XX公司企业管理策划案 (doc 4)

XX公司企业管理策划案
应用：该策划案对于强化工业企业内部管理，提高决策层驾驭企业的能力，有着积极的借鉴作用。

内容：
随着世界经济一体化的进程，企业竞争已经抹去了国界线。

在共享机遇、挑战、风险的起跑线上，谁能适应市场的变化，得心应手地驾驭自己的企业，爆发最大的竞争力，谁就是胜者。

但是，怎样才能驾驭好企业呢？
策划人的思路是，企业各项管理的组合如同一个散落的大网，要想撒则去收则拢，网沿必须穿上长绳，长缨在手，纲举目张。

策划人就是以这样的思路，在企业管理策划中，以强化企业综合管理为纲，提高了决策层驾驭能力，通过企业管理的资源整合，能力的协调发展，水平的整体推进，实现了企业管理策划的目标。

策划人在接手此案伊始，凭借二十余年企业管理策划经验，则发现企业管理之漏端是缺乏管理的综合控制。

为此，策划人在经考察和决策层同意后，以“企业综合管理诊断为力点，方针目标管理为主线，指标考核联挂分配为推动”从强化企业综合管理入手，编织了一张纲举目张之网，完成了企业管理策划。

经2003年实践认证：工业总产值、销售收入同比增长为154%、130%，为策划案即定目标——工业总产值、销售收入、经营承接额的102%、106%、103%，平均预测准确率为104%，在策划人经历中，应属一项成功的策划案，故自荐于同仁，渴求评正。

案例：
XX实业总为横跨二、三产业纵揽十四个行业的集团型企业，由于制造业高投入低回报的拖累，至2002年9月策划人加盟时，企业仍旧处在负债经营和亏损的边沿。

在公司授命下策划人接手此案。

策划人一进入角色，便发现总公司上下信息梗塞，视汇报为控制，行业公司各自为战，各职能部门勤于服务，忙于事物，作风堪佳，则管理错位，碌碌而不为，总部处在难以驾驭状态。

据其表象分析，策划人向公司提出：以综合管理诊断为力点，以方针目标管理为主线，以考核指标联挂分配为推动，从强化企业综合管理入手，编织一张纲举目张之网的策划思路。

思路经公司认可后，进入了方案拟订过程。

一、企业综合管理诊断
企业综合管理诊断同任何专业诊断一样，都有其诊断内容、标准和价值。

只有弄清其内容、标准和价值才能进行有关信息搜集，进入整理、判断和创新的策划过程。

策划人从事大型企业策划工作二十余年，对企业管理有较深的研究，其综合管理价值理论曾得到业界的普遍关注。

企业综合管理价值论认为：企业的综合管理也是一项专业管理。

它是以管理资源整合，整体能力推进为原理，通过对各专业水平的诊断，推进低专业管理水平的提高，遏止高专业管理水平冒进，防止整体资源的浪费，以形成能力的最佳配置为其内容的一项专业管理。

根据综合管理的定性，其价值以下图说明：
假设有8项专业分工，Z1——Z8分布在X线上；分别评价水平值显示在Y线上，若Z5为最低水平，经过综合管理诊断和推进，提高了“H”，综合管理价值S应为：S=8H
根据以上的原理，策划人广泛搜集了近几年的企业资料,由于行业门类别多，为了抓住主要的指标，发挥“纲”性的作用，在确定诊断标准的过程中，考虑共性与个性的关系，主要依照以下内容为依据：第三产业以销售、利润额上下波动规律为依据确定诊断标准；制造业在未实施劳动定额管理的情况下，通过核定产值当量与制度工时分析相结合，额定现有生产能力和潜在能力空间，以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准；职能部门以执行工作流程过程中，工作到位的实际状况及薄弱环节为依据确定诊断标准。

经过营销、计划、资金、质量、技术、成本、资产、物资供应、人力资源等十二项专业综合分析，共确定了各单位、部门与下属企业的调空指标以及三十二项需要健全完善的企业制度。

通过所搜集信息的整理、判断、创新，策划人完成了“以企业诊断为力点”的策划过程。

二、方针目标管理
企业年度方针目标确定与管理，正常的情况下仅是管理体系的梳理过程。

但是，这个企业每年的方针目标的制定，只是作为口号贴在墙上，从没有进行实质性的管理。

于是加大了管理策划的难度。

根据方针目标管理的一般性质即目标的一致性、方针的针对性及因素的分解性原则，策划人又开始了新的一轮信息整理、判断和创新工作，主要的工作内容：
1、大政方针的确定，以及各层次方针的审定；
2、总目标的测算与分解指标的分类；
3、指标的分解审定；
4、问题诊断与措施的分解；
5、总方针目标下各专业计划的分解；
6、方针目标信息传递程序与发布办法；
7、各层次工作的评价标准；
8、指标的审验与效果评价制度；
9、信息整理与分析制度；
10、方针目标管理流程与管理办法等。

