平衡计分卡论文的大纲体系
高级财务管理论文平衡计分卡
[摘要]继 ERP、CRM 之后，平衡计分卡作为一种战略管理和业绩评估工具在中国掀起新一轮管理工具的热潮。
它在营利性组织得到普及的同时，也被引入了公共部门和非营利性组织。
本文立足于公共部门的特殊性，引用得克萨斯州审计处实施平衡计分卡案例分析如何构建适合公共部门的平衡计分卡以及公共部门开发平衡计分卡存在的问题与解决对策。
[关键词]：平衡计分卡公共部门得克萨斯州审计处[Abstract]After the ERP, CRM, the balanced scorecard viewed as a strategic management and performance evaluation tool in China starts a new upsurge of management tools. It is in the for-profit organizations gain popularity and, at the same time, was introduced to the public and non-profit organizations. This article based on the particularity of the public sector, quoted in Texas audit implementing the balanced scorecard case analysis how to construct the public sector of the balanced scorecard and public department in the development of the balanced scorecard to the existing problems and solutions.[Key words]: the balanced scorecard public department audit in Texas一、平衡计分卡简介平衡计分卡作为一种新型的经营模式，其目的在于对各种活动进行全方位多元化的分析，进而对实施战略过程中的具体策略加以识别和管理。
毕业论文基于平衡记分卡的绩效考核体系研究
基于平衡记分卡的绩效考核体系研究摘要在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，二是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。
因此，传统的单一的财务考核体系渐渐无法满足企业绩效考核的要求。
企业迫切需要建立一种能够综合考虑企业内外部环境的绩效考核体系，这种考核体系能够促使企业全面均衡可持续发展，并能将企业战略转变为可执行的行动方案，最后通过企业的整体努力达到企业与员工的共同发展。
平衡记分卡的诞生正好符合了企业的此种期望。
然而，作为绩效管理这一“世界难题”的最重要的组成部分，绩效考核的实证性特点决定了它需要面对更为复杂的显示环境的考验。
对于在西方国家得到广泛而成功应用的平衡计分卡，一方面由于国内平衡计分卡成功应用的案例较少，而理论性的著作占了绝大部分；另一方面国内构建的基于平衡计分卡的考核体系大部分不够完善，对企业的知道意义不大，因此国内企业的平衡计分卡导入往往不尽如人意。
基于此原因，本文系统介绍了绩效考核的相关理论，总结了当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，并在对大量文献资料的研究下，提出了较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；指标体系。
AbstractIn the context of economic globalization，enterprises are no longer simply rely on to raise the level of internal management and production efficiency to achieve the goal of short-term profit maximization，but turning a strategic competitive advantage and the competitiveness of the formation and maintain.As a result，traditional single assessment of the financial system increasingly unable to meet business performance requirements.An enterprise is an urgent need to consider internal and external business environment，performance appraisal system，the evaluation system to promote a comprehensive and balanced sustainable business development and corporate strategy can be transformed into an executable program of action adopted by the end of the enterprise as a whole business and efforts to achieve the