一个流生产模式分解
一种新的全要素生产率变动的分解模式
经济科学·2010年第1期一种新的全要素生产率变动的分解模式雷 明 孙曙光（北京大学光华管理学院北京 100871）摘 要：本文对全要素生产率（TFP）变化率的传统测度方法给出了一种恰当扩展。
在广义生产函数的基础上，我们将TFP的变动分解为技术进步、管理方法的改进以及这两者的匹配度的变化上。
结果表明，和技术水平一样，组织管理方法在生产过程中起着十分重要的作用。
另外由于引进了组织管理方法和技术水平二者之间的匹配度，本文提供了理解TFP变动的新的视角。
关键词：全要素生产率（TFP）技术进步管理效率匹配度一、引 言有关TFP变化率的问题一直吸引着众多学者的兴趣。
不仅仅是企业，很多国家及地区也一直密切关注如何在不增加生产成本的情况下，提高生产量。
特别是仍处于工业化阶段的欠发达国家与地区，一直在被低生产率问题困扰。
国外学者对TFP的研究可以追溯到二战结束之后，在TFP的基础理论和方法论方面做了许多开创性的研究。
国内学者现在所用的分析理论和方法多数是在此基础上发展而来的。
美国学者柯布和道格拉斯（Cobb和Douglas，1930）利用柯布—道格拉斯生产函数，最早研究了生产率与经济增长的关系。
荷兰经济学家丁伯根（Tibergen，1942）将时间因素纳入柯布一道格拉斯生产函数，并提出了全要素生产率的概念，但他提出的生产要素仅包括资本和劳动，没考虑其他要素的投入。
戴维斯（Davis，1954）指出了TFP的内涵，并认为劳动力、资本、原材料、能源等均应作为投入要素。
索罗（Solow，1957）将技术进步引入到生产函数中，并分离出技术进步对经济增长的影响，得到了“增长余值”。
丹尼森（Denison，1967）在索罗增长余值的基础上进行了更细致的划分，并分解了资本投入量与劳动投入量。
乔根森和格里利谢斯（Jorgenson和Griliches，1967）指出了丹尼森(Denison，1967)的几个问题，并提出了新的资本投入测定方法，克服了丹尼森方法中的内部不一致性。
OPF(one_piece_flow)生产分解
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推行OPF生产的重要性
• 目前生产制造行业中普遍存在的问题： 1.在制品跟在库品严重堆积，造成管理成本上升 2.堆积严重，造成操作不便，差错率高 3.WIP数量多，造成大量的搬运，储存与盘点的浪费 4.大量的WIP隐藏了生产的问题 5.WIP数量多，影响了换线速度，不能很好的应对市场 需求 6.订单尾数多，清尾工作艰巨； 尾数不清，PMC对下一订单安排困难，交货延误； 清尾不及时，造成更多的WIP，积压资金，对盘点及 资金周转造成巨大影响。
为何要推行OPF生产
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1.WIP数量少，投入到产出的制造周期短，基本上 投入多少就产出多少。LT（Lead time）,中文称作 制造周期，定义如下:某一产品从投料到出货所经过 的时间之和。 2.WIP数量少，容易暴露出生产系统的问题，便于 及时解决生产系统问题，如： 后工序转换频繁，生产效率低搬运成本高，这时需 解决流程布局问题 后工序频繁停产，这时需解决欠料排产，配套排产， 能力排产，同步排产问题 产线设备，设施，工装损坏停线，需建立稳健的 TPM管理机制 员工离岗后流水作业中断，需解决多能工顶位问题 员工离岗取料后流水作业中断，需解决生产中物料 配送问题
提高生产效率的方法
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如何减少传统生产模式的浪费
• 尽量减少工位在制品，在生产范围内，初始应对工 位在制品的数量作出硬性的规定，规定每个工序的 在制品数量，然后循序渐进，减少和控制工序间的 在制品数量。 对盛装的容器进行改造，一个容器能放置一定数量 的部品，如果有异常，即可反映在某道工序的容器 数量上。 强化平衡意识，保持工序间的的平衡率。 现场管理人员对整条生产线进行巡查，发现呆料和 堆积，马上解决问题，维持生产的顺畅。 全制程工艺改善，对工装夹具进行改良。对难度较 大，技术含量较高的工序进行简化，或者设计新的 工装夹具进行辅助工作。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
精益生产4.One+Piece+Flow+(一件流生产)
“一个流”生产的八点注意事项 (7)
• 7．“Ｕ”型布置
– 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走 动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。
– 因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口 到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序 之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
