某制造业企业薪酬绩效咨询全案(17份文档)13之建设具有持续竞争力的优秀公司(经营与绩效)
某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训-评分标准(PPT 29页)
权重
40
维护现有业 务运转，对 战略的影响 有限
评分标准
60
80
对公司战 略有较大 影响，目 前基础较 好
对公司战 略有较大 影响，目 前基础较 差
100
对公司战 略有重大 影响，且 目前基础 较差
评分角度
•对公司战略目标实现的影响程度 •目前公司该部份功能的基础状况
管理系列中、初级职等评分标准-续2
•对公司生产、经营正常运行的影响（安全性、稳定性等） •对公司基础管理建设及监督实施的影响（建立、监督）
管理系列高级职等评分标准-续3
关键因 素
子因素
领导力 要求
直接分管或具 有管理监督职 责的部门数量
权重
40
1个部门、 且涉及公司 的业务领域 较少
评分标准
60
80
1个部门、 且涉及公 司的业务 领域较多
60
60％－80％ 负荷
80
80％－100 ％负荷
100
≧ 100％负 荷
评分角度
•目前该岗位的工作量是否饱满
业务系列高、中级职等评分标准-续3
评分因素 业务指导的人数
40 1个或没有
评分标准
60
80
2－3个
4－5个
评分角度
•直接管理的下属人数 •需对部门内、外进行业务指导的人数
100 5个以上
业务系列高、中级职等评分标准-续4
100
对公司战 略有重大 影响，且 目前基础 较差
评分角度
•对公司战略目标实现的影响程度 •目前公司该部份功能的基础状况
管理系列高级职等评分标准-续2
关键因 素
子因素
职位贡 献
对公司管理及80
某公司的薪酬与绩效管理
某公司的薪酬与绩效管理某公司的薪酬与绩效管理薪酬与绩效管理是企业中非常重要的一环，对企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本文将以某公司为例，介绍该公司的薪酬与绩效管理。
某公司是一家信息技术服务公司，拥有一支优秀的员工队伍。
为了激励员工的工作热情和提高工作绩效，该公司采取了一系列的薪酬与绩效管理措施。
首先，该公司设立了明确的绩效目标。
每位员工都有针对自身岗位的绩效目标，这些目标既包括项目完成情况，也包括个人能力提升等方面。
公司与员工共同商定并明确绩效目标，确保员工在明确的目标下进行工作。
其次，该公司实施了科学的绩效评估体系。
每年一度的绩效考评是该公司薪酬与绩效管理的重要环节之一。
公司制定了详细的评估标准和评估流程，通过多方面的评估，包括工作成果的质量和数量、工作态度和团队合作等方面，全面客观地评估员工的绩效水平。
此外，该公司还注重员工的发展和激励机制。
一方面，该公司提供了丰富的培训与发展机会，鼓励员工不断学习和提升能力。
公司鼓励员工参加内部和外部培训，提供专业技能和管理知识的学习机会，帮助员工持续成长。
另一方面，该公司实施了灵活的薪酬制度，将员工的薪酬直接与绩效挂钩。
绩效优秀的员工将获得丰厚的奖励，包括薪资调整、年终奖金等，激发员工的工作动力。
此外，该公司还非常注重员工的职业生涯规划和发展。
公司为每位员工设立了职业生涯规划师，帮助员工梳理职业发展的方向和目标，并提供相应的发展机会和支持。
公司还通过轮岗、晋升和项目经验等方式，提供多样化的发展路径和机会，让员工实现个人价值和职业发展。
此外，该公司还重视员工的福利待遇。
公司提供具有竞争力的薪资福利制度，包括基本工资、绩效奖金、带薪假期和社保福利等。
此外，公司还设立了一系列员工关怀措施，如员工旅游、生日会、员工关系建设等，增强员工的归属感和幸福感。
综上所述，某公司通过设立明确的绩效目标、实施科学的绩效评估体系、提供员工发展和激励机制、重视员工的职业发展规划和福利待遇等多项举措，有效地进行薪酬与绩效管理。
某机械制造有限公司绩效薪酬预案
某机械制造绩效薪酬预案为规公司薪酬管理，充分发挥薪酬对员工的激励作用，现对薪酬方案进行初步方案。
具体步骤如下：一、明确岗位职等职级归类根据公司目前的组织架构和在岗在职职位名称编写职位等级归类。
1、根据目前公司的组织架构，工作职责、权利围等明确规定“岗位等级”。
2、再依据在岗在职岗位贡献大小，岗位重要性标明“职位级别”，职位级别决定基本工资。
二、基本工资基本工资 = 基本生活费 + 岗位等级工资1、基本生活费：参照市最低工资水平，每年随市最低工资水平的调整而调整。
