福特生产系统
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精益生产方式简介
MAC HINE
WALKING
MODE L: VT91
: 6000P C /720m in
13
C YC LE TIME : 57.6s e c /p c
MANP OWE R :
2
0 P R OC E S
S /NOS NAME
(p c) WIP
(s e c) MAN
(s e c) MC
10
20
30
40
性是福特生体系所无法比拟的,
6. 精益生产体系
1990年, James Womack 出版了一本书” 机器改变了世界” 后, James Womack直 白地指出目前大多树日本, 美国, 欧洲汽车
生产方式就称之为 “精益生产方式."
二） 企业为什么需要精益生产
企业模式
企业竞争压力
大 劳动密集型
技术密集型
资本密集型 小
低
精益生产效益
高
技术普及加快，同行业竞争激烈
世界第一辆汽车 1886年
世界第一部手机 1973年
70年
中国第一辆汽车 1956年
20年
中国第一部手机 1997年
产品多样化，生产转换多，效率低下
每月转线次数=？ 每次转线损失=？ 每月效率损失=？
交货周期长，对客户交货期反映慢
50
60
1
2 12.14 14
2 PCB SMD 12 26.95 51.42
3
1 17.4 18
56.49
Q u a lity c h e c k
S ta n d a r d WIP
NO o f s ta n d a r d WIP
14
C YC LE T im e
FTPM-V4.0 Chinese
评估员将就制造层面与支持功能两方面，审核各种不同的装备/流程。并面试相关人员以判定他们是否了解自己的职责。例如：
˙谁执行任务？
˙需要哪些工具、形式或其它资源以执行职务？
˙何时需要执行？
˙当异常状况确认时，应采取什么行动？
˙持续的改善应进一步采取什么行动？
1.1.1.5IT（信息技术）的完备需要管理的支持，乃因管理能提供合乎成本效益的方法，使工厂设备管理程序之绩效提升。
L21.1.1.4是否明确详尽地定义角色、任务及各级维护保养人员的职权，并清楚传达与更新，使整个工厂的人员均能充分了解？
L11.1.1.5工厂是否具有一个支持FTPM活动且符合公司程序与标准的计算机化维护保养管理系统？
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
指导方针概要
1.1定期的维护保养（续）
1.1.1.3工厂必须具有一个与FPS指导委员会相连结之正式的维护保养组织（兼具明确的角色及任务）。需以工程主管、技术同行代表、维护保养督导及FTPM协调员，作为工厂FPS指导委员会的成员或代表，方能有效发展FTPM并入FPS的策略。
1.1.1.2工厂需有文字化的预防维护理念（如在预防维护优等奖评选手册中所描述者），内容须包含对定期维护保养的探究、由危机维护保养演进到基础调整后之维护保养活动的过程，以及达成该境界所需的资源。这一点必须仰赖各阶层组织（管理、工会代表、技术同行、工作小组成员及其领导）的支持。这么做是为了确保工厂、装备及过程的完整性及建构改善程序的稳定性。
1.1.1.2
指导方针概要
1.1定期的维护保养
1.1.1具有支持架构的维护保养组织
1.1.1.1维护保养程序已传达给所有工厂员工。
关于维护保养程序对现场具何等功用这一点，所有的工厂员工均须有充分的了解/认知。至于员工了解与认知的程度则因人而异。专司维护保养的员工则必须完全了解维护保养的程序；而设备作业员则需对整个流程有充分认知，并清楚自己所扮演的角色。
˙谁执行任务？
˙需要哪些工具、形式或其它资源以执行职务？
˙何时需要执行？
˙当异常状况确认时，应采取什么行动？
˙持续的改善应进一步采取什么行动？
1.1.1.5IT（信息技术）的完备需要管理的支持，乃因管理能提供合乎成本效益的方法，使工厂设备管理程序之绩效提升。
L21.1.1.4是否明确详尽地定义角色、任务及各级维护保养人员的职权，并清楚传达与更新，使整个工厂的人员均能充分了解？
L11.1.1.5工厂是否具有一个支持FTPM活动且符合公司程序与标准的计算机化维护保养管理系统？
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.1.5
指导方针概要
1.1定期的维护保养（续）
1.1.1.3工厂必须具有一个与FPS指导委员会相连结之正式的维护保养组织（兼具明确的角色及任务）。需以工程主管、技术同行代表、维护保养督导及FTPM协调员，作为工厂FPS指导委员会的成员或代表，方能有效发展FTPM并入FPS的策略。
1.1.1.2工厂需有文字化的预防维护理念（如在预防维护优等奖评选手册中所描述者），内容须包含对定期维护保养的探究、由危机维护保养演进到基础调整后之维护保养活动的过程，以及达成该境界所需的资源。这一点必须仰赖各阶层组织（管理、工会代表、技术同行、工作小组成员及其领导）的支持。这么做是为了确保工厂、装备及过程的完整性及建构改善程序的稳定性。
1.1.1.2
指导方针概要
1.1定期的维护保养
1.1.1具有支持架构的维护保养组织
1.1.1.1维护保养程序已传达给所有工厂员工。
关于维护保养程序对现场具何等功用这一点，所有的工厂员工均须有充分的了解/认知。至于员工了解与认知的程度则因人而异。专司维护保养的员工则必须完全了解维护保养的程序；而设备作业员则需对整个流程有充分认知，并清楚自己所扮演的角色。
CPS长安福特汽车公司生产管理系统
的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
FPS基础理念培训教材(中文版)
特定FPS 领导人 或协调员
工会领导
江铃指导委员会成员
组长: Bob Bax 副组长: 熊春英 组员: 周亚倬，Peter Corbett,
章海平, 汪清, 杨智勇 协调员: 万春泉
职 位 和 责 任－ 指 导 委 员 会
• 制订展望和宗旨 • 定义工作组 • 确定职责关系 • 执行过程 • 制订反馈程序 • 探讨解决工作组遇到的障碍 • 指 导 委 员 会 专 门会 议
FPS = 消 灭 浪 费
浪费的定义
浪费的种种
• 缺陷 • 等候 • 超余生产 • 多余的动作和搬运 • 库存 • 低效率 • 消 除 各 种 浪 费 是 FPS 的 主 要 目 的
缺陷
WASTE 不 能 达 到 产 品 性 能 规 格 的 产 品
等候
因缺少材料、工件、辅助物、设备、上一
WASTE 工序或外协商来的信息等， 造成某工人
and return
工 位 过 程 控 制( 继 续)
