it项目管理启动之团队组建
项目资源管理与团队组建计划
项目资源管理与团队组建计划项目资源管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到如何有效地管理项目所需的各种资源，包括人力、物力、资金等。
一个成功的项目资源管理计划能够确保项目按时完成，达到预期的效果。
团队组建是项目开展的第一步，正确的团队组建能够提高项目团队的配合和效率。
在这个部分，我将分享如何进行项目资源管理和团队组建的计划。
1. 项目资源管理计划1.1 需求分析和资源评估在项目启动阶段，首先要进行需求分析，明确项目所需的资源，包括人力、物力、技术等。
根据项目需求，评估资源的可用性，包括公司内部资源和外部资源。
同时，要考虑资源的成本和可能的风险。
1.2 资源分配和分工根据需求评估的结果，制定资源分配和分工计划。
确定每个团队成员的职责和任务，并确保每个人都能发挥自己的专长。
在分工过程中，要充分考虑每个人的能力和兴趣，以提高工作效率和团队凝聚力。
1.3 资源监控和调整项目过程中，要定期监控资源的使用情况，及时调整资源分配和分工，以确保项目进度和质量。
如果发现资源利用不当或不足，要采取相应的措施，重新调整资源分配方案。
1.4 风险管理项目资源管理中，也要考虑到可能出现的风险。
在制定资源管理计划时，要对可能的风险进行评估和分析，并采取相应的风险应对策略。
确保在资源管理过程中能够应对各种风险，并及时解决可能出现的问题。
2. 团队组建计划2.1 定义团队目标和职责在组建团队之前，首先要明确团队的目标和职责。
明确团队的工作任务和目标，明确各个岗位的职责和权责，以保证团队成员对项目的认同和参与。
2.2 筛选和招募团队成员根据项目需求和团队目标，进行团队成员的筛选和招募。
在招募过程中，要考虑到团队成员的专业背景、能力和个人特点，确保团队成员之间互补而又协调。
2.3 建立沟通和协作机制团队协作和沟通是项目成功的关键。
建立一个良好的沟通和协作机制，包括定期会议、团队交流平台等，以促进团队成员之间的信息流动和合作。
2.4 团队建设和培训团队建设是一个持续的过程。
IT项目管理使用教程：项目启动流程分解(二)
IT项目管理使用教程：项目启动流程分解随着信息技术的发展和应用，IT项目管理越来越受到重视。
项目启动是项目管理的第一步，是一个至关重要的阶段。
本文将从准备工作、项目背景分析、需求分析和目标设定、风险评估和项目资源规划四个方面，对IT项目启动流程进行详细分解和论述。
一、准备工作项目启动之前，项目经理需要进行一系列的准备工作。
首先，确定项目的范围和目标。
项目范围包括项目的时间、预算、资源等方面的限制和要求，目标是明确项目的成果和价值。
此外，还需要建立项目团队，确定团队成员的角色和职责，并明确沟通和协作方式。
二、项目背景分析在项目启动阶段，进行项目背景分析是非常重要的。
这包括了对项目的市场环境和竞争对手的分析。
了解市场环境有助于把握项目的商业机会和风险。
同时，通过竞争对手的分析，可以了解到市场上类似产品或服务的优势和不足之处，为项目定位和定价提供参考。
三、需求分析和目标设定需求分析是项目启动阶段的重要任务之一。
项目经理通过与相关利益相关方的沟通和交流，收集和明确项目的需求和用户期望。
在此基础上，制定合理的项目目标，包括功能要求、质量要求、时间要求和成本要求等。
通过需求分析和目标设定，可以为后续的项目计划和实施提供指引。
四、风险评估项目启动阶段需要对项目的风险进行评估和规划。
风险评估包括对项目可能遇到的内外部风险进行识别、分析和评估。
内部风险如团队能力不足、资源缺乏等，外部风险如市场变化、政策法规变动等。
项目经理需要制定相应的风险应对策略，并安排相应的预防和控制措施，以降低风险的发生概率和影响。
五、项目资源规划项目资源规划是项目启动的关键环节之一。
项目资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目所需的资源数量和类型，并进行合理的分配和安排。
此外，还需要建立项目团队的沟通渠道和决策机制，确保资源的高效利用和项目的顺利推进。
综上所述，IT项目管理的项目启动流程分解涉及准备工作、项目背景分析、需求分析和目标设定、风险评估和项目资源规划等方面。
IT企业项目团队组建和实施流程管理
IT企业项目团队组建和实施流程管理由于中小IT企业主要从事应用软件开发和一些特殊行业IT项目的实施，其需求相对复杂，而且经常变化，其开发和实施过程中的可变因素也比较多，因此，如何组织项目团队，既要保证质量、又要提高效率，是项目管理者需要考虑的最重要的问题。
作为一个软件开发企业，人力资源是一个公司最重要的资源之一，我们需要将技术人员进行分类、尽量作到分工明确；由于公司同时进行的项目很多，应该保证各个项目能共享公司为数不多的“专家”级资源；在设计和开发过程中，尽量保证各个项目的技术、风格、质量基本一致，并且要将项目的质量提升到公司级别，而不仅仅是反映项目组的水平。
以下是本人在项目的实践过程中的一些经验和总结，并根据中小IT企业的实际情况对项目团队组建以及项目实施流程的探索，愿它能给中小IT企业的管理层和项目领导者提供一些参考。
