海尔公司的信息化
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程
信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。
现代物流区别于传统物流的特征是信息化与网络化。
在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。
在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的采购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。
在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES 系统。
1．海尔信息化建设的演进过程: 建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
海尔采用SAP公司的ERP系统，管理从采购、制造到配送、销售过程中的每一个环节.另外,为了完善仓库操作层面的管理，海尔物流信息中心自己开发了基于ERP系统的WMS系统，从而建立了企业内部的信息高速公路。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔又建立了SRM（招标、供应商关系管理）、B2B （订单互动、库存协调）、扫描系统（收发货、投入产出、仓库管理、电子标签）、订价支持（订价方案的审批）、模具生命周期管理、新品网上流转（新品开发各个环节的控制）等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
把用户的信息可同步转化为企业内部的信息，从而实现以信息替代库存，零资金占用。
全球化信息网络和市场的形成后,海尔搭建起了全球网上招标平台（），全球供应商可以注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，在线查看招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明度，供应商可以在线进行反向拍卖等多种招标方式，还可以实时查看招标变化曲线。
在物流产业化阶段，海尔通过研用信息集成化一流的物流执行系统LES（Logistic Execution System），成功地搭建起第三方物流运作管理的系统架构，实现全国42个配送中心的订单管理、条码扫描、GPS运输管理、仓储管理在内的基本业务流程系统管理。
通过实时取数、透明追踪、条码扫描、成本管理和决策支持来实现对多仓库、多客户、跨地域管理、复杂的仓位控制、安全存量设置、自动补货警示等先进技术，搭建起高效的第三方物流操作平台。
浅析海尔集团信息系统
浅析海尔集团的信息系统摘要本文是对海尔集团的信息系统进行一个总体的分析。
随着企业信息化对企业未来发展的重要性日益增加，海尔集团从80年代开始不断改进企业的组织结构和管理方式，90年代建立了“事业部制”，1998年以订单信息为中心进行了业务流程再造，于2000年完成构筑了企业内部的SCM（供应链系统）、物流配送系统、资金流管理结算系统。
2002年完成一套具有海尔管理特色的客户关系管理系统。
成功将业务流程抽象成信息流程，将整个企业连在了一起，形成了一个时刻联系着的网络系统。
关键词：信息系统组织业务流程网络目录摘要 (2)引言 (4)一、海尔集团信息系统现状 (5)二、系统现存问题 (6)三、解决措施 (7)四、总结 (8)引言创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
海尔集团信息化供应链管理
海尔集团信息化供应链管理摘要:随着新经济时代的来临，我国企业需要变革传统的纵向一体化的管理模式，实施纵向一体化的供应链管理。
本文在阐述供应链管理的基本思想的基础上，对海尔集团实施供应链管理进行了剖析，以此为借鉴，提出了新经济条件下我国企业实施供应链管理的有效途径。
首先看看什么是供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)[1]：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络[2]。
它从供应商的供应商开始，到客户的客户结束。
供应链概念跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。
海尔集团两化融合经验谈
一、海尔集团简要介绍海尔集团是世界第四大白色家电制造商，自2002年以来连续6年蝉联中国最具价值品牌第一名。
自1984年创业以来，海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。
现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群，其中冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔在全球建立了28个制造基地，6个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额175亿美元。
海尔是2008北京奥运会全球唯一的白色家电赞助商；2005和2008年，海尔两次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2008年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依旧保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔依靠技术创新世界名牌，是中国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业，平均每个工作日申请2项发明专利，已参与19项国际标准的制定，其中3项国际标准已经发布实施，主导和参与国家标准制定172项。
现在，海尔正在继续按照“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创造中国人自己的世界名牌！二、海尔集团“两化融合”情况（一）海尔集团工业化和信息化建设简介1、海尔集团工业化发展情况目前海尔的工业化领域主要分为WGG工业化领域、DPG工业化领域、和CSG工业化领域。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
海尔公司的信息化历程
海尔公司的信息化历程海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于，现任董事局主席、首席执行官瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：涣散。
瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从专程到电冰箱总厂考察。
工厂紧有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在、XX、三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
海尔集团信息系统简介
海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。
该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。
