企业战略管理期末重点整理---升级版
战略管理要点总结期末复习

1、企业战略的概念:企业为了获得持续竞争优势,谋求长期生存和发展,在外部环境与内部资源分析的基础上,对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。
内涵:(1)战略是一种计划:战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。
在活动前制定、有目的的活动(2)战略是一种计谋:战略是战胜竞争对手的手段。
战略不仅是打败竞争对手,而且谋求提升企业自身实力(3)战略是一种定位:确定企业在环境(市场)中占据的位置:A行业定位:生产什么产品或服务B竞争地位的定位:确立产品或服务的竞争优势过程要素:企业的使命和目标,经营范围,竞争优势,资源配置,协同效应2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。
企业拥有的各种优势归结为两种:低成本和独特性(速度、品质、服务等)3、企业战略的三个层次及联系:A总体战略(公司战略):是涉及企业整体,起着统帅全局作用的战略。
主要内容:(1)经营范围(2)资源配置:决定资金、资源的流动与配置B经营单位战略(事业部战略):针对某个业务领域所制定的竞争战略对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。
C职能战略:是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。
通常是短期的局部的。
按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。
三个战略相互作用紧密联系。
4、战略管理的概念:企业根据内外部环境的变化制定和实施战略,并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。
指导企业全部活动的核心是企业战略,全部活动的重点是制定战略和实施战略。
过程:制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
5、战略管理的特点:全局性,长远性,涉及企业大量资源配置,环境适应性作用:增强企业对外部环境的适应性,对环境变化作出有效的反应;整合企业各项经营管理活动,获得整体效益;充分利用企业的各种资源,提升企业竞争力;避免企业发展出现重大方向性错误;促进企业成长和可持续发展6、外部环境的分类:(1)微观环境(产业环境)指直接影响企业生产经营的客观因素,包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。
企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理1. 什么是企业战略?企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现,是对企业经营范围的科学规定,又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次?各层次战略的主要内容是?企业层战略:1)决定企业整体的业务组合和核心业务2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制业务层战略:1)决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量,决定本业务的发展方向和发展远景,以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系,包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2)决定本业务的涵盖范围,明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力,研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4)制定实现业务发展目标的计划,对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求,并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配,建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5)协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略:1)明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2)确定本职能活动与其他相关活动的关系,寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3)对本职能的各项具体活动进行组织安排4)确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程l 战略分析:1)明确企业的使命和宗旨2)外部环境分析3)内部条件分析l 战略选择:1)制定备择战略方案2)评价战略方案3)最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
企业战略管理复习重点

企业战略管理复习重点1、P11战略管理的概念和特点(简答)战略管理的概念:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
(多选、简答)战略管理的特点:1、战略管理具有全局性(整体性)2、战略管理的主体是企业的高层管理人员(高层次性)3、战略管理涉及企业大量资源的匹配问题4、战略管理从时间上来说具有长远性5、战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性6、战略管理也是以企业的资源和能力为基础的,并对二者进行战略延伸,创造企业发展机会或更充分的利用机会。
7、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
2、战略管理过程(战略分析、战略选择、战略实施)论述题3、战略层次分为公司战略、经营(事业部)战略、职能战略(多选)4、宏观环境因素:政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响(单、多选)5、波特的五种竞争力模型(单、多,论述)1、行业新加入者的威胁2、现有竞争者之间的竞争程度3、替代产品的威胁4、购买商讨价还价的能力5、供应商讨价还价的能力决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面(多)1、规模经济2、产品差异优势、3、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势现有竞争者之间的竞争程度(多)1、有众多或势均力敌的竞争者2、行业增长缓慢3、行业具有非常高的固定成本或库存成本4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7、行业对企业的兴衰至关重要8、退出行业的障碍很大。
6、战略集团的含义:战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
(选择)7、一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度(多,简答)1、战略集团间的市场相互牵连程度2、战略集团数量以及它们的相对规模3、战略集团建立的产品差别化4、各集团战略的差异8、波特教授对竞争对手的分析模型,对竞争者的分析有四种诊断要素:竞争对手的长远目标,竞争对手的现行战略,竞争对手的假设和竞争对手的能力。