– “每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽 可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的 时候完成。
– 连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。 – 连续流也称为一个流、单个流和完一个走一个等等”。
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批量生产与单件流的优缺点
• 传统批量生产常见现象：
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“一个流”生产的八点注意事项 (5)
• 4．站立式走动作业
– 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很 多动作都属于浪费。
– 从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个 或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的 作业方式，从而提高工作效率。
• 实施一件流要求工人不仅技能熟练 而且要是多能工，并且要具有强的 团队协作精神，只有这样才能适应 不同的生产工艺要求、适应人员的 灵活调整，一件流才不会卡壳。
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“一个流”生产的八项注意
1. 单件流动 “ 2. 按加工顺序排列设备 3. 按节拍进行生产 4. 站立式走动作业 5. 培养多能工 6. 使用小型、便宜的设备 7. “Ｕ”型布置 8. 作业标准化
One Piece Flow (一件流生产)
一件流精益管理对传统大批量生产是场挑战和观念革命。 许多企业已意识到新的市场环境下原有生产模式的问题， 即在制品积压严重、资金占用大、交期难以保证、不能适 应多变市场环境，企业生产方式必须变革。
精益生产名词解释
精益生产名词解释一、何为精益生产？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。
三、何为6S6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
流水线人员效率计算公式
流水线人员效率计算公式在现代工业生产中，流水线生产是一种高效的生产模式，它通过将生产过程分解为多个简单的工序，并将每个工序分配给不同的人员或机器来完成，从而大大提高了生产效率。
而流水线人员的效率，则是评判流水线生产效率的重要指标之一。
本文将介绍流水线人员效率的计算公式，并探讨如何提高流水线人员的效率。
流水线人员效率计算公式可以用以下公式表示：流水线人员效率 = （实际产量 / 理论产量） 100%。
其中，实际产量是指在一定时间内，流水线上真正完成的产品数量；理论产量是指在同样的时间内，按照最佳生产速度和质量标准，理论上应该完成的产品数量。
通过这个公式，我们可以得出流水线人员的效率百分比，从而评估流水线的生产效率。
那么，如何提高流水线人员的效率呢？以下是一些提高流水线人员效率的方法：1. 合理安排生产计划，合理的生产计划可以避免生产过程中的闲置和拥堵，从而提高流水线的生产效率。
生产计划应该根据市场需求和生产能力来制定，避免产能过剩或不足的情况。
2. 提高设备效率，流水线生产中的设备效率直接影响到人员的效率。
定期对设备进行维护和保养，保证设备的正常运转，可以有效提高流水线的生产效率。
3. 培训和激励员工，员工是流水线生产中最核心的环节，他们的工作态度和技能直接影响到流水线的生产效率。
因此，对员工进行定期的培训和激励，可以提高他们的工作积极性和生产技能，从而提高流水线的生产效率。
4. 优化工序流程，对流水线上的工序流程进行优化，可以减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
通过对工序流程的优化，可以减少不必要的人力和时间浪费，从而提高流水线的生产效率。
5. 使用先进的生产技术，随着科技的发展，新的生产技术不断涌现，这些先进的生产技术可以大大提高流水线的生产效率。
因此，引进和应用先进的生产技术，可以有效提高流水线的生产效率。
总之，流水线人员效率的提高是一个复杂的系统工程，需要从生产计划、设备效率、员工培训、工序流程优化和生产技术等多个方面进行综合考虑和改进。
精益生产名词解释
精益生产名词解释一、何为精益生产?精益生产管理，是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力.精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的,其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT 来讲,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。
