平衡计分卡的文献综述.
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述引言一、平衡记分卡的定义平衡记分卡最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，于1992年首次发表在《哈佛商业评论》上。
他们将平衡记分卡定义为一个能够将企业战略目标转化为具体操作指标，并对这些指标进行绩效评价的综合性管理工具。
平衡记分卡在考核企业绩效时，不再单纯以财务绩效为唯一指标，而是将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在这四个维度上构建相应的指标系统，对企业的绩效进行全面评估，以实现企业战略目标。
自1992年哈佛商业评论发表卡普兰和诺顿的著名文章以来，平衡记分卡迅速在企业管理中传播开来，并得到了广泛应用。
而在实践中，许多企业根据平衡记分卡的理念和原则进行了深入探索和实践应用，也积累了相应的经验和案例。
学者们也对平衡记分卡进行了深入研究和完善，提出了不同的改进和衍生版本。
平衡记分卡在不断的发展和完善中，成为了一种完备而精确的管理工具，也为企业管理带来了全新的视角和方法。
1.战略性导向平衡记分卡的核心价值在于帮助企业将其战略目标转化为可度量的指标，以便于实现高效的绩效评价。
平衡记分卡鼓励企业从长远发展角度出发，而非只关注短期财务业绩；同时也要求企业对内部业务流程和学习与成长进行全面考量，以实现企业长期发展的战略目标。
2.四个维度平衡记分卡将企业绩效划分为四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度统一地覆盖了企业发展的全过程和各方面，并为企业制定战略目标和绩效评价提供了全面的视角和指导。
3.策略性地选择指标平衡记分卡要求企业在确定具体的绩效指标时，必须考虑到其与企业战略目标之间的紧密联系，以确保指标的战略性导向。
在选择指标时，需要充分考虑到其具体的衡量标准、目标值和数据收集方式，从而确保指标的科学性和准确性。
1.战略目标导向平衡记分卡设计的首要原则就是要服从于企业的战略目标。
在设计平衡记分卡时，首先要充分理解企业的战略定位和目标；然后，要根据这些战略目标构建相应的绩效指标，以确保指标的决策科学性和战略性导向。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡是一种综合性的管理工具，旨在提升组织的绩效管理能力。
平衡记分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年首次提出并逐渐成为管理领域中比较热门的概念，本文将对平衡记分卡的相关文献进行综述，以探究其发展历程和应用情况。
一、平衡记分卡的发展历程1、初始思想的提出卡普兰和诺顿发现，传统的会计周期成本会计系统无法反映企业的非财务目标、难以促成战略的实现。
因此，他们提出采用一种新的绩效测量系统，旨在通过衡量企业不同方面的表现，更加全面地反映其绩效。
在此基础上，卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡记分卡的概念。
该思想主张将企业的绩效考虑为四个方面：财务绩效、客户绩效、内部业务流程和学习与成长，并为每个方面制定相应的指标和目标以促进其实现。
平衡记分卡在提出之后得到广泛关注，且不断完善与发展。
如在1996年，卡普兰和诺顿在其合著的《评价公司的战略与表现》中，进一步完善了平衡记分卡的理论框架，提出了策略映射、目标级联等概念，使平衡记分卡能够更好地应对企业战略管理的需求。
二、平衡记分卡的应用情况平衡记分卡在发展过程中逐渐被广泛应用到企业的战略管理中。
其中，以下是一些国内外应用平衡记分卡的案例：1、麦当劳公司在麦当劳公司上个世纪 90 年代的战略中，平衡记分卡是一项重要的组成部分。
通过制定财务目标、客户目标、内部流程目标和成长目标，麦当劳公司实现了快速成长和全面发展。
2、沃尔玛公司沃尔玛公司也在其企业管理中采用平衡记分卡。
公司采用平衡记分卡方法来测量工作性能，以此来反映公司的财务表现、客户满意度、业务流程效率、员工的成长和创新能力。
3、国内电力公司国内一些电力公司也开始采用平衡记分卡。
例如，云南省电力公司通过平衡记分卡引导和监控公司的常规经营管理，建立了科学、合理的激励管理体系。
4、教育领域平衡记分卡在教育领域也有应用。
如某校在其教学管理中采用平衡记分卡，将学生满意度、家长满意度、教师绩效、校园环境、课程设置等因素纳入衡量体系，以保证教育质量的全面提升。
平衡计分卡理论发展与研究综述
平衡计分卡理论发展与研究综述【摘要】本文主要对平衡计分卡理论的发展与研究进行了综述。
首先介绍了平衡计分卡的起源与定义，阐述了其在管理领域中的重要性。