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第一章战略与战略管理判断选择案例企业占率的基本含义是有关企业全局性,长期性,根本性的重大决策。
战略不同于战术,策略,他们之间既有密切联系又有明显区别。
一般来说,战略与战术主要表现为全局与局部的关系。
战略是指企业未达到战略目标及叨叨目标的途径和手段的总体谋划,而战术是指为达到阶段性或局部性战略目标所采取的具体行动。
战略与策略主要是目的与手段的关系,即先有战略后有策略,策略鼻血服从和服务于战略。
第二章愿景、使命与战略目标企业使命指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任,是企业战略管理者为企业确定的较长时期内生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。
企业哲学(核心价值观)指一个企业为其经营活动法师所缺第的价值观态度新年和行为准则,是企业在社会活动即经营过程中起何种作用活如何起这种作用的一个抽象反应。
企业宗旨(核心目的)指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业愿景广义:包括使命企业愿景和企业使命的关系案例的基础企业的宏观环境分析外部分析PEST分析案例的基础§按维持竞争优势可持续性的不同来划分企业资源暗器维持竞争优势课持续性的不同来划分,可分为长周期资源,标准周期资源和短周期资源。
真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源,往往是那些标准和长周期资源,其中无形资源扮演者重要的角色。
因此,从战略角度看,战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源。
唯有如此,才能保持企业长期的战略竞争能力。
企业能力分析1.企业财务能力分析2.营销能力分析一个企业的营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策上,因此营销能力分析通常从以下五个方面来进行。
1)市场环境分析:从行业动向(销售趋势、产品普及率、竞争关系、技术发展趋势)、消费者行为(销售对象、购买动机、购买过程)和企业形象(知名度、消费者意见、中间商意见)等方面分析。
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一、战略管理的概念1、本书定义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
理解:1)战略管理一个全过程和全面的管理。
2)战略管理一种循环的、往复性的动态管理过程。
2、推荐定义战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
理解:战略管理包括反应,决策,行动,目的四个方面的内容。
二、企业使命定义:企业使命,就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
或:企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
三、企业战略的三个层次:企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1、企业总体战略:是最高层次的战略主要侧重点:企业应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
或:界定企业经营范围和领域,在各部门之间进行资源配置。
2、经营单位战略:主要侧重点:怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势。
3、职能部门战略:主要侧重点:具体操作实施上述两层次战略,提高企业资源的利用效率。
四、范围经济:当两种或更多的经营业务在一个公司集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
(P138)五、波特的五力模型六、核心能力的定义核心能力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合。
普拉哈拉德和哈默的定义:核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
我国学者盛小平、孙琳在总结国内外各学派观点的基础上,提出:核心能力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。
七、核心能力管理的主要内容:1、辨别现有的核心能力;2、制定获取核心能力的计划;3、培育核心能力;4、部署、扩散核心能力;5、保护并保持核心能力的领先地位。
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第一章战略管理定义:制定、实施以及评价多功能决策的一门艺术和科学,这些决策可以帮助组织完成目标。
战略管理过程:战略制定、战略实施、战略评价战略制定:公司远景和使命、外部机会与威胁、内部优势与劣势、建立长期目标、供选择的战略和具体的方案涉及的问题:进入哪些新产业、放弃哪些业务、如何配置资源、是否多元化扩大资源、是否国际化战略实施:确定年度目标、制定政策、激励员工、配置资源涉及:企业文化、组织结构、营销活动、预算、信息管理系统、报酬业绩战略管理的行动阶段,付诸行动,最艰难的阶段,经理人战略评价:检查当前的外部环境和内部条件、衡量实施的业绩、纠正措施。
公司层、事业部(战略事业单位层)、职能层首要任务——企业的总体使命直觉和分析结合的必要性:直觉——建立在以往经验、判断和感觉的基础上,重要保证。
分析思维直觉思维互相补充。
客观且合乎逻辑的系统方法适应变化:持续不断检测内外各种时间以及变化趋势,做出必要调整。
战略管理目的,企业在长时间范围内有效适应变化。
竞争优势:获得并保持优势的一切方法和途径,竞争对手做不到的、想要有的战略家:对组织兴衰成败负责的主要成员远景和使命:远景——回答想成为什么样的企业,第一步使命——企业区别类似企业的持久性目的的陈述,经营的产品和市场范围,业务是什么。
战略管理的益处:财务、非财务战略规划的弊端:P21第二章远景:我们想成为什么样的企业使命:我们的业务是什么,是……的起点远景与使命的重要性:1.组织内部目的一致性2.分配组织资源提供了基础或标准3.层面上的组织氛围4.个人识别组织的目的和发展方向的焦点,组织无法在未来时间参与组织活动的人5.确定组织目的,转化为目标使命陈述的特点:1、有关态度的声明,不是对具体细节的陈述。
激发对多个目标和战略的选择;不能从备选方案中剔除。
需要笼统,协调内部的差异。
2、顾客导向,反应客户预期,产品使用价值。
3、社会政策宣言,管理哲学和思想。
使命陈述的构成要素:顾客、产品或服务、市场、技术、生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、公众形象、员工远景和使命陈述是战略制定、实施、评价的出发点。
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第一章概述(重点)1、战略管理与职能管理的区别与联系(了解)战略管理:是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的,如何将企业的各个职能部分协调一致,需要企业战略管理发挥作用,战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的(识记)战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展3、战略的5P概念(识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划:它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义,战略具有两个基本特征:(1)战略是在企业发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋:指在特定的环境下,企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位:是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念:即所有战略都是一种抽象的概念,是人们思维的创造物,是一种精神产物。
