企业的成长与职业经理人(doc 15)

成长企业与职业经理人职业经理人，他是一个特殊的群体，对这个特殊的群体，实际上摆在中国企业一个很严峻的问题，就是关于职业经理人，引进也好还是不引进好，引进以后怎么办，这也是很现实的问题，而且现在现实的问题又成为一个理论的问题，一旦任何问题成为理论的问题，就变得复杂了，所以我今天就是一点思考，非常零散，也不系统，在这我想提一点观点：首先第一点什么是职业经理人？我们怎么样理解职业经理人？这个词我想关于理论探讨有一个很重要的问题，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有时候就会做的五花八门，比如说企业中的企业文化，现在已经搞成文化，比如说核心竞争力的问题，现在很多企业还没有搞清楚什么是核心竞争力就在提升，最后不知道提升什么东西，关于职业经理人，我想职业经理人首先是一个群体，作为这个群体，他是一个稀缺资源，稀缺资源最重要的特点，职业经理人是以企业经营管理为终身职业的群体，对于这帮人我们怎么看待，我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。

第三职业经理人他是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。

什么叫职业精神？职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，我们不用讲了，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。

第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。

怎样理解职业经理人？这是一个老总的话，他把职业经理人定义为八个字，就是以此为生，精于此道，就是职业杀手，靠自己的本事赚钱、发展、提高，这就是职业经理人，职业杀手有什么特点，第一就是靠本事活的，第二个特点就是能够很职业的解决问题，老板说你把谁给我宰了，保证按期、按质、按量把人头提来，有任务的时候按质、按量去完成任务，没有任务的时候就苦练内功；有一本书叫致吉亚的信，用一个小时就写完了，结果成为世界第六大畅销书，第一是圣经，第二是毛主席语录，第六本书就是这本书。

成长企业与职业经理人职业经理人，他是一个特殊的群体，对这个特殊的群体，实际上摆在中国企业一个很严峻的问题，就是关于职业经理人，引进也好还是不引进好，引进以后怎么办，这也是很现实的问题，而且现在现实的问题又成为一个理论的问题，一旦任何问题成为理论的问题，就变得复杂了，所以我今天就是一点思考，非常零散，也不系统，在这我想提一点观点：首先第一点什么是职业经理人？我们怎么样理解职业经理人？这个词我想关于理论探讨有一个很重要的问题，把概念搞清楚，如果概念搞不清楚，有时候就会做的五花八门，比如说企业中的企业文化，现在已经搞成文化，比如说核心竞争力的问题，现在很多企业还没有搞清楚什么是核心竞争力就在提升，最后不知道提升什么东西，关于职业经理人，我想职业经理人首先是一个群体，作为这个群体，他是一个稀缺资源，稀缺资源最重要的特点，职业经理人是以企业经营管理为终身职业的群体，对于这帮人我们怎么看待，我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。

第三职业经理人他是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。

什么叫职业精神？职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，我们不用讲了，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。

第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。

怎样理解职业经理人？这是一个老总的话，他把职业经理人定义为八个字，就是以此为生，精于此道，就是职业杀手，靠自己的本事赚钱、发展、提高，这就是职业经理人，职业杀手有什么特点，第一就是靠本事活的，第二个特点就是能够很职业的解决问题，老板说你把谁给我宰了，保证按期、按质、按量把人头提来，有任务的时候按质、按量去完成任务，没有任务的时候就苦练内功；有一本书叫致吉亚的信，用一个小时就写完了，结果成为世界第六大畅销书，第一是圣经，第二是毛主席语录，第六本书就是这本书。

如果找不到人，买不到枪，有了枪没有子弹，什么都有了，又不干了，老板一着急，你躲开我来做，我们怎么理解职业经理人，我们要职业经理人干什么，就是要职业道德和职业精神，我们为什么引进职业经理人？因为他们比我们更职业，否则我们要他们干什么，他们比我们还不职业，我们为什么要职业经理人，因此引进职业经理人有一个观点，我认为最关键和最核心的问题，我们引进职业经理人就是适应市场经济的现代企业法人治理结构。

现在很多企业的法人治理结构是不规范、不合理和不与世界接轨的，因此在这个基础上，我想有一个基本的观念支持我们，没有与世界领先企业接轨的企业制度，就不可能产生世界级企业，那么我们怎么才能成为世界级的企业，很关键也是很重要的一点，我们必须要有世界级企业的企业制度，因此从这一点讲，我反对企业搞中国特色，中国特色是没有生存的实际意义的，因为过去我们企业实践已经证明，许许多多中国特色的企业都完了，要成为世界级企业，必须和世界级企业接轨。

我想说一句不太负责任的话，中国企业家不懂企业，很重要一点，南巡讲话以后我们才开始知道什么是现代企业制度，我们才知道什么是市场经济，也就是说中国企业搞市场经济条件下的现代企业制度，仅仅才十年的时间，而资本家搞了三百多年了，这三百年的历史发展，实际上已经使他们最早的了解了企业的规律，内在性的规律，因此从这一点上讲，我们再不要做那些带有中国特色的为自己找借口的东西了，过去我们改革，我们也看了企业的改革，一改革就试点，一试点就成功，一成功就推广，一推广就失败。

我们过去改革就是这么走过来的，因为它一直寻求一些借口，为自己把这些借口升华为中国特色。

所以不要搞那些毫无疑义的所谓制度创新，因为什么？我们创新了半天，资本家早玩过，因此事实求是中国企业的最高经营原则，因为企业的规律掌握在资本家手里，资本家在企业是最实事求是，我们对待职业经理人这个问题也必须是这样，我想这是作为我们共同的原则。