一、橄榄法橄榄法则是本人在项目实践中总结出的一套人力资源分配方法，也是一套比较实用的项目实施过程方法，它主要是为了解决项目质量控制，项目组间资源共享等问题。
其基本思路是：1、项目的入口同一起点，即：所有项目售前、需求分析阶段由“专家”团队承担。
2、系统的设计保证质量，即：系统的设计要汇聚公司的优秀资源，既要考虑系统的需求，又要考虑开发成本，还要结合公司现有的开发技术能力和已有的技术资源。
3、系统的开发并行实施，即：系统的开发和编码阶段，由开发部门进行全盘考虑和统一安排，根据项目的进度要求灵活组建开发团队。
4、系统的出口归并统一，即：系统测试必须严格把关，由测试部门承担，保证所有系统质量的一致性。
系统的发布通过统一的出口，包括包装（如果需要）和各种附加文档（如：使用手册、系统说明书）。
传统方法是以项目组为单位，项目组人员基本上从开始到最后基本上是固定的，橄榄法是以项目的不同阶段来组织不同的团队，其人员的数量和成员本身随着项目的进程不停的调整。
二、项目角色：有效的项目团队由担当各种角色的人员所组成。
IT项目管理-五大过程组
IT项目管理－五大过程组PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。
项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。
分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。
真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。
IT项目组织结构和项目管理策略
IT项目组织结构和项目管理策略项目组织结构在IT项目中，良好的组织结构对项目的顺利实施和管理起着重要作用。
一个有效的IT项目组织结构应该具备以下几个关键要素：1. 项目经理：项目经理是整个项目的负责人，负责项目的规划、执行和控制。
他/她应具备良好的领导能力和技术知识，能够协调项目团队的工作并解决项目中的问题。
2. 项目团队：项目团队由不同专业背景的成员组成，包括开发人员、测试人员、需求分析师等。
团队成员应该具备专业知识和团队合作能力，能够有效地完成项目任务。
3. 项目委员会：项目委员会由项目相关方组成，包括项目的发起人、关键利益相关方等。
项目委员会负责项目的决策和资源分配，对项目的进展进行监督和评估。
4. 项目支持部门：在IT项目中，可能还需要一些支持部门的参与，例如IT部门、财务部门等。
这些部门提供必要的资源和支持，协助项目的顺利进行。
项目管理策略为了保证IT项目的成功实施，合适的项目管理策略是必不可少的。
以下是几个重要的项目管理策略：1. 项目规划：在项目启动阶段，需要进行项目规划，明确项目目标、范围、时间和成本等方面的约束条件。
项目规划应该包括详细的计划和可行性分析，以确保项目能够按计划进行。
2. 风险管理：IT项目常常伴随着各种风险和不确定因素。
项目管理团队应该制定有效的风险管理策略，及时识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行应对。
3. 沟通管理：IT项目中的各个成员和相关方之间需要进行及时有效的沟通。
项目管理团队应该建立良好的沟通机制，确保信息的传递和沟通的顺畅。
4. 质量管理：IT项目的成果应该具备高质量和符合需求的特点。
项目管理团队应该制定质量管理策略，建立相应的质量控制和评估机制，确保项目交付的质量满足客户的期望。
5. 变更管理：在IT项目中，需求和环境经常发生变化。
项目管理团队应该制定变更管理策略，能够及时响应变更请求，并对变更进行评估和控制，以确保项目继续按计划进行。
总之，一个良好的IT项目组织结构和有效的项目管理策略是IT项目成功的关键要素。
it项目管理制度
it项目管理制度IT项目管理制度是指为了规范和管理IT项目的实施过程，确保项目按时、按质、按量完成的一套制度和规范。
该制度包括项目管理组织架构、项目管理流程、项目管理工具和方法等方面内容。
下面是IT项目管理制度的标准格式文本：一、项目管理组织架构1. 项目管理委员会：负责制定和审批项目管理制度，协调项目资源和决策，解决项目管理中的重大问题。
2. 项目经理：负责项目的整体规划、组织、实施和控制，协调各方资源，确保项目目标的实现。
3. 项目团队：由不同职能部门的成员组成，负责具体的项目工作，按照项目计划和要求完成任务。
二、项目管理流程1. 项目启动阶段：a. 项目立项：明确项目目标、范围、预算和资源需求，编制项目立项报告。
b. 项目组建：确定项目组成员，明确各自职责和权限，制定项目组织结构。
c. 项目启动会议：召开项目启动会议，宣布项目正式启动，明确项目目标和计划。
2. 项目规划阶段：a. 需求分析：采集和分析用户需求，编制需求分析报告。
b. 技术方案设计：根据需求分析报告，制定技术方案和详细设计方案。
c. 项目计划编制：根据技术方案和详细设计方案，制定项目计划，包括工期、资源、成本等。
3. 项目执行阶段：a. 项目实施：按照项目计划，组织项目团队进行系统开辟和测试。
b. 进度控制：监控项目进度，及时调整资源和计划，确保项目按时完成。
c. 质量控制：制定质量标准和测试方案，进行质量检查和测试，确保项目交付的质量。
