料成本 直接人员工资、 人工成本 奖金、津贴和加 班费等成本 间接人工﹑厂房 、设备等设施以 制造成本 及物料消耗﹑能 耗等成本
★★ ★★★
★★ ★★★
1
Click to add Title 交流互动
贵公司如何评价生产效率？有哪些指 标？ 哪个部门/人员负责生产效率的提升？ 是否有效率提升的管理机制？
2
Click to add Title 满载稼动率的目的 /作用
满产稼动代表管理基准而非一个绝 对值 工厂定单充足状况下，实际稼动率 的优劣评价 不同制程横向比较 设定目标管理的基准 计算标准成本和客户报价的依据
2
Click to add Title 讨论及案例
各标准/目标如何定义？谁来定义？ 自己所在生产制程满产稼动率是多少？ 烤漆？冲压？CNC？成型？组装？......
间接材料
材料成本 直接材料
0
项目 营收
Click to add Title 企业增加利润的三个途径 营销方案 增加销售 30%(?) 1,300 1,100 200 100 管理方案 削减支出 30%(?) 1,000 850 150 70 生产方案 降低成本 30%(!) 1,000 600 400 100
Not
制造与支持单位 的管理重点： 断料与待料是 制造需要严格 督促生管与质 量单位 工程单位消耗 制造资源的管 理 快速换线是持 续改善的机会
缩短换线（初件） 时间： 1.换线流程合理 与标准化（快速 换线） 2.初件一次成功 率与换线能力 3.生产排配优化 制造/生管
制造/工程
3
Click to add Title 准确数据收集及机制运作
影响稼动 率高低的 主因：由 制造以外 的单位来 努力
故障结果分析，找到保养 的重点 提升维修效果与效率（设 备维修能力的提升）
*制造/设备
*制造/设备
业务
3
Click to add Title 改善设备异常的管理循环
定义设备操作SOP 计划设备保养规范 各类设备异常维修 作业标准
按计划设备保养 按作业标准维修设备 异常 P A D
(材料不良率/ 直通率/客退率)
全员参与 改善的 制程品质 企业基因 SCM效益
(库存周转/ 呆滞比例)
6Sigma (GE/Motorola)
Value Chain (UPS)
0
Click to add Title 现场管理之屋
卓越现场管理 (QPCDS)
走
仓 储 管 理 计 划 管 理
进
品 质 管 理
满产稼动率是指设备可提供的最大产能状况下的稼动率
Max.Utilizatio n TotalOprat ionTime- EssentialUnscheduled Time - EssentialDownTime - EssentialSetupTime TotalOprat ionTime
Total OperationTime：每周7x24小时 Essential UnscheduledTime：规范无法排产时间。 如： 因为人力需吃饭、休息造成设备无法排产等 Essential DownTime：包含定期保养时间；与考虑设备不 稳定的故障时间(该时间应透过监督与管理降低，终极应该 以0为目标)等 Essential SetupTime：依制程别不同，一般会有两大类 a.合理的换线/模或调适时间 b.前工单完成，对下一工单所需进行的换线/模或调适时间 c.制程首件时间
1.详细生产记录 2.异常处理流程 3.一套表单 4.各司其职 5.资讯化系统
4
Click to add Title IE七大手法
①流程法 ②人机法 ③动改法 ④双手法 ⑤防呆法 ⑥五五法 ⑦抽查法
4
Click to add Title IE 手法一﹕流程法
流程法全称流程分析法，它是以产 品或零件的加工制造全过程为对象, 把加工工艺流程划分为加工、检查 、搬运、等待和贮存等五种状态加 以记录和分析。
C
检讨设备操作SOP 检讨设备快速维修标准 检讨设备维修保养规范
修订设备操作SOP 修订设备保养规范 修订设备异常维修 方法
3
Click to add Title 设备稼动率改善方向 (2/2) Total operation time UP DOWN
Run 6 setup ENG 5 量试与工程借机 管理 1.合理的预估 2.量试效率 3.使用者付费 4.落实资源使用 监督 Idle down repair maintain scheduled 4 原因多元的管理 盲点： 1.非主要材料断 料才是问题 2. 前制程排配 与质量造成 待料 3. 人力安排 生管/品管/工程
C D E A C D E A
1
总时间
负荷时间 作业时间
Click to add Title 工时说明
项目
说明
设备可提供的总时间
可用于排产的时间 用于生产的时间 生产产品所耗用的时间 生产良品所耗用的工时
公式
周:7D*24H; 月:日历天数*24H
总时间-未排配 总时间-停机时间-未排配 产品数量*T.T/3600 良品数量*T.T/3600
1
Click to add Title OEE 时间结构
总时间(A)
负荷时间(B) 计划停机损失
作业时间(C)
标准产出工时(D) 速度损失
非计划停机损失
down repair Run Idle setup
Not scheduled
maintain ENG
标准良品产出工时(E) 不良品损失
OEE =时间稼动率 * 性能稼动率 * 良率
8:008:30 交接班 (A)
时间稼动率 =
性能稼动率=
良率=
OEE =
2
Run
Click稼动率的管理逻辑 to add Title UP
Total operation time DOWN
Idle down repair maintain scheduled
Not
setup ENG
Not scheduled
Not
UP
Total operating time:可供工时﹐其中每台机日可 供工时為24hr,周可供工时为7*24hr Up time:处于开机状态的时间 Down time:处于未开机状态的时间 Not scheduled:机台未排配时间 Run:正常生产工时﹐直接产出产品和创造价值 Set up:机台开机﹐调机﹐以及换模工时 ENG:工程验证﹐包括试模与量试工时等 Idle:因断料﹑品质﹑人力等原因造成损失工时 Down:机故﹑模故造成损失工时 Repair:机台维修工时 Maintain:机台保养工时