然后分析了平衡计分卡的四大视角，包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
接着探讨了平衡计分卡在不同应用领域中的具体运用，如战略管理、绩效评估等。
结合当前的研究现状，总结了平衡计分卡在企业管理中的作用，指出其在提高绩效、实现战略目标等方面发挥的重要作用。
通过本文的综述可以更好地了解平衡计分卡理论的发展历程以及其在实际管理中的应用情况，为读者深入了解和研究该理论提供了参考和启示。
【关键词】平衡计分卡，理论发展，研究综述，起源，四大视角，应用领域，现状，企业管理，作用，引言，结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理的工具，被认为是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在上世纪90年代提出的。
其目的是帮助组织在制定战略和执行战略过程中更好地衡量和监控绩效。
平衡计分卡理论的提出填补了传统财务指标评估体系的不足，将战略目标、绩效指标、因果关系和行动计划有机结合在一起，使得管理者可以更清晰地了解和把握企业绩效。
平衡计分卡以其四大视角—财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角为基础，帮助管理者建立起一个全面的评估体系，使得企业的战略目标和日常运营有机结合。
在平衡计分卡的应用领域方面，不仅仅可以应用于企业管理，还可以应用在政府机构、非盈利组织等各种组织形式中。
现如今，随着信息技术的发展和管理思想的不断创新，平衡计分卡在企业管理中的作用日益凸显，越来越多的企业开始重视这一工具的运用，并不断地完善和发展。
本文将对平衡计分卡理论的发展和研究进行综述，通过对该理论起源、定义、四大视角、应用领域、研究现状以及在企业管理中的作用等方面的探讨，希望能够为读者对平衡计分卡有一个更全面、深入的了解。
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡文献综述平衡计分卡是一种广泛应用于企业战略管理的工具，它能够帮助企业从多个方面评估绩效，并制定相应的改进措施。
本文将对平衡计分卡的概念、发展历程以及应用进行综述。
一、概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效管理工具。
它突破了传统财务指标的限制，将企业绩效评估从单一的财务角度扩展到包括客户、内部流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业能够综合考虑不同维度的指标，实现全面的战略管理。
二、发展历程平衡计分卡的发展经历了多个阶段。
最初，它被视为一种衡量财务和非财务绩效的方法，用于解决财务指标无法全面反映企业绩效的问题。
随着研究的深入，人们意识到平衡计分卡还可以用于制定战略目标、激励员工和改进业务流程。
因此，平衡计分卡逐渐从一个绩效评估工具发展为一个战略管理工具。
三、应用平衡计分卡在企业战略管理中的应用非常广泛。
首先，它能够帮助企业制定战略目标。
通过分析客户需求、内部流程以及学习与成长的需求，企业能够确定出符合市场需求、提高内部效率和促进员工发展的战略目标。
平衡计分卡可以用于激励员工。
通过将战略目标转化为个人绩效目标，企业能够激励员工积极参与到战略实施中。
同时，由于平衡计分卡能够全面评估绩效，员工也能够清楚地了解自己的工作对企业整体目标的贡献，从而更好地调整工作方向。
平衡计分卡还能够帮助企业改进业务流程。
通过对内部流程的评估，企业能够发现存在的问题并采取相应的改进措施。
同时，平衡计分卡还能够帮助企业建立反馈机制，及时了解业务流程的变化，并进行相应的调整。
平衡计分卡也可以用于评估企业的学习与成长。
通过对员工培训、技能提升等方面的评估，企业能够了解自身是否具备持续创新和学习的能力，从而为未来的发展做好准备。
总结起来，平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过综合考虑客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，帮助企业制定战略目标、激励员工和改进业务流程。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种用于评估和跟踪组织绩效的管理工具。
它是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1990年代初提出的。
平衡记分卡不仅仅关注财务指标，还重视非财务指标，如客户、进程和学习与成长等方面，并将其四个维度联系起来，提供了一个更全面的绩效评估体系。
本文旨在综述关于平衡记分卡的文献，探讨其实施和应用情况。
研究表明，平衡记分卡是一种有效的管理工具，可以帮助组织实现战略目标和提升绩效。