4. 项目收尾阶段：a. 项目验收：组织用户验收，确认项目交付物符合需求和质量要求。
b. 项目总结：对项目实施过程进行总结和评估，提出改进意见和经验教训。
c. 项目结案：编制项目结案报告，归档项目文档和资料，交接项目相关工作。
三、项目管理工具和方法1. 项目管理软件：使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project，进行项目计划的编制和管理。
2. 项目管理模板：制定项目管理模板，包括项目计划模板、需求分析模板、测试计划模板等，方便项目团队使用和遵循。
it企业在团队组建、建设和管理方面的常见做法
it企业在团队组建、建设和管理方面的常见做法在IT企业中，团队组建、建设和管理是至关重要的，它直接影响到团队的效率和能力。
下面是一些常见的做法和参考内容：1. 明确团队目标和角色分工：- 确定团队的目标和使命，使每个团队成员都能清晰理解团队的方向和目标。
- 在团队内部明确角色分工，确保每个成员都有明确的责任和职责。
2. 提供良好的沟通渠道：- 建立一个良好的团队沟通渠道，促进团队成员之间的交流和合作。
- 利用各种工具和平台，如即时通讯软件、在线会议、社交媒体等, 方便团队成员进行信息共享和沟通。
3. 建立反馈机制：- 鼓励团队成员之间给予及时、具体的反馈。
及时解决问题和提升能力。
- 定期进行回顾和评估，找出团队存在的问题并加以解决。
4. 鼓励创新和学习：- 给予团队成员相应的培训和学习机会，提升团队整体的技术和专业能力。
- 鼓励团队成员进行创新，提供一个积极分享和倡导新想法的环境。
5. 建立团队文化：- 确立一套符合公司价值观的团队文化，使团队成员共同认同和遵守。
- 营造积极向上、乐于合作的团队氛围，鼓励团队成员互相支持和协作。
6. 有效的团队协作和项目管理：- 利用团队协作工具，如项目管理软件、任务分配工具等，提高团队的协同效率。
- 设定明确的目标和里程碑，建立项目的优先级和时间表，并监控和评估项目的进展情况。
7. 建立激励机制：- 建立一个公平和激励的奖励制度，激发团队成员的积极性和创造力。
- 提供适当的福利和发展机会，给予团队成员实实在在的回报。
8. 强调团队的多样性和平等性：- 重视团队成员的个人特长和优势，合理分配任务和资源，使每个成员都能充分发挥自己的优势。
- 关注团队的多样性，尊重和包容不同的观点和背景。
9. 创造积极的工作环境：- 提供舒适、健康和安全的工作环境，关注团队成员的生活和工作平衡。
- 建立一个开放、互相信任的工作氛围，鼓励团队成员分享和提供支持。
10. 持续改进和迭代：- 定期进行回顾和改进，及时调整和优化团队的管理和运作方式。
IT项目实施组织架构
IT项目实施组织架构简介本文档旨在介绍IT项目实施过程中的组织架构。
通过合理的组织架构，可以实现项目目标，提高项目成功的可能性。
组织架构IT项目实施的组织架构包括以下几个关键角色：1. 项目发起人（Project Sponsor）：项目发起人对项目提供资金支持，并对项目的整体目标和方向负有最高层级的责任和决策权。
2. 项目经理（Project Manager）：项目经理是项目的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目经理需要具备丰富的IT项目管理经验，能够协调各个团队成员的工作，确保项目按计划顺利进行。
3. 功能团队（Functional Team）：功能团队是项目实施过程中的核心团队，由各个职能部门的代表组成。
他们负责实施项目的具体功能和模块，并协作解决相关问题。
4. 技术团队（Technical Team）：技术团队是负责IT基础设施、系统集成和技术支持等方面的专业团队。
他们提供技术支持，确保系统的稳定运行和安全性。
5. 质量保障（Quality Assurance）：质量保障团队负责项目的质量控制和评估。
他们进行项目的审核和测试，确保项目交付的质量符合要求。
6. 项目参与者（Project Participants）：项目参与者是各个职能部门中的成员，他们参与项目的实施过程，提供技术支持和合作。
协作方式为了保证组织架构的高效协作，可以采用以下协作方式：1. 定期会议：定期召开项目经理与团队成员的会议，讨论项目的进展、问题和解决方案，确保各个团队之间的沟通和协作。
2. 沟通工具：采用适当的沟通工具，如电子邮件、即时通讯工具等，方便各个团队成员之间的沟通和交流。
3. 项目管理工具：使用专业的项目管理工具，如Trello、Jira 等，帮助项目经理进行任务分配、进度跟踪和问题管理。
4. 团队培训：定期进行团队成员的培训，提升他们的专业能力和项目管理技巧，以便更好地协作和实施项目。
总结IT项目实施组织架构是项目成功的关键因素之一。
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IT项目管理启动之团队组
PMBOK知识体系将团队组建放在
了人力资源管理中执行阶段，如果真是在项目执行阶段才组建团队则为时已晚，项目执行过程是要按项目目标完成交付物，而不是用于团队的组建和磨合。
什么时候开始团队组建?