企业战略管理期末复习总汇

企业素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法企业经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析(外、内、行业等)企业战略的选择(成长型、稳定型、紧密型)企业战略管理的层次(3个,各个之间的的关系)市场营销职能战略生产经营战略企业的使命如何界定企业组织战略调整的制定核心竞争力核心能力企业素质产业集群第一章:战略管理构成要素:产品与市场范围(经营范围),增长向量(成长方向),竞争优势(企业核心竞争力的培养),协同作用(销售,运行,管理),企业使命和目标(愿景),资源配置(企业)核心能力:核心能力概念:是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合,是识别和提供竞争优势的知识体系核心能力的特征:1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力:它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式,因此,它是差别化竞争优势的源泉。
2. 核心能力应不易被竞争对手所模仿3. 核心能力可以叠加:一种核心能力可以作为一种或几种技术成分,成为更高层次核心能力的组成部分。
企业战略:是指企业以未来为主导,将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。
特征:全局性(总体性),长远性,指导性,现实性,竞争性,风险性,创新性,稳定性,适应性,综合性企业战略的层次结构:1.公司战略(总体战略): (1)认识和界定企业使命;(2)区分战略经营单位;(3)制定企业的业务投资组合计划(为每个战略业务单位安排资源);(4)制定企业的新业务计划(企业的发展战略)。
2.业务层战略:侧重点a.如何贯彻企业使命b.业务发展的机会和威胁分析c.业务发展的内在条件分析,d.业务发展的总体目标和要求e.确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施3.职能层战略(营销战略,人事战略,财务战略,生产战略,研究与开发战略,公关战略)侧重点:1.如何贯彻事业发展的总体目标2.职能目标的论证及其细分化3.确定职能战略的战略重点和主要战略措施4.战略实施的风险分析和应变能力分析三个层次间的关系:1.在一个企业内,企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合,每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥做作用的环境,任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
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第一章企业战略管理的定义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略的定义:企业战略的层次:一般说来,一个企业的战略可划分为三个战略层次,即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略A.公司战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面:一是从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的经营范围和领域,即要回答这样的问题:我们的业务是什么?我们应不在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后,要在各项事业部门之间进行资源分配,以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营(事业部)战略。
有时也称为竞争战略,它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内,事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此,事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面,发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”(Dotherightthings)的话,则职能战略强调“将事情做好”(Dothethingsright)。
它直接处理这些问题,如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业战略管理的过程:1.战略分析(1)定义:对企业的战略环境进行分析、评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
(2)内容:就是判断企业是否需要重新制定战略,了解企业的战略地位、企业所处的环境正在发生哪些变化,了解企业的顾客及顾客需求发生了哪些变化,这些变化如何影响企业和企业经营行为,面对这些变化企业具备哪些资源优势或竞争优势,利益攸关者的愿望是什么等等。
(3)作用:通过战略分析,管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、顾客及顾客需求、企业自身的资源状况和能力以及利益攸关者的期望已经有了比较清楚的了解,接下来的任务是为企业制定并选择一个合适的战略。
2.战略选择(1)定义:战略决策的过程,即对战略进行探索、制定以及选择。
(2)一:企业的经营范围或战略经营范围,即规定企业从事生产经营活动的行业,明确企业的性质和所从事的事业,确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二:企业在某一特定经营领域的竞争优势,即要确定企业提供的产品或服务,在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。
3.战略实施主要涉及以下一些问题:(1)如何在企业内部各部门和各层次或各业务单元之间分配及使用已有的资源;(2)为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何获得这些外部资源;(3)为了实现既定的战略目标,需要对组织机构进行哪些调整;(4)这种调整对各部门和各有关人员产生怎样的影响;(5)组织机构和员工支持还是反对这些变革等等。
企业战略管理的理论的演变:1、企业战略的产生美国在20世纪上半叶,经历了两个时代:第一个时代是大批量生产的时代(前30年);第二个时代是大批量销售的时代(后20年)从50年代起,美国的经济在经过高速发展之后,进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是:需求结构发生变化;科技水平不断提高;全球性竞争日趋激烈;社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制;资源短缺;突发事件不断。
企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
2、60、70年代战略管理理论的发展1962年,美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书,他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。