2011年1月1日市最低生活保障收入为870元/月。
2、岗位等级工资根据某原有的工资标准情况，我公司确定岗位工资为9等12级。
为区别员工工作年限、工作经验、学历、技术职称等公司确定每级差别基数为10%，每等为15% 。
如：假定公司设定1级1等为200元，某人职级为5级，等级4等，则该人基本工资为：445元+870元=1315元3A、定级依据公司组织架构编制的职位归类表1。
B、定等依据公司规定表3.表3：定等标准表三、绩效标准工资为了全面评价员工的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据。
公司根据销售量的比例分摊绩效标准工资。
（总自编一个按销售量的工资表）四、绩效实际工资1、绩效实际工资：为实现企业目标通过全面评价员工的劳动成绩（百分比）获得企业利润的一部分。
它是以货币的形式支付的一种方式。
绩效实际工资＝绩效标准工资×绩效成绩（百分比系数）2、绩效成绩：通过考核的方式对员工工作的一种评价。
第一步：绩效的设定首先、根据企业目标、方针分别为每个部门设定指标。
直接上级与下属（部门经理）签订“绩效合约”，并每月底对下属进行评价。
其次、签订“绩效考评责任书”时，可以根据自身实力讨论绩效是否合理，达到有效完成任务。
第二步：部门任务的分解部门经理签约绩效责任书后根据下属的工作能力大小、技能知识熟练程度等对本部门绩效合理分配。
某制造企业薪酬及绩效考核管理办法---文本资料
某公司薪酬及绩效考核管理办法第一章总则一、为使公司薪酬分配科学、合理，体现内部公平性和对外竞争力，根据“按劳分配”、“效益优先、兼顾公平”的原则以及相关法律法规规定，结合公司实际情况，特制定本薪酬分配管理办法。
二、适用范围：本办法适用于某公司全体签定正式劳动合同的员工。
三、薪酬的组成及分配办法：公司月薪酬主要由四部份组成，即岗位工资、技能津贴（职务津贴、职称补贴）、绩效奖金、其它；职系不同，组成部份也略有不同，具体如下：1、管理、职能类职系：岗位工资+职务津贴+绩效奖金+其它；原则上，公司对总监及以上的高层实行年薪制（具体标准由董事会制定），平时基本工资发放50%，季度绩效奖金发放30%，年底绩考核发放20%；2、技术、售后类职系：岗位工资+职称补贴+项目奖金+其它3、生产类职系：岗位工资+技能津贴+工时奖金+其它4、营销类职系：岗位工资+职务津贴+业绩与回款提成四、自本办法实施之日起，岗变薪变，岗位工资严格按《岗位工资档级》（表二）执行。
第二章岗位工资一、岗位工资是指在被聘用的岗位上完成本职工作的报酬，其分配原则是：按岗定酬、岗变薪变、拉开档次、兼顾公平。
二、岗位分类表一：岗位分类及员工职业发展通道档层管理类技术类营销类职能类技术支持(客服)生产类(车间)备注11核心层总经理-------- ------- ------- -------- -------10 副总经理/总工首席工程师------- ------- ---------------9 总监/总助/副总工资深工程师------- ------ -------------8 中坚部长主管工程资深经理主任科员主任技师-------师7骨 干 层 副部长/车间主任 主任工程师 特级经理 副主任 科 员 副主任 技 师 ------- 6主管 项目工程师 高级经理 高级科员 高级技师 ------ 5---- 设计工程师 中级经理 主办科员 中级技师 特级工 4基 础 层 ----- 助理工程师 初级经理 科员 初级技师 高级工 3实习工程师 实习经理 文员 实习技师 中级工 2------ ---- 勤杂事务 ------ 初级工 1 实习人员三、岗位分类说明1、管理类职系：包括总经理、副总经理、总工、总监、总助、部长、副部长、车间主任、主管等；2、技术类职系：包括设计、工艺、质量人员；3、客户服务类职系：主要指售后服务人员；4、职能类职系：包括财务、人力资源、行政文员及生产、销售、客服、采购、外协、仓库等部门的文员；5、生产类职系：主要指生产车间一线员工，包括装配钳工、焊工、缠绕工、电工、钻床工、油漆工、辅助工等；6、销售类职系：主要是指直接从事产品销售的营销人员及货款清收人员。
某公司薪酬与绩效考核体系方案
某公司薪酬与绩效考核体系方案公司薪酬与绩效考核体系方案一、引言薪酬与绩效考核是公司人力资源管理中的重要环节，它直接关系到员工的积极性、激情和公司的发展。