common development of staff.The birth of the balanced scorecard is in line with the expectations of the business.However，in western countries has been extensive and successful application of the theory of the balanced scorecard，on the one hand，due to the successful application of the balanced scorecarddomestic cases less，and theoretical works are predominantly represented；on the other hand，the lack of enterprise into a more practical guide，the domestic enterprises into the balanced scorecard is often unsatisfactory.For this reason，this article analysis of the balanced scorecard in the domestic enterprises to import barriers，put forward a clear and practical obstacles to the removal process，at the same time put forward a detailed business balanced scorecard into action steps for each step together with the success of the enterprise application phase of the case.Key words：balanced scorecard；performance evaluation；index system目录摘要 (I)ABSTRACT (II)一、引言 ..................................................................... - 1 -（一）研究背景及意义 (1)（二）文献综述 (1)二、平衡记分卡简述............................................................ - 4 -（一）财务指标 (4)（二）客户指标 (4)（三）内部经营指标 (4)（四）学习与成长指标 (4)三、基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效考核体系设计的具体流程...................... - 5 -（一）获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训 (5)（二）构建企业级平衡计分卡 (5)（三）建立员工绩效考核平衡计分卡（BSC）的步骤 (7)四、记分卡的应用现状.......................................................... - 8 -（一）平衡记分卡在我国绩效管理中体现出很多优势，为企业绩效考核带来了显著效果，主要表现在： (8)（二）平衡记分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题，主要表现在： (9)五、平衡记分卡系统在应用中存在的缺陷.......................................... - 9 -（一）构成平衡记分卡通过四个方面 (9)（二）指标设计存在着困难 (10)（三）平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题 (11)1.信息披露质量需进一步提高 (11)2.负担也应纳入评价体系 (12)我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要安排就业、基础、提供社会性服务等社会义务。
平衡计分卡论文
平衡计分卡论文【摘要】在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
一、平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡的产生与发展历经三个时期：（一）萌芽时期（1987到1989年）AnalogDevice（简称：“ADI”）公司于1987年最早对计分卡进行了实践尝试。
后罗伯特·卡普兰在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，发现了该公司的计分卡，并认识到它的重要价值。
后期，卡普兰与诺顿对平衡计分卡做了学术上的深化，并将之推广到全球范围的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献是不容忽视的。
（二）理论研究时期（1990到1993年）对平衡计分卡的研究最先是从公司绩效考核开始的。
卡普兰与戴维·诺顿通过对通用电气、杜邦、惠普等12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的研究，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。