卡普兰和诺顿在他们的研究中提到，传统的财务指标无法全面反映组织的价值创造能力。
平衡记分卡增加了客户、进程和学习与成长等非财务指标的考虑，使得组织可以更全面地了解自己的绩效状况。
实践中的研究也证明，实施平衡记分卡能够帮助组织制定战略、建立绩效管理体系、改善业务流程和促进学习与发展。
在平衡记分卡的实施过程中，关键的一步是将战略目标转化为具体的绩效指标。
通过确立衡量绩效的指标，组织可以更好地了解自己的短期目标和长期目标，并确保全员的行动都与这些目标保持一致。
指标的设定应该考虑到各个维度的平衡，避免单一维度过重，导致其他维度的忽视。
指标需要可以量化和可操作，方便跟踪和管理。
平衡记分卡的实施过程也需要组织内部的沟通和协作。
各个部门应该共同参与到平衡记分卡的制定和实施中，确保各个部门的目标能够相互协调和支持，避免各自为政。
组织内部的文化和价值观也需要与平衡记分卡相适应，确保平衡记分卡的应用能够落地生根。
在实际应用中，平衡记分卡已经被广泛应用于各个行业和组织中，包括制造业、金融业、服务业等。
金融领域对平衡记分卡的应用尤为广泛。
由于金融业务的特殊性，绩效评估更加关注风险管理和客户满意度等因素。
平衡记分卡的维度设计可以很好地满足这些需求，并帮助金融机构实现战略目标。
尽管平衡记分卡被广泛应用于各个行业，但也存在一些争议和挑战。
其中一个争议是关于平衡记分卡是否适用于所有组织。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述【摘要】平衡记分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，已经广泛应用于不同领域。
本文首先介绍了平衡记分卡的概念和理论，然后探讨了其在不同领域的应用情况，并总结了其发展历程。
随后分析了平衡记分卡在组织绩效管理中的作用，以及其优缺点。
展望了平衡记分卡未来的发展趋势，并提出了实际应用建议。
通过本文的综述，读者可以更全面地了解平衡记分卡的作用和意义，为企业绩效管理提供参考。
【关键词】平衡记分卡, 绩效管理, 应用领域, 发展历程, 优缺点, 未来发展趋势, 实际应用建议, 展望1. 引言1.1 研究背景研究背景部分需要对平衡记分卡的产生背景和发展历程进行综述，以明确平衡记分卡在绩效管理中的地位和作用。
当前企业面临着竞争加剧、市场变化快速等挑战，如何有效地评估和提升企业的绩效成为了企业管理者关注的焦点。
深入研究平衡记分卡的理论基础和实际应用意义，对于企业有效提升绩效具有重要的指导意义。
1.2 研究目的研究目的是为了深入探讨平衡记分卡这一绩效管理工具的实际应用情况，分析其在不同领域中的效果和影响。
通过对平衡记分卡的概念、理论、应用领域、发展历程以及优缺点的综合研究，旨在揭示其在组织绩效管理中的作用机制和价值，为组织在实际运营中更好地利用平衡记分卡提供参考和指导。
本研究也将探讨平衡记分卡未来的发展趋势，并提出对其实际应用的建议，以期为相关研究和实践工作提供有益的启示和支持。
通过对现有文献和资料的梳理和分析，以及对平衡记分卡的深入思考和探讨，希望能够为广大研究者和管理者提供对平衡记分卡这一重要管理工具的更全面、深入的理解和认识。
1.3 研究意义具体来说，本文的研究意义包括以下几个方面：通过对平衡记分卡的详细介绍和分析，可以帮助管理者更好地理解该工具的优势和特点，进而更好地应用于实际管理中，提高组织的绩效水平。
对平衡记分卡在不同领域和行业的应用进行总结和分析，可以为其他组织提供借鉴和参考，帮助它们更好地利用平衡记分卡来实现组织目标。
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡文献综述
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理方法，它涵盖了企业战略的四个方面：财务、顾客、内部业务流程和学习成长，从而保持企业的发展方向和前进步伐的平衡。
本文将对平衡计分卡文献进行综述，并解释其实现和应用。
早期的平衡计分卡研究主要集中在理论方面，其主要贡献是提出了衡量企业绩效的四个方面以及设计了相应的衡量指标。
例如，卡普兰和诺顿在1992年的一篇论文中提出了平衡计分卡的基本概念，并在随后的研究中不断完善和发展。
同时，其他学者也对该理论进行了进一步探讨和补充，例如，布朗和艾萨克在2005年的一篇论文中提出了在平衡计分卡中添加战略构成要素的方法。
随着时间的推移，研究者开始更加关注平衡计分卡的实际应用。
在实践方面，研究表明，平衡计分卡不仅可以提高企业的绩效表现，还可以使企业更好地实现其战略目标。
例如，弗里德曼于2010年开展的一项实证研究表明，平衡计分卡对于提高绩效表现和促进战略目标的实施都起到了积极的作用。
此外，近年来，越来越多的学者开始借鉴平衡计分卡的思想和方法来解决其他领域的问题。