一个有效的薪酬与绩效考核体系可以激励员工的工作热情和创造力，提高员工个人能力和公司整体绩效。
本方案旨在为公司设计一套适合公司发展需要的薪酬与绩效考核体系，以推动公司的发展和持续增长。
二、目标与原则（一）目标1. 激励员工：通过薪酬与绩效考核体系激励员工，使其充分发挥自己的潜力和才华，为公司创造更大的价值。
2. 提高绩效：通过绩效考核，发现员工的优点和不足之处，并采取相应的措施，使公司整体绩效不断提高。
3. 促进员工成长：通过薪酬与绩效考核体系，激发员工的学习和成长动力，不断提升员工的能力水平。
（二）原则1. 公正与公平：薪酬与绩效考核体系应该公正、公平，员工的薪酬和晋升机会应该根据绩效和能力来决定。
2. 有效与科学：薪酬与绩效考核体系应该科学、有效，能够真实地反映员工的工作表现和贡献。
3. 激励与发展：薪酬与绩效考核体系应该既能激励员工，也能帮助员工发展和提升自己的能力。
三、薪酬与绩效考核体系设计（一）岗位分级与薪酬架构公司根据岗位的级别和职责划分不同的岗位等级，并建立相应的薪酬架构。
薪酬架构应该有层级感，高层次的岗位应该有相应的薪酬优势。
（二）绩效目标与绩效评估1. 绩效目标的制定：每个员工都应该有明确的绩效目标，绩效目标应该具有可量化的指标和有挑战性的目标。
2. 绩效评估的方式：公司可以采取多种方式进行绩效评估，如360度评估、上级评估、自评等。
评估结果应该真实可信。
3. 绩效结果处理：根据不同的绩效评估结果，公司可以采取相应的激励措施，如薪酬调整、晋升机会、培训机会等。
（三）激励机制与发展机会1. 薪酬激励：公司可以采取多种形式的薪酬激励，如年度绩效奖金、团队奖金、股权激励等，通过激励措施激发员工的工作热情和创造力。
2. 晋升机会：公司应该根据员工的绩效和能力，提供相应的晋升机会，让员工有提升自己的机会和动力。
某制造业公司全套绩效考核资料
某制造业公司全套绩效考核资料在当今竞争激烈的市场环境中，制造业公司要想保持竞争力，实现可持续发展，有效的绩效考核体系至关重要。
一套完善的绩效考核资料不仅能够帮助公司评估员工的工作表现，激励员工提升绩效，还能为公司的战略规划和决策提供重要依据。
以下将为您详细介绍某制造业公司的全套绩效考核资料。
一、绩效考核的目的和意义绩效考核的主要目的是明确员工的工作目标和职责，评估员工的工作成果和能力表现，为薪酬调整、晋升、培训和发展提供依据，同时激励员工积极工作，提高工作效率和质量，促进公司整体目标的实现。
对于制造业公司来说，绩效考核尤为重要。
通过对生产线上员工的工作绩效进行评估，可以及时发现生产过程中的问题和不足，优化生产流程，提高产品质量和产量。
对于管理人员，绩效考核可以评估其管理能力和决策水平，为公司选拔优秀的管理人才提供参考。
二、绩效考核的原则1、公平公正原则绩效考核应基于客观的标准和数据，对所有员工一视同仁，避免主观偏见和人情因素的影响。
2、明确具体原则考核指标应清晰明确，能够准确反映员工的工作内容和要求，避免模糊不清和歧义。
3、可衡量原则考核指标应具有可操作性和可衡量性，能够通过数据或事实进行量化和评估。
4、反馈及时原则考核结果应及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处，以便及时改进。
5、持续改进原则绩效考核不是一次性的工作，而是一个持续循环的过程，通过不断总结经验教训，优化考核指标和方法，提高绩效考核的效果。
三、绩效考核的指标体系1、生产部门（1）产量指标完成产品的数量，包括合格品和不合格品。
（2）质量指标产品的合格率、废品率等。
（3）成本指标原材料的消耗、能源的消耗、设备的维修费用等。
（4）交货期指标按时完成订单的比例。
（5）设备利用率指标设备的开机时间、停机时间等。
2、质量部门（1）检验准确率检验出的合格产品与实际合格产品的比例。
（2）质量问题处理及时率对发现的质量问题及时处理的比例。
咨询结果某制造公司薪酬制度1.doc
咨询结果某制造公司薪酬制度1 ***制造有限公司薪酬管理制度目录第一章:总则第一条：薪酬制度的基本目标第二条：薪酬制度的基本原则第三条：适用范围第二章:薪酬结构第四条：薪酬福利结构第五条：基本工资第六条：绩效工资第七条：福利津贴第八条：长期激励第三章:薪酬管理第九条：薪酬对位第十条：薪酬变动第十一条：薪酬计算与给付第十二条：薪酬体系维护和调整第十三条：薪酬管理机构和审批权限第四章：附则第十四条：解释权第十五条：调解与仲裁第十六条：保密规定第十七条：生效日期第五章：附件第一章:总则第一条：薪酬制度的基本目标1、建立规范化的薪酬管理体系，确定薪酬发放的依据。