为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。
海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。
首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。
该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。
通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。
另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。
该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。
通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。
此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。
供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。
电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。
为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。
通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。
这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。
总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。
通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。
随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
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价值链模型图示
行政与管理：电子日程安排及信息系统
支
持
人力资源：劳动力计划系统
活
技术：计算机辅助设计系统
动
采购：电算化订单系统
输入物流
运营
销售与营销 服务
输出物流
基 本
自动化的仓库 计算机控制 电算化订单
系统
的机械系统
设备维护系 自动化的货
统
运安排系统
活
动
价值链——支持活动
行政与管理
人力资源
技术
采购
价值链——基本活动
输入物流
输出物流
销售与营销
价值链——基本活动
业务流程再造
运
情报系统
营
同步模式
价值链——基本活动
CRM
CSS
第三代呼 叫技术
网链结合
服 务
斜坡球体论
海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体，它由于受到来自市 场竞争、内部职工惰性的影响，而产生向下滑落的趋势；为 使它不再下滑，并且往上移动，就需要五个力：止动力、手 段、中心、动力、和名牌。
海尔品牌价值812亿，位居中国品牌价值 榜第一，也是世界知名品牌之一。在当前 消费者品牌效应心理趋势下具有很大的优 势。
集 工作，20%的时间用于后 期分析。 效率低下，工作人员强度 大。
80%的时间用于后期分析， 20%的时间用于前期收集 工作。 大大提高了效率，获得了 更多的信息
斜坡球体论——动力&品牌
动力 品牌
海尔的最主要的动力在于企业的速度和 创新。即思维创新速度以及实现创新的 能力，再加上生产的能力。
一个关系
确定投入和产出的 关系；这里也指信 息投入和产出
一个流程
是要让信息不重复 而使流程同步进行 ；即是说：当收到 订单时，各个终端 同时得到信息，都 能按流程规定的时 间内完成相关工作
斜坡球体论——手段
海尔在其经营的过程中采用了不少的战略，运用 了很多信息网络技术司学 习自己薄弱的环节，以至于能 够抵制住同行们的有力竞争。 2、努力融合文化，适应潮流
WT策略
1、适应国际潮流的趋势，把海 尔融入到国际的队列中，加大国 际市场的盈利 2、保持对MIS的技术支持，在 国际市场上创造出更多的机会
WO策略
案例分析
于是： 我们会很清楚从SWOT模型中看出这样一个事实：
海尔之所以能取得这么优异的成绩和MIS 是分不开 的，而且海尔的今后的可持续发展更是离不开MIS
价值链分析
事实上，海尔的实际发展与应用当中都没离开 MIS的有力支持。
在海尔的价值链中处处用到了MIS。接下来就海 尔的价值链应用信息技术的具体环节作如下的具 体分析：
价值链模型
模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用 得最好（Porter，1985），信息系统也最有可能发挥战略 影响。该模型明确界定了企业最有效地利用信息系统增加 竞争优势的关键杠杆点。 价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条，这 些活动能为企业的产品和服务增加边际价值，被划分为基 本活动或支持活动。
6月，在《福布斯》“全球 最具声望大企业600强”评 选中，海尔排名13位，是 排名最高前的中国企业
案例分析
海尔的辉煌还在继续…… 那么大家是否思考过海尔是怎么取得这么优异的成绩呢？
我们小组将利用SWOT模型对海尔进行系统的分析
案例分析
SWOT分析(一)
优势（Strength）:
1、海尔是大品牌，产品多 样化，优秀的企业文化与 服务 2、令人畏惧的思维创新和 实现创新的速度 3、先进的信息与管理技术
机会（Opportunity）
面对这样的形势应该采取什么样的措施呢？
案例分析
SWOT分析(二)
ST策略
1、利用大品牌、服务好和优 良的企业文化的优势抵制住同 行的竞争 2、利用先进的MIS以及政府 的支持把企业管理的更好 3、以创新的速度满足日益增 长的竞争的需要
SO策略
1、继承优质服务的传统，满足 人们的需求 2、利用先进的信息技术与管理 技术进军国际市场 3、利用创新满足国际市场的需 求
斜坡球体论
动力
手段
名牌
企业的动力
止动力
中心
斜坡球体论——止动力
所谓止动力是指企业的基础。 海尔以订单信息为中心进行了业务流程再造，使组织 扁平化、信息化。海尔的信息化建设是实现海尔卓越 生产运营的方法之一，它有三个原则：
一个中心
是以订单信息为中 心来投资信息化建 设；没有订单之前 ，不会发展产品。
1、同行们对海尔的外部信 息化持观望态度同时也加紧 了对自身内部信息化的进程 2、家电行业的发展可能会 带来更强大的竞争对手
威胁Threat）
劣势（Weakness）:
1、与一些大型的跨国公司比较 还是有一定的差距（资金、技 术、治理等方面） 2、企业的文化与国际文化在一 些方面的差异
1、市场需求持续存在（“家电下 乡”指定产品） 2、品牌优势，大品牌值得信赖 3、国际市场为海尔带来利好消息
海尔公司的信息化
案例流程
1
海尔的简介以及案例分析
2
海尔的价值链及其应用的信息技术
3
信息技术对“斜坡球体论”的支持
4
小组成员
海尔的简介
Байду номын сангаас海尔的辉煌
2009
2002
连续8年蝉联中国 最具价值品牌榜首
2008
海尔集团实现全球 营业额1190亿元
2004
被世界品牌实验室 评为世界最具影响 力的第95个品牌