例如，管理人员可以将平衡计分卡应用于人力资源管理和供应链管理中，以评估员工绩效和管理供应商绩效。
综上所述，平衡计分卡是一种绩效管理方法，它可以帮助企业在财务、顾客、内部业务流程和学习成长等四个方面保持平衡，并实现
企业的战略目标。
随着时间的推移，该理论不仅在理论上得到了进一步完善，而且在实践中得到了广泛应用，并被广泛应用于其他领域，如人力资源管理和供应链管理。
关于平衡记分卡的文献综述
关于平衡记分卡的文献综述平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在财务、客户、内部流程和学习与成长这四个关键绩效领域进行全面衡量和管理。
它由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于1992年提出，并在之后的几十年里得到广泛应用和研究。
本文将综述关于平衡记分卡的相关文献。
在1996年的一篇文献中，卡普兰和诺顿详细介绍了平衡记分卡的概念和应用方法。
他们指出，传统的财务指标无法全面反映组织的绩效，需要引入非财务指标，例如客户满意度、内部流程效率等。
平衡记分卡将这些指标整合到一个综合性的框架中，并强调了各个绩效领域之间的相互关系。
随后，在1997年的一篇研究中，斯普林兹（Sprinkle）和巴尔（Bart）通过实证分析证明了平衡记分卡在组织绩效改进方面的有效性。
他们选择了一个大型制造企业作为研究对象，通过引入平衡记分卡，该企业在财务、客户、内部流程和学习与成长几个方面都取得了明显的提升。
在2001年的一项研究中，霍普金斯（Hopkins）等学者发现，平衡记分卡对于推动组织的学习与成长非常重要。
他们认为，平衡记分卡不仅仅是一种衡量和管理工具，更是一种激励和激发员工学习的机制。
通过设定明确的目标和指标，组织可以促使员工不断学习，并从中获得改进和创新的动力。
进一步的研究表明，平衡记分卡在不同类型的组织中都具有普遍适用性。
在一项关于非营利组织的研究中，匈牙利学者甚至将平衡记分卡应用到一个基金会的管理中，并取得了显著的成效。
这表明平衡记分卡可以在不同行业和背景的组织中广泛应用。
平衡记分卡也存在一些限制和挑战。
在一项关于中小企业的研究中，研究者发现，对于规模较小的企业来说，平衡记分卡的实施可能存在较高的成本和复杂度。
他们建议中小企业在实施平衡记分卡时要根据实际情况灵活调整，以避免过度复杂化和成本过高。
除了对平衡记分卡的应用，还有一些研究将其与其他管理工具进行比较。
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平衡记分卡的发展历程及现实应用状况
前言
随着经济的发展和技术的进步，企业更多的考虑绩效考核评价的体系，希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况，组织的效率性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。
绩效评价体系，就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。
目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。
其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受，成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。
平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定，并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。
我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况，它还存在的哪些地方来改进提高，以至于更加契合企业的绩效评价。
什么是平衡记分卡
人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。
平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡记分卡的发展历程
平衡记分卡在国外的研究状况：平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段：第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用，提出了四个角度的框架；第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决衡量指标的问题；第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。