2、设置不同职位系列，为员工创造不同职业发展通道。
3、公司在提供员工基本收入保障的基础上，实行薪酬绩效导向，鼓励员工积极创造效益，使员工个人业绩与团队业绩挂钩，短期利益与长期利益相结合。
第二条：薪酬福利制度的原则1、竞争原则：公司保持薪酬水平具有相对市场竞争力。
2、公平原则：使公司内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。
3、激励原则：公司根据员工的贡献，决定员工的薪酬。
第三条：适用范围：1、本制度适用于公司除计件工人和特勤以外的所有员工。
2、计件工人是生产一部没有固定工资，按照工价计算工资的技术工人。
计件工人的工资结构和管理详见附件《计件工人薪酬管理规定》。
3、特勤是指从事事务性工作的短期合同制员工，如：保洁员、保安员、驾驶员等。
特勤员工的工资不纳入薪酬体系，与市场水平直接联系。
第二章:薪酬结构第四条：薪酬结构学生在教师的指导下利用多媒体技术、计算机技术、网络技术在任何时间与自己需要的、高水平的人士相沟通获得最需要的学习指导建议、学习信息和学习资源采用最有效的学习模式实现学习目标。
这种新型教育模式是以信息技术为依据的，以学生为中心的，无校园围墙的、开放式的教学模式。
它将成为21世纪教育实效性、自主性、终身化发展目标的基本模式和基本途径。
某机械制造有限公司绩效薪酬预案
某机械制造有限公司绩效薪酬预案为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬对员工的激励作用，现对薪酬方案进行初步方案具体步骤如下：一、明确岗位职等职级归类根据公司目前的组织架构和在岗在职职位名称编写职位等级归类。
表1 ：职位等级归类表1、根据目前公司的组织架构，工作职责、权利范围等明确规定“岗位等级” 。
2、再依据在岗在职岗位贡献大小，岗位重要性标明“职位级别” ，职位级别决定基本工资。
二、基本工资基本工资= 基本生活费+ 岗位等级工资1、基本生活费：参照重庆市最低工资水平，每年随重庆市最低工资水平的调整而调整。
2011年1月1日重庆市最低生活保障收入为870元/月。
2、岗位等级工资根据某原有的工资标准情况，我公司确定岗位工资为9等12级。
为区别员工工作年限、工作经验、学历、技术职称等公司确定每级差别基数为10%，每等为15% 。
如：假定公司设定1级1等为200元，某人职级为5级，等级4等，则该人基本工资为：445元+870元=1315元表23A 、定级依据公司组织架构编制的职位归类表1B 、定等依据公司规定表3.表3 ：定等标准表备注：如公司原有工资计算后难与此表对应可以不使用此表，可以人为定等级。
三、绩效标准工资为了全面评价员工的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据。
公司根据销售量的比例分摊绩效标准工资。
（李总自编一个按销售量的工资表）表4 ：个人绩效标准工资对照表（A 代表销量）四、绩效实际工资1、绩效实际工资：为实现企业目标通过全面评价员工的劳动成绩（百分比）获得企业利润的一部分。
它是以货币的形式支付的一种方式。
绩效实际工资＝绩效标准工资×绩效成绩（百分比系数）2、绩效成绩：通过考核的方式对员工工作的一种评价。
第一步：绩效的设定首先、根据企业目标、方针分别为每个部门设定指标。
直接上级与下属（部门经理）签订“绩效合约” ，并每月底对下属进行评价。
某制造企业薪酬及绩效考核管理办法
某制造企业薪酬及绩效考核管理办法某公司薪酬及绩效考核管理办法第一章总则一、为使公司薪酬分配科学、合理，体现内部公平性和对外竞争力，根据“按劳分配”、“效益优先、兼顾公平”的原则以及相关法律法规规定，结合公司实际情况，特制定本薪酬分配管理办法。
二、适用范围：本办法适用于某公司全体签定正式劳动合同的员工。
三、薪酬的组成及分配办法：公司月薪酬主要由四部份组成，即岗位工资、技能津贴（职务津贴、职称补贴）、绩效奖金、其它；职系不同，组成部份也略有不同，具体如下：1、管理、职能类职系：岗位工资+职务津贴+绩效奖金+其它；原则上，公司对总监及以上的高层实行年薪制（具体标准由董事会制定），平时基本工资发放50%，季度绩效奖金发放30%，年底绩考核发放20%；2、技术、售后类职系：岗位工资+职称补贴+项目奖金+其它3、生产类职系：岗位工资+技能津贴+工时奖金+其它4、营销类职系：岗位工资+职务津贴+业绩与回款提成四、自本办法实施之日起，岗变薪变，岗位工资严格按《岗位工资档级》（表二）执行。