三、何为6S6S 起源于日本,指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S就是整理（SEIRI)、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（SEIKETSU）、素养(SHITSUKE)、安全（SAFETY）六个项目,因均以“S”开头，简称6S。
四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等.五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
KPI生产效率管理方法
是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。
课程对象：公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。
课程纲要一、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产⌝精益生产“零浪费”与IE改善的关系⌝价值流改善压缩制造周期改善案例介绍⌝工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器⌝IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位⌝二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段产品工艺分析方法与流水化改善技巧⌝改善的着眼点－选择改善方法的技巧⌝程序分析的改善－精益“一个流”改善案例⌝三、动作经济原则(principle of motion economy)流程经济原则（principle of process economy）生产生产流水化同步化改善的经济原则⌝动作经济原则下的十二种动作浪费⌝动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法⌝解放双手的治具－双手作业改善录像分享⌝IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙⌝四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础⌝标准时间 Standard Time客观公平的工时定额⌝时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧⌝标准时间的设定－生产绩效管理的基础⌝工艺规格书－设定产能控制成本的标准⌝五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法预置时间标准法的概要⌝模特法（MOD）概要与基本原理⌝MOD法的应用案例分析与现场演练⌝著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍⌝六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）Line balancing 定义－生产线效率的评估⌝Line balancing 改善案例⌝CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤⌝“一个流”与单元生产(Cell production)比较⌝生产节拍的确定与控制⌝CELL流水化改革的五准则⌝七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产布局LAYOUT改善的理念方法⌝LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法⌝CELL U拉布局设计图（设计说明）⌝中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）⌝同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）⌝八、标准作业Standard Operation效率标准化改善何谓作业标准OS （Operation Standard）⌝作业标准的编制目的与方法⌝何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。
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问题
太多 工件 没地 方放
为什么总是 缺工件？
为什么不能 提前预知 ？
问题出在哪 里呢？ 管理工作为什 么如此为难？
不良现象造成的浪费
◎资金浪费 ◎人员浪费 ◎士气浪费 ◎场所浪费 ◎效率浪费 ◎成本浪费
解决疑难杂症的方法——现场产品一个流
一个流生产模式主要内容
一、一个流生产特点 二、一个流生产优点 三、一个流生产线布置要点 四、一个流生产对人员的要求 五、一个流生产推行条件 六、一个流生产推行步骤 七、消除人员意识上的障碍
一个ห้องสมุดไป่ตู้生产模式
前言