应该是越早越好，但有个前提，就是根据项目的目标以及根据你要开发的产品，已经明确了你需要什么样的团队成员。
系统性的描述团队组建的文章很多，在这里仅仅从一些团队
组建关注点出发谈谈自己的感受。
1.团队需要什么样的
人团队需要什么样知识和技能的人员是团队组建前的必要条件。
如买卖双方的交易一样，项目在选择团队成员，项目成员也在选择项目和项目经理。
所以团队组建前搞清楚你需要的什么样的人后，还得搞清楚你或团队能够带给项目成员什么？只有双方真正获益才可能组建高绩效的团队。
后期在团队建设中讲的规则，奖励或惩罚才可能真正发挥作用。
如果找的是把项目作为临时垫脚石，或仅仅是为个项目的名给自己镀金的人，这样的项目成员根本就不会把项目当一回事，再怎么制定各种规则都无济于事。
其次，招募的团队成员是
否有良好的职业精神，勇于承担责任，积极学习的心态更加重要。
缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学来的。
成员可以有自己的工作和学习方式，但勇于负责，做一件事情就把它做好的态度则对谁都是一样的。
团队需要什么样的人？现有知识技能匹配，学习能力，职业精神三个方面是最重要的。
如果要排序则是职业精神-学习能力-现有知识技能水平。
不要讲组建团队看做一个短视的行为，如果要打造长期的有战斗力的团队，这个顺序至关重要。
项目后期团队建设中出现的诸多
问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成
的。
2.如何招募到你需要的人招募一个团队成员是一件
谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，然有其中的道理。
而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的
招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己
找到合适的人。
如果连人员招募都如此草率，如何能够
保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完
成项目的人员。
项目管理者联盟，项目管理问题。
通过各
种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何
认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。
经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。
3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是种愚蠢的行为。
项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存
在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。
人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化，价值观。
而项目经理更多考虑的是招募
的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。
如果你的团队都不是自己亲手组建起来的，你又如何能够保证团队能够按你期望的模式运作？《最后期限》也谈到如果有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队，组建一个新团队不是一件容易的事情，直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。
4.团队成员的平衡项目管理者联盟，项目管理问题。
项目管理中到处都要考虑平衡，团队成员的组
愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 U 申O
成同样需要考虑平衡，在团队成员的技能水平，分工，角色 岗位，薪酬，性格特点等等各方面都需要考虑平衡。
项目中 骨干员工可以得到更好的薪酬和晋升回报，自然应该承担更 型结构朝下扩展，项目经理无法做到事事躬亲，如果正如金 字塔型的15人团队规模，则中间 6个人是否能够承担责任 和起好作用至关重要。
不可能项目中每个成员都有高度的责 任心和自发性，关键是核心成员能够起好带头和跟踪协调的 作用。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 愚以为营
中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣,
的骨干员工不宜超过团队规模的
30%，一般20%比较合适。
多的责任。
项目中的人员结构正是
1 : 2: 4 : 8这种金字塔
能”是以众议举宠为督:
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝, 攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。