接下来在现代企业中，职业经理人是共同的，普通的和具有实践意义的现象，那么引进职业经理人是早晚的事，这里面可能由于讨论或者说一些思考是必要的，但是和规律接轨，和世界一流企业接轨，那么我们看看，欧美企业的现代企业制度，里面一个重要的角色是职业经理人，正因为这一个变革，实际上造就了欧美企业现代企业制度下大速的增长，因此在这里面没有讨论的价值，引进职业经理人是一个必然的趋势，早引进早收益，晚引进晚收益，这是一个现实，中国的企业要走进去，要壮大，要做大，别人走的路我们早晚得路，因为走捷径可能带来一些成功，但是不能永远成功。

引进职业经理人第二个目的就是提高中国企业的整体核心竞争力。

那么我们中国企业的整体核心竞争力不高，这是一个客观现实，对于中国企业的一些普遍现象，这些归纳不一定对，我们在中国企业经营过程中，我想有这么几个特点：重视经营，轻视管理，对赚钱中国企业达到痴迷的程度，但是对管理的程度远远不足。

第二重理念，轻制度，我们理念非常先进，和国外的理念没有差别，非常接近，而且有些企业已经超越国外的企业理念，但是企业内部的制度，企业内部各种现代制度的建立还是很落后的；第三重改革，轻改进，我们在改革有一种狂热，企业是不是改革，但是在改进上很麻烦，企业轰轰烈烈的改革，但是改完以后，往往是原地徘徊，在企业要少点改革，多点改良，竞争对手不改革，我们轰轰烈烈改革是耽误时间的，改革不能成为企业的永恒主题，企业家是不改革的，他们是变革，变革和改革不是一回事，针对我们的目标每一天的改进，这个改进累计起来，比改革还厉害，所以我讲应该更多的是改良。

第四重效益，轻效率，这和第一个问题很有联系，我们更多把精力放在效益上，但是产生一个很重要的对立现象，我们往往追求短期效益，但是我们的效益不能支撑效率，所以我们追求的效益，也是牺牲效率的方法。

再就是重结果，轻方法，在结果我们做了很多，但是在实际过程中我们对方法的引进太少太少，比如说举一个最简单的例子，在人力资源的评价体系上，国外有很多成熟的地方，比如说EV A，比如说标杆法，比如说平衡积分卡，这些方法已经非常成熟，而且在企业成为常用方法，但是在我们企业有多少引进先进的管理方法，比较少？原因在于我们过于看重结果，而缺少取得这些结果的方法；再就是重整体，轻细节，我们中国人的智慧足以把握整体，但是在细节上，管理是细节，管理不是轰轰烈烈，管理是平平淡淡，那么每一个细节的改变，都会带来效率的提高，而效率的提高会支撑效益的发展，所以看一个企业的管理有没有效，就是看细节，如果细节没有做好，管理就不能做好。

另外就是中国不缺少把事做正确的优秀的企业家，中国的企业家非常优秀，中华民族也是一个善于经商的民族，所以在这一点上，我们中国企业有着非常大的优势，中国人的经营理念，我经常看我们当代经理人这本杂志，我看我们许多企业家的经营理念不比比尔盖茨差，起码站在一个层次上的。

但是中国缺少做正确的事和正确做事的职业经理人，我们后面管理、制度、改进、效率、方法和细节靠职业经理人做，前面靠企业家来做，靠所有者来做，那么这一块要扬长避短，扬长就是我们的长在前面，我们的短在后面，我们管理水平第一很重要的，我们缺乏职业高手帮助我们解决这些问题，或者讲我们的企业家没有时间，没有耐心，没有精力坐下来做后面这些问题，既然我们做不了，道理很简单，交给那些擅长做这些事的人做，我想这就是我们引进职业经理人的第二个理由。

第三个理由，我们引进职业经理人实际上就是要提升企业的经营效率和经营效益，中国企业刚才讲了非常优秀，我们看到许多成长型企业高速的发展，这是中国企业的未来，但是我们也会看到一个很重要的现实，我们中国企业在创新上，在技术上，在人才上，在企业家上，是非常优秀的，但是有一个点，我们和国外企业没法比，哪个企业也不敢理直气壮的说我和国外可以抗衡的，什么指标？人均效率。

中国企业人均效率低是普遍的现象，在座的老总可以反思我们的人均效率是多少，跟国外比是很低的，华为98年人均效率，微软是1，它是8.8，它和领先的企业还差2.5倍，华为还是比较高的，但是有哪家企业说我的人均效率达到国际领先水平？所以提高人均效率是我们经营的关键，因为没有效率的支撑，效益不能产生，而效率低的一个原因就是管理水平低下，正因为管理水平地下，所以造成人均效率低，因为效率既支撑效率，也支撑你的竞争能力。

随着时间的普遍化，随着利润水平的普遍化，随着利润水平的下降，随着暴利时代的下滑，就是管理，管理出效益，经营出效益，所以我理解的经营管理就是高效率的提升效益，这就是经营管理的全面，而管理就是要解决效率问题，所以管理就是和低效率做斗争。

管理是真正的核心竞争力，因为只有管理形成核心竞争力，能够支撑我们的高效，从而支撑我们的高效益。

所以我们可以看见一个现实，管理在中国企业相当长时期是一个短木板，企业讲的是均衡，我们的核心竞争力，取决于最短的木板，管理已经成为中国企业相当长时间一个制约因素，一个瓶颈，这是第一点；第二点就是中国成长企业要成为一个长期的可持续成长的一个企业，管理是一个关，管理是一大关，我们能否走过这一关，直接定我们成长企业未来的命运，因此从这一点讲该到了强化中国企业内部管理时期了，因此谁来解决管理问题？所以我理解职业经理人更多不是解决经营问题，经营问题有董事会，有老板决策，我们赚谁的钱，我们如何赚钱，这些大政方针是经营问题，而内在问题是管理。