卡普兰将这一体系命名为“平衡计分卡”，并详细地阐述了其对公司绩效考核方面的重大贡献意义。
同时，建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、学习发展和内部运营。
1993年卡普兰和诺顿又将平衡计分卡应用于企业战略管理中，指出企业应当根据自身战略实施的关键成功要素对绩效考核指标进行选择。
（三）推广应用时期（1994至今）1993年后，平衡计分卡逐渐得到全球企业界的接受和认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时，平衡计分卡也被用于非盈利性的组织机构。
在美国，到1997年，财富500强中60%左右的美国企业实施了绩效管理，而财务服务行业，这一比例更高。
政府方面，1993年到现在，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立并且实施了绩效管理。
如今，平衡计分卡不只推广到全球很多国家的企业，更几乎涉足各个行业，而每年对平衡计分卡的需求也以成倍的速度在增长。
基于平衡计分卡企业薪酬体系论文
浅析基于平衡计分卡的企业薪酬体系摘要：平衡计分卡作为支持企业战略目标达成的战略绩效评价工具，长期以来受到管理界的重视，本文试图以薪酬体系作为在企业实施平衡计分卡的工具，保障平衡计分卡在企业各层级的有效运行。
关键词：平衡计分卡薪酬体系战略薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。
它对员工的态度和行为有着重要的影响，所以薪酬体系设计必须兼顾长期与短期发展，组织目标与个人目标相统一，使企业稳定，快速发展。
一、企业薪酬体系设计思路1 企业薪酬体系设计框架薪酬体系体现了组织目标和个体目标的实现及其统一性，它有战略、制度和技术三个层面，企业在设计薪酬体系要从这个三个层面进行思考(见图1)。
(1)首先，企业必须从战略的角度来看待薪酬体系。
一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
(2)制度是战略与理念落实的载体，在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有意义。
在设计薪酬体系时，要避免孤立地去考虑单个制度。
(3)薪酬设计技术是操作层面的事情，技术是制度设计时运用的方法而不是出发点，但如果没有技术却很难设计出能够有效运作的制度，且会给制度的落实带来困难。
2 企业薪酬体系设计原则薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。
因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则：(1)设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
(2)薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
(3)对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。
基于平衡计分卡的绩效管理论文(全文)
基于平衡计分卡的绩效治理论文一、国有煤炭企业绩效治理现状1.企业战略目标定位不明确。
只有战略明确，才可以正确指导企业的决策，使得所有行动都能向同一个方向进展，做到全体员工与治理者心往一处想劲往一处使。
2.绩效考核观念落后单纯强调对行为结果的操纵与考核，这大大挫伤了员工的积极性与制造性，无法充分发挥企业人力资本的作用。
3.考核指标制定缺乏科学性与有用性，工作效率低下。
选择什么样的绩效考核指标是绩效治理中的又一重大难题，不仅如此，企业应根据自身进展的特点，包括所处的生命周期，结合作业成本治理及风险治理的要求，确定每一个指标所占的比重，正因如此，即使是同一个领域同一个行业，也会因为不同的企业现状，而有千差万别的绩效考核指标。
随着现代企业制度的完善和进展，一些国有煤炭企业也采取了相应的措施，但忽视了煤炭企业考核指标的差异性，盲目照搬治理模式，不仅没有为煤炭企业的进展注入新的活力，反而使得煤炭企业的进展陷入困境。
4.企业中缺乏必要的沟通体系，绩效治理过程中无法进行有效沟绩效治理是一个持续沟通的过程，需要治理者能就战略目标要求员工上下沟通，使各部门及个人目标始终与之保持一致。
目前，煤炭企业的沟通与反馈机制并不十分完善，治理者往往不重视与员工充分沟通，对企业战略的理解无法得到统一，导致员工不明确今后努力的方向，进而直接影响企业的效率。
5.绩效考核体系的进展没有与企业进展同步，没能做到与时俱进。
煤炭行业的生命周期明显，都要经历建矿、生产、衰落和关闭，随矿床发现而生，并随资源耗尽而衰，因而，绩效考核体系也应随着企业的进展而做出相应的调整与完善，一旦一成不变，该体系则如同虚设。
6.安全与环境问题需要得到高度重视，并成为企业绩效考评的重要指标。
近几年煤炭企业大型安全责任事故时有发生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都为煤炭生产敲响警钟，这些事故不仅带来了巨大的人员伤亡，也造成了严峻的经济损失。
同时严峻的环境污染问题也不符合可持续进展战略和生态战略，大量的粉尘和废水排放以及废气废渣对当地生态造成了严峻影响，不利于企业长期进展，所以将安全与环境指标引入绩效考核迫在眉睫。
平衡计分卡的战略实施框架研究方案
通过以上研究，期望能为企业提供更有效的战略管理工具，推动企业实 现可持续发展。