在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。
1971年,出版了《公司战略概念》一书。
计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。
他在1965年出版了《公司战略》。
3、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。
目前,企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。
(1)行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特《竞争战略》(1980年)《竞争优势》(1985年)。
企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势获取的因素有两个,一是企业所在产业的盈利能力,即产业吸引力,二是企业在既定产业中的相对竞争地位。
行业结构分析—价值链分析---基本竞争战略(2)核心能力学派1990年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
(3)资源学派1984年,沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》,提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。
第二章外部环境的三个层次(递进三层次)社会宏观大势研判:经济发展趋势行业中观前景考察:行业未来态势微观经营环境侦测:竞争合作关系(外部战略要素:机会与威胁)外部环境的目的:波特五力模型(波特):五力:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁特点:以企业所在行业为研究对象:行业“结构分析是确立竞争战略的基石”,“理解行业结构永远是战略分析的起点”(波特)。
以行业盈利潜力为关注目标。
着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
竞争结果:新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上,或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同,将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失新进入者的威胁:规模经济;产品差别化;资金的要求;转换成本;分销渠道;原材料与技术优势;政府政策替代产品或服务的威胁:产品或服务的质量;客户购买替代品的可能性和积极性;替代品的相对价格和性能;转换使用替代品的成本;替代转换是否很容易供应商议价能力:供应商集中程度;品牌;供应商的收益率;供应商是否有前向威胁的可能;质量和服务的角色地位;本行业是否是供应商的核心顾客群;转化成本控制方法:客户议价能力:客户的集中程度;差异化;客户的利润率;质量和服务的角色地位;行业的前向和后向整合威胁;转换成本行业现有竞争程度:行业内有众多或势均力敌的竞争对手;行业发展缓慢;固定成本或库存成本高;缺少产品差别化;生产能力大幅度提高;竞争战略不同;退出障碍高;行业的寿命周期发生了变化如何控制供应商和购买者:供应商做供应商的大宗购买者;充分掌握信息;力争作为垄断者;具备建立纵向一体化的能力购买者让您的产品变得特别;做购买者的主要供应商;具备建立纵向一体化的能力;注意成本信息保密;力争成为垄断者竞争对手分析模型:四个方面:竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力第三章1.核心能力核心能力的定义:是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
特征:1.价值性; 2.独特性; 3.难于模仿性;4.不可替代性对企业的作用:企业核心能力是企业竞争优势的基础。
2、价值链分析法:(价值链分析方法由波特提出)价值链的定义:企业的生产是一个创造价值的过程,企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
价值链分析法的定义:价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析法的目的:分析企业的价值链,其目的是通过对企业内部条件进行审计,一方面可以对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业存在的优势和弱点;另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。
这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的系统。
因此,通过价值链分析就可以发现,企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。
而且从更广泛的角度讲,企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。
价值链的两类活动:(1)基本活动:主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,这部分活动直接与顾客发生各种联系。
内部(进料)后勤:包括资源接收、储存、分配活动,也包括材料处理、库存控制和运输等;生产运营:这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务,如制造、工艺和测试等;外部(发货)后勤:包括产品接受、储存和分销活动;销售:包括消费行为研究、广告和促销活动;服务:包括安装、维修、培训和提供备件等。
(2)支持性活动:主要体现为一些内部管理活动。
基础性活动:计划、财务和质量控制及法律服务等;技术活动:技术开发、技术创新和发明等;人力资源管理:人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。
采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。
价值链的特点:(1)价值链分析的基础是价值,各种价值活动构成价值链(2)价值活动可分为两种活动:基本活动和辅助活动(3)价值链列示了总价值(4)价值链的异质性(5)价值链的整体性(供应商价值链—企业价值链—销售渠道价值链—买方价值链)价值链的应用:竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
企业通过对每项价值活动的逐项分析,发现存在哪些优势、劣势。
分析价值链中各项活动的内部联系,这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。
分析企业的竞争优势企业竞争优势有三个主要来源:(1)价值活动本身它是构筑竞争优势的基石,确认那些支持企业竞争地位的价值活动很重要。
因此,对一个企业而言,在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
另一方面,由于价值活动已列在企业的价值链中,只要同其他企业对比,就不难发现自身竞争优势之所在。
(2)价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合,而是由相互依存的活动构成的一个系统。
价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系,这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系,竞争优势往往来源于这些联系。