第二章岗位工资一、岗位工资是指在被聘用的岗位上完成本职工作的报酬，其分配原则是：按岗定酬、岗变薪变、拉开档次、兼顾公平。
二、岗位分类表一：岗位分类及员工职业发展通道档层管理类技术类营销类职能类技术支持(客服)生产类(车间)备注11 核心层总经理-------- ------- ------- -------- -------10 副总经理/总工首席工程师------- ------- ---------------9 总监/总助/副总工资深工程师------- ------ ------- ------8 中坚部长主管工程师资深经理主任科员主任技师 ------- 7 骨干层副部长/车间主任主任工程师特级经理副主任科员副主任技师 ------- 6 主管项目工程师高级经理高级科员高级技师 ------5 ----设计工程师中级经理主办科员中级技师特级工 4 基础层 -----助理工程师初级经理科员初级技师高级工 3 实习工程师实习经理文员实习技师中级工 2 ----------勤杂事务 ------初级工1实习人员三、岗位分类说明1、管理类职系：包括总经理、副总经理、总工、总监、总助、部长、副部长、车间主任、主管等；2、技术类职系：包括设计、工艺、质量人员；3、客户服务类职系：主要指售后服务人员；4、职能类职系：包括财务、人力资源、行政文员及生产、销售、客服、采购、外协、仓库等部门的文员；5、生产类职系：主要指生产车间一线员工，包括装配钳工、焊工、缠绕工、电工、钻床工、油漆工、辅助工等；6、销售类职系：主要是指直接从事产品销售的营销人员及货款清收人员。
某制造业企业薪酬打造高绩效咨询全案(17份文档)13之建设具有持续竞争力的49页PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
Hale Waihona Puke 31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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汇报表制订
畅所欲言的双向交流 自我进行管制 权限委让
主管与员工谈话 个人目标的设定 个人目标的汇总
通过自我管制，
实现自我启发 记录
19
冠盛公司绩效管理体系现状
绩效管理内容 目标分解 冠盛现状
•无目标分解 •以考核员工工作状态的定性指标 为主 •不能支持战略目标的实现
期望实现的远景
•分析战略及当期经营目标实现 的关键驱动因素 •根据关键驱动因素制定绩效考 评指标 •关注目标实施的过程，及时提 供指导，确保目标的实现
业务部门 类 型
• 不区分业务领域的收 益最大化
• 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 • 战略资源优化配置
服 务
总 部 各 部 门
目 标
• 协调的管理
• 界面管理 • 经营者队伍管理
• 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制，功能和业 务领域优化。 • 市场份额增长 • • • • • • • • • 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售
用目标锁定连接
辨别重点目标
职务意识和彻底的责任感
参与计划和自我管理
18
目标管理推进的阶段与目标体系化
设定目标阶段 过程管理
总经理制订公司目标与方 针 商讨与调整 部门目标的设定和记录 部门目标的、商讨及决定 上司的总体性管理 相关目标的整体调整
测定和评价阶段
主管与员工当面评价 达成度的测定和评价 和人事考核制度结合 与同事评价相结合 自我评价与自我启发 记录
绩效管理体系总体框架
公司战略和远景 公司年度目标
年度计 划编制
适合战略的组织
指 标 分 解
绩效管理体系 是使战略成为 行动的工具
部门定位和职责
部门年度目标
指标分解
目标实施
岗位定位和职责
员工年度目标
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘
12
提纲
持续竞争优势是优秀企业的共同追求
建设具有持续竞争力的优秀公司
——公司经营与绩效
提纲
持续竞争优势是优秀企业的共同追求
公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估
企业是生命体，能够长期存在的才是真正优秀的
？ 找出原因
高 潜 力 和 能 力
重点
培养
人员培训发展
尽 快 清 除
提 升 业 绩
保 留 人 才
能力评估
低
坏
业绩表现
好
职级与薪资结构 绩效考评
KPI
确定调薪
10
提纲
持续竞争优势是优秀企业的共同追求
公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估
稳定期 盛年期 贵族期
未老先衰
分手
青春期 学步期
官僚化早期
创业者陷阱 或家族陷阱
婴儿期
企业婴儿夭折
官僚期
孕育期
创业空想
死亡 老化阶段
2
成长阶段
持续生命力有赖于持续创新所带来的持续增长
贵族期
…… 官僚化早期
稳定期 盛年期
青春期 学步期 婴儿期 孕育期
创业空想
未老先衰 分手
官僚期
创业者陷阱 或家族陷阱
审查和批准主要项目开 支，分配资金
经营运作计划
审核整体的财务目标/结 确定财务目标，考核财 务和经营业绩 果 为每项业务选出首席执 行长官（CEO） 选派总经理，指定 “百 名 优秀经理人才计划”追踪 和开发管理人才
8
业绩和人力资源
根据不同管控模式的要求，集团总部、业务单元的职责 划分必须明确
14
目标管理的内容
• 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具
•
•
每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变
在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进 部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人 发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面
•
15
为什么传统的计划与结果控制方式不能有 效的改进绩效？ 计划以工作的成绩为处理对象， 命令：朝着靶心射！ 计划与结果控制仅仅是对计划结 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 果偏差的控制。是亡羊补牢的工 士兵：射不中怎么办？ 作方法，缺乏对计划执行过程中 上级：扣你奖金！ 的行为控制，不能协调性地发挥 员工的主观能动性，并且不关注 员工的个人发展，不利于企业的 长远发展。
企业婴儿夭折
死亡
成长阶段
3
老化阶段
提纲
持续竞争优势是优秀企业的共同追求
公司战略选择与公司经营体系的重构 绩效管理，战略实施及运营的重要工具 现代绩效管理的实现条件 既强调结果又重视过程控制的绩效管理 作为绩效管理结果性评价的绩效评估
有了外部行业的定位，我们还需结合企业内部资源的分析来 帮助制定公司战略；7S框架能帮助企业更清楚地认识到自身 的优势和不足
绩效指标的选择及原则
原则
•确保03年经济效益适度、稳 定增长
指标选择
•经营业务指标 - 设定财务及部门工作绩效指 标
•确保03年重点改善项目顺利 实施
•管理改进指标 - 设定重点管理改善项目指标， 推动改善项目的实施
•促进部门间的协作配合
•设定部门评议指标 - 强化部门服务意识，提高服 务水平
•关注员工素质提升
集中于几个相对类似的 市场，紧密的经营一体 化的业务
例子
长江实业 中信泰富 美国ITT 英三星 通用电气 正大集团 戴姆勒奔驰集团
克莱斯勒公司（美） 联合航空公司（美） 宝洁（美）
6
三种类型的管控模式
财务导向 战略导向 操作导向
BU
900
BU
审查战略计划 提供每项业务所需资金
审查和批准战略计划
直接从事领导战略计划 的开发 指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业务的 业绩 选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔“300 名优秀人才”计划
资本和财务
核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独 特能力，它区别于企业 内单个个人的能力