通过问题的整理和判断，建立了横向到边纵向到底的指标体系、相互对应的责任体系，和突出中心的计划体系。

其中分解指标达1315项之多。

跨产业跨行业的各公司在策划人运做下，齐心努力共同编织的一张三大体系之网，一改以往无中心的打法，使其工作负载于机制上，受制于总部的控制之下。

三、考核指标联挂分配
方针目标机制的建立，从策划的角度讲，只是编织了一张网，但是要娴熟地驾驭这张网，则需要选择一条结实的绳子，拴住网扣，长缨在手，纲举目张。

那么，何以为纲？策划人认为：利益是连接个人、集体、企业最殷实的载体，最有驱动力，指标考核如果与分配联挂，则撒能张开，收能拢住，即构成执网之纲。

近而，策划人又进入了再一轮整理、判断和创新的策划过程。

分配是最为敏感的问题。

“公正、公平、公开”也永远是相对的。

尤其A企业，行业不同，起点不同：投入大小不同，回报效率不同：统计方式不同，结算时间不同，成本缩水水平不同，利润水平也不同。

因此，要保证“三公”并统一在分配的透明度的旗帜之下，确为不易。

令人堪忧的是，调动不了人的积极性，前两轮的策划，前功尽弃。

处于慎重，策划人最大限度的搜集了各行业的分配形式，结合企业的现状，经过整理，提出了以下“三结合” 的分配形式：
1、每月的评价与每季的评价相结合——从季度看实现达标，补回由于某月未达标扣除的分数；
2、日常评价与全年评价相结合——从全年看实现了达标，补回日常未达标扣除的分数；
3、正常评价与非正常评价相结合——由于人不能抵御的客观问题所造成的恶果，在正常评价下由领导班子根据努力程度再做调整评价。

以上评价得分数，在保证员工基本收入即基本分的前提下，与单位工资总额挂钩。

由于分配讲究最终的效果，即体现了年底见效的共性，又不失每月评价敦促作用，借而
达到了控制目的。

三个步骤环环相扣，又互为相接形成了一个大的策划环。

如此滚动完成了企业整个管理策划。

方案完成后。

公司领导班子讨论通过形成文件和计划进行实施。

实践证明2003年总公司驾驭企业能力极大的增强，主要表现在两个方面：
从市场上看，竞争能力有了大幅度的提高，尤其是制造业在站稳国内市场的同时，打入并逐步站稳了日本和比利时市场，实现创汇占全部制造收入的36%：工业总产值、综与销售收入同比增长分别为154%、130%，且创历史最好水平。

从控制水平上看，控制力达到了较高的水平。

主要指标实现值与策划案即定目标比较：工业总产值、销售收入、经营承接额实现率分别达到102%、106%、103%，平均控制率暨相对预测准确率为104%。

在策划人经历中，应属一项成功的策划案。

由上，策划人编织了一张纲举目张之网，完成了企业的管理策划案。

解释：
有人把中国的将来称之为“世界工厂”，不管这种称谓有无道理，在中国入世后，能利用中国廉价的劳动力，当地的资源和世界最大的消费市场，就地生产，就地得利，无疑是世界先进企业，压缩成本，提高利润的明智之举。

于是，出厂门便是国门，咫尺之间即是激烈的国际竞争。

与狼共舞，同世界强手对垒，中国企业不能再玩“空手道”和个人的单打独斗的把戏，规范的市场需要整体的实力较量。

因此，善于把握自己的企业，驾驭自己的企业，便成了中国企业家必修的基本功。

故而，策划人的思路：企业管理的组合如同一个散落的大网，要想撒则去收则拢，必须网沿穿上长绳，长缨在手，纲举目张。

策划人就是以这样的思路，在XX实业总公司管理策划中，以强化企业综合管理为纲，以综合管理诊断为力点，以方针目标管理为主线，以考核指标联挂分配为推动，编织一张纲举目张之网，提高了决策层驾驭企业能力，提高了企业管理的资源整合，能力的协调发展，水平的整体推进的能力，实现了企业管理策划的目标。

任何策划不可能仅一个模式，但是，策划企业综合管理水平的提高无所不在，无论在闻名遐迩“海尔”，还是卓越辉煌的“东方”，都可以找到它的踪迹。

当然，驾驭企业能力的途径是多方面的，比如：实现组织的扁平化；生产工艺流程的再造；企业管理的信息化；企业文化推动等等。

但是，对集团公司或综合型大企业来讲，策划人的思路具有一定的参考价值，它有易于企业发展战略策划的对接，有易于企业管理策划的具体操作，对当前把国家倡导的全面预算管理纳入管理的策划也奠定了基础，它将在很多领域为策划界向工业企业迈进起到积极的铺垫作用。