04 平衡计分卡战略实施的关 键因素与成功要素
关键成功因素识别
明确的战略愿景
组织必须具备清晰的战略愿景，以确保平衡计分卡的目标与整体 战略一致。
跨部门的合作
各部门间需要紧密合作，确保战略目标的分解与部门的业务目标相 互支持。
定期对平衡计分卡的实施效果 进行评估，根据评估结果及时 调整战略目标、指标或权重， 确保其持续有效。
将平衡计分卡的实施结果与激 励机制相结合，激发员工和部 门的积极性和主动性。
05 平衡计分卡与其他绩效管 理工具的比较与整合
与KPI的比较与整合
定义与特点
KPI（关键绩效指标）是衡量员工绩效表现的基础，关注特定的、可量化的目标。平衡计分卡则是一 种更全面的战略管理工具，它将组织的愿景和战略转化为一套综合的业绩评价指标。
框架验证
通过案例分析和问卷调查，收集企业实际应用平衡计分卡的数据，对框架进行验证和完善。
实证分析与结果讨论
实证分析：运用统计分析方法，对收集到的数据进行处理和分析，检验 平衡计分卡战略实施框架的实际效果。
结果讨论：根据实证分析结果，讨论平衡计分卡战略实施框架在企业战 略管理中的应用价值，以及可能存在的局限性和改进方向。同时，结合
行业二
服务业。服务业注重客户体验和员工素质，平衡计分 卡可应用于提升客户满意度和员工绩效。通过设定与 客户满意度、员工素质相关的指标，企业能够更全面 地评估员工绩效，并提升客户满意度。
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数据的可靠性与时效性
有效的数据收集和分析系统是实现平衡计分卡成功的关键，数据必 须准确、及时。
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平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
平衡计分卡(BSC)的理论体系
跨国转移价格
所得税因素 关税因素 其他因素
规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节
第十三章
业绩评价
分权管理与责任中心
分权与集权 分权管理下的责任中心
收入中心 成本中心 利润中心 投资中心
收入分享计划 建议计划
反工
安全 项目绩效
学习与 成长视角
战略技能
授权
战略科技
BSC基本思想
BSC四维度
BSC的内涵
BSC的特点 BSC战略地图
BSC四维度
财务收益
目标 评价指标
我们怎样满足股东？
顾客怎么看我们？
顾客
目标 评价指标
远景与 战略
内部流程
目标 评价指标
我们必须擅长什么？ 必须通过创新和 学习，改善运作， 获得最大化的客户 满意，才能够获得 理想的财务收益。
改善环境健康程度 和安全程度
•减少环境污染事件和 安全事故
美孚 战略地图（学习与成长角度） 学习与成长角度
采用有助于流程改善 提倡每个职能都实现 卓越，培养领导技能， 的新技术 在员工中培养整体的 公司观
•战略性工作占所有 工种的比例 •系统配置的及时 到位
•非汽油类产品的收入 •利润率
出售更多的高档产品 以提高客户利润贡献 能力
在供应链的每一个 环节上都成为行业 内的成本领袖
最大限度地 利用现有资 产
•相对于同行业其他公司的 •相对于同行业其他公司 销售额 每加仑汽油的成本 •高级产品和普通产品的 销售比例
•对照商业计划来比 较实际的现金流量
美孚 战略地图（客户角度）
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2.1 企业概况
2.1.1 企业经营发展概况
2.1.2企业的主要经营模式
2. 1. 2. 1企业内部组织结构
2. 1. 2. 2企业商业模式
(1)采购模式
(2)生产模式
(3)销售模式
2. 1. 2. 3企业业务流程
2. 1. 2. 4企业人力资本情况
2.2企业现有绩效考核体系现状
2.2.1考核机构及考核周期
2.2.2考核对象方式及内容
2.2.3绩效考核实施流程
2.2.4绩效考核结果的划分及用途
2.3企业发展环境分析
2.3.1企业所处行业概况
2.3.2企业行业竞争状况
2. 3. 2. 1行业竞争情况
2. 3. 2. 2企业在行业中的竞争优劣势
2.4企业绩效考核体系存在的问题及原因分析
2.5构建新绩效考核体系的必要性及可行性分析
2.5.1必要性分析
(1)完善企业管理制度体系，提升企业的管理水平
(2)构建合理的人员管理机制，吸引优秀人才，避免人员流失
(3)帮助管理者运用战略思维经营管理企业
2.5.2可行性分析
2. 5. 2. 1理论可行性分析
2. 5. 2. 2技术可行性分析
第3章新绩效考核体系的设计与实施3.1绩效考核体系构建的前期准备工作
3.1.1绩效考核环境的改善
3.1.2公司组织结构的优化
3 .1.3岗位职责的进一步明确
3.2体系设计的原则及思路
3.2.1设计原则
3.2体系设计的原则及思路
3.2.1设计原则
3.2.2设计思路
3.3绩效考核体系构建
3.3.1企业战略目标的明确及分解
3.3.2各级KPI的初步设定
3.3.3 KPI的审核与筛选
3.3.4权重的设定
3.4绩效考核的实施
3.4.1考核主体及对象
3.4.2考核方式及内容.
3.4.3考核时间及周期
3.4.4考核的实施流程
3.4.5考核量表
3.4.6考核过程的跟踪与监督
3.4.7考核结果的评价与反馈
第4章绩效考核体系的实施保障措施4.1管理层的积极配合和支持
4.2营造良好的企业绩效管理文化氛围
4.3加强绩效管理培训
4.4构建完善的绩效考核电子信息管理系统
4.5完善与绩效考核结果相关联的奖惩激励政策。