员工 Staff
领导风格 Style 领导风格是指企业的经 理层集体在管理上的特 征和一系列独到的做法
指企业作为一个整体以及 其中的每一个成员所秉持 的对行为、原则和方式的 看法，它构成了企业文化 的核心
运营系统 Systems
公司战略是为了获得持 续竞争优势而采取的一 系列相互协调的行动 发展前景 Vision 公司战略 Strategy 核心技能 Skills 价值观 Shared Values
组织结构确定了企业内部纵向及横向 的关系，它定义了企业内部各项任务 及信息的分配和责任
组织结构 Structure 这里主要考虑的是员 工队伍作为整体的特 性，而不是每个员工 的个人情况
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为什么目标管理能积极有效地配合计划 的完成？
命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 目标管理以工作目标的完 上级：第一步…… 成过程为对象进行分解地、阶 第二步…… 同意吗？ 段性地、落实到个人的措施控 士兵：同意，但射不中怎么办？ 制。这种控制是双向的，互相 上级：你只要去想如何射就行？ 沟通的。不要想射不射得中。 工作与个人两箭同使
参与度高
案例
职能 集团战略
总部
业务单元
说明
●
参与度低
集团战略为总部中心的工作重点 总部指导和评估业务单元战略 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源 只能保留少量的当地法规管理人员 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通
典型集 团总部 功能
• • • •
财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理
• • • •
财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展
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根据集团战略对管控模式与组织框架的要求
财务导向型 公司总部 的角色 战略导向型 运作导向型
举例
BU 公司总部职员/
战略计划
BU
20
BU
BU
BU 300
BU
BU
过程管理
•无过程管理
绩效考核
•领导主观判断 •缺少沟通
•上司与关联部门共同考评，充 分体现考评的客观性 •将结果与被考评者充分沟通
考核结果 应用
•仅用于绩效工资核算
•核算绩效工资 •任免依据 •员工培训、能力提升计划依据 绩效管理
绩效考核
20
绩效考核与绩效管理的区别
比较对象
• 目的 • 过程 • 评估 • 比较对象 • 衡量因素
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目标管理的重要特点
参与计划和自我管制
目标制订者同时成为所设目标的承担者
为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围 内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去 努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。 各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果 作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接， 并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。 每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作 为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与 量 以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准， 用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力