ADI公司于1987年为了确保战略目标，推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡计分卡” 。
在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，并与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。
1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡计分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡
计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，论文的名称为《平衡计分卡——驱动绩效指标》，平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton 将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架。
同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》。
2001年Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，出关于平衡计分卡的第二本专著《战略中心组织》，该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。
2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了企业的远景和战略的问题，最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
平衡计分卡在我国的研究状况：我国是于1996年开始引进平衡计分卡的，
并在其后期间逐步研究有关问题并进行探索性的尝试和实践。
平衡计分卡在我国的发展可以概括为以下的这几个方面：介绍性的引入阶段；在我国的背景下对平衡记分卡的研究；平衡计分卡在企业中的应用；平衡计分卡与其他绩效评价体系方法的比较与研究；平衡计分卡扩大范围的适用性。
相关方面的书籍研究有：
1.1998年的王丙飞《综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具》，是关于卡普兰和诺顿1996 第一BSC著作的简译本。
2.1999年的李焰的《公司绩效评价》，是卡普兰和诺顿发布在《哈佛商业评论》上的第三篇文章
3.2002年的姜定维，蔡巍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，是中国背景下的平衡计分卡的实践操作指导。
4.2003年的宝利嘉《战略执行——平衡计分卡的设计和实践》，是关于卡普兰和诺顿1996与2000年的两本书的译本。
5.2003年的毕意文，孙永玲的《平衡计分卡中国战略实践》，是介绍推广BSC的书籍。
6.2003年的林俊杰的《平衡计分卡导向管理》，是对BSC与战略关系的分析与解剖。
7. 2004年的姜定维，蔡巍《BSC，‘平衡计分’保证发展》，阐述BSC精髓，理解BSC作用，指导BSC实践。
总结：
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年以来最具有影响力的战略管理工具，其在欧美企业的运用中取得了巨大的成功，而随着我国企业改革的不断深入，平衡计分卡也越来越受到管理层的关注。
平衡计分卡把企业的绩效考核层面提高到战略管理的层面，使得组织实现了财务指标与非财务指标、结果性指标和动因性指标、外部人员与内部人员、战略管理与战术管理这四个方面的平衡，从而使得企业从绩效考核管理层面的角度来推动整体业绩的提高。
但是在运用之前，企业应当已经确立了一致认同的战略。
并且平衡计分卡并不具备指导性的作用，它是作为时候的评价体系而存在，在运用的过程中也会存在一些实际操作过程的困难：且各指标权重的分配比较困难等。
例如：实施难度大成本高，指标体系的建立较困难，指标数量过多且各指标权重的分配比较困难等。
因此我们的主要的任务就是解决如何将平衡计分卡中国化，与中国企业相结合的问题。
再实施的过程当中要注意的问题有：企业是否已经有了明确的战略目标，企业高层间以及上下级之间是否能够进行有效率的交流；在总结前人的基础上，寻找适合自己的模式，不能照搬；在运用平衡计分卡之前要对成本与获益进行比较衡量；要有较高的财务质量的要求，企业要有较好的内部控制体系；对于非财务等一系列指标的取得要落实到确切的步骤，并且根据自身行业的特点对指标体系的建立及指标个体之间的取舍做出准确的判断等等。
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