一个流生产方式是按产品类别布置的多工序生 产方式,是精益生产中实现均衡生产的关键技术， 产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产 的核心，是解决现场在制品积压的良好秘方,是消 除浪费的最好方法。只有通过生产过程中减少半 成品在生产过程中的积压，才能实现对产品的快 速流转，因为客户关注的是成品交期，他不关心 在制品，过多的在制品积压，不仅沉淀了公司大 量的资金，同时也延长了产品的生产周期。
四、一个流生产对人员的要求
1.多能工----一人多岗制； 2.作业标准化----改善的前提； 3.少人化----有弹性的组织； 4.辅助人员----做非标准的工作； 5.团队协作----荣辱与共。
五、一个流生产推行条件
①单件流动。----消除批量不良； ②按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费； ③生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的 浪费； ④多工序操作的作业。----可实现工序合并,少人 化； ⑤作业员的多能化。----作业标准化,工序合并； ⑥走动作业。----多工序操作,便于发现问题 ；⑦生产线最短距离的布置（U型化）----消除走 动的浪费。
七、消除人员意识上的障碍
1、我们多少年来都是这样做的不是很好吗？ 2、我们巴不得做大批量的产品，少批量的产 品又麻烦又浪工， 3、搞什么一个流？我们一次能做好的还要分 几次做不是降低效率吗？ 4、你们领导硬要我们做一个流，我们的工资 收入领导能保证吗？
一厂板块一个流操作流程要求
1、根据生产计划要求配好板块制片芯料； 2、板块断料人员根据生产计划进行断料； 3、裁板工序人员根据断料工序任务进行裁板；裁好的板及时送到涂 胶工序处；由涂胶工序人员做压片前的准备（板子大小面翻好）； 4、断料时一人断横料、一人断竖断同时画好样料转码框工序人员； 5、码框工序人员两人同时开始制一种框，制到有10-15个后开始转到 涂胶工序人员； 6、涂胶工序人员涂胶后，根据部件规格大小计算好压床最大使用率； 7、以上各工序人员为一组集体计件工资模式，一人多岗制，在实际 操作时会出现有两人不断的调整岗位，请谅解。
三、一个流生产线的布置要点
1、能做出标准作业的生产线； 2、没有浪费的生产线 ； 3、少人化的生产线 ； 4、能够做全数检查的品质保证； 5、确保安全的生产线。
1、做出标准作业生产线
生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明 确 要能看得出: ①制造过多的浪费； ②步行距离的浪费； ③手工操作的浪费。 要明确: ①生产节拍； ②在制品数量的明确化； ③操作者的动作流程必须保持顺畅。
4、能够做全数检查的品质保证
①全数检查的做法必须建立在生产线上； ②生产线上的照明及作业条件环境应良好； ③必要的检查标准要在生产线上呈现出。
5、确保安全生产线
①机械的加工动作点，必须远离双手可达的 范围之外； ②通道畅通、机械台面无杂物、使工作时容 易顺手； ③消除落下物，保持整洁； ④提供舒适的操作环境。
六、一个流生产推行步骤
①全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的 立场去坚持以一个流的生产方式作业； ②成立示范改善小组。根据自己的部门成立示范改 善小组尝试,以便能彻底实施； ③选定示范生产线。从最容易的地方着手作示范； ④现况调整分析。选定示范线后,先充分了解该产品 的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员 的配置及生产性）； ⑤设定生产节拍；
一、一个流生产特点
1、按产品类别布置生产线； 2、多工序的生产方式； 3、采用稳定性好的设备； 4、产品单件流动； 5、作业员一人多岗 。
二、一个流生产优点
1.生产时间短； 2.在制品存量少； 3.占用生产面积小； 4.容易暴露问题点； 5.容易适应市场与计划的变更； 6.有利于保证产品品质； 7.有利于安全生产； 8.减少管理成本，确保财产安全 。
2、没有浪费的生产线
生产过程中不要让生产工件停滞下来加以 考虑项目: ① 中间库存品的位置； ②堆置方法； ③搬运路径。 主要原则: ①要先进先出； ②快速流动； ③前后关连生产线尽量靠拢过来。
3、少人化的生产线
①作业应同一个方向走动； ②设备之间不能有阻隔； ③让加工的动作尽量由机械来完成； ④设备的按钮应考虑人机配合； ⑤操作员应一人多岗； ⑥减少瓶颈工序，工序间应易于合并。
心态决定一切
• 只有改变传统模式,建立精益产品一个流， 让全员的意识观念彻底改变, 一个流的生产 方式作业才能成功。 • 一切决定于心态！ • 心变→态度变→行为变→习惯变→成功
谢谢！
六、一个流生产推行步骤
⑥人员的数量。根据生产节拍、各工序的加工时间 和人力时间，计算出各个工序的设备需求数和作 业人员的需求数； ⑦布置一个流的生产线。依工序加工顺序，以逆时 针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬 运的距离； ⑧配置操作人员。依计算所得的操作人数及机器设 备的布置，以“生产节拍”为目标，将各工序分 配到每一个操作人员； 9 单件流动。以加工一个，检查一个，传送一个到 下一工序的方式生产。