目 标: 确 保 工 位 内 的 生 产 质 量 并 消 除 与 不 合 格 物 料 有 关 的 浪 费
管理变更
管理 变更
APQP
DEFINE QUALITY REQUIREMENTS
制定过程 控制
• 反应计划 • 最终的
工艺流程图
质量反馈系统
各 要 素 小 组 由 车 间， 工 会 和 管 理 层 代 表 共 同 组 成 以 帮 助 FPS 的 实 施
要素 小组
工 厂 FPS 指 导 委 员 会
委 员 会 由 工 会 和 公 司 代 表 组 成 并 对 工 厂 FPS 的 实 施 进 行 领 导 和 指 导
实施结构
要素
综合
CPS生产管理系统
CPS生产管理系统
FPS理论：主要是管理流 TPS实际操作：主要是精益
程的建立、标准化
化生产模式的推广
长安公司CPS体系
CPS生产管理系统
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
CPS生产管理系统
用好三张表
班组培训管理
新进／转岗 员工培训计划
一专多能 计划／检查表
班组培训 计划／记录表
注：班组长每周应关注或评估组员的实际能力，做到心中有数。及时弥 补不足。
CPS生产管理系统
要素三：工作小组（WG）
工作小组是作业区域（包括生产线及相关支持单位）内相应员工组成的 工作团队，它是CPS运行的组织基础。工作小组通过利用CPS管理工具来识别 并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
5、问题处理更快捷。(闭环处理)
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
每个生产班组要每周至少 开一次会，由每个班组制定并 及时更新他们自己的看板，展 示SQDCME目标的制定与完成 情况。
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
利用CPS工具来改善现场，消除浪费，持续提升经营 成效及提高员工满意度。
2. 先期設備管理 透過設備的可靠度與可維護能力(R&M)方案來 發展新的可靠度和維修能力程序，以減少設備 之壽命週期成本(LCC)。
FPS理论：主要是管理流 TPS实际操作：主要是精益
程的建立、标准化
化生产模式的推广
长安公司CPS体系
CPS生产管理系统
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
CPS生产管理系统
用好三张表
班组培训管理
新进／转岗 员工培训计划
一专多能 计划／检查表
班组培训 计划／记录表
注：班组长每周应关注或评估组员的实际能力，做到心中有数。及时弥 补不足。
CPS生产管理系统
要素三：工作小组（WG）
工作小组是作业区域（包括生产线及相关支持单位）内相应员工组成的 工作团队，它是CPS运行的组织基础。工作小组通过利用CPS管理工具来识别 并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
5、问题处理更快捷。(闭环处理)
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
每个生产班组要每周至少 开一次会，由每个班组制定并 及时更新他们自己的看板，展 示SQDCME目标的制定与完成 情况。
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
利用CPS工具来改善现场，消除浪费，持续提升经营 成效及提高员工满意度。
2. 先期設備管理 透過設備的可靠度與可維護能力(R&M)方案來 發展新的可靠度和維修能力程序，以減少設備 之壽命週期成本(LCC)。
福特QOS质量运行系统
1卓亚咨询2内容纲要Course Outline一. QOS 是什么？二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成三. 实施步骤二：工厂管理委员会典礼四. 步骤三：客户期望五. 实施步骤四：六. 实施步骤五：量化指标和过程七. 实施步骤六：数据资料的管理八. 实施步骤七：工作计划的形成九.审核和评价十. 推动开展QOS3QOS-Quality Operating System 质量运行系统•由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。
）的要求•以ISO9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM 、Six-sigma ）•目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量4为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS 的策略。
福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标，并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。
5■挑战和机遇●顾客期望我们的顾客日益增长的需要……产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求……针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务●竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量6●QOS 的反应去迎接这些挑战，我们必须……能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。
这就是QOS 的目的。
7绩效和确定战略性的重要改进机会。
）北美30%分额世界范围17%分额未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。
我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长实现世界范围内的增长90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。
福特产品开发系统节点简介
福特产品开发系统(FPDS)节点概述<SI>战略意图<SI>。
在Job#1节点前41个月完成。
项目方向确立。
∙产品、市场、制造、供应、设计和再利用等策略已确立。
∙主要的顾客需求、法规要求及合作需求计划已确认。
∙建立在可行的业务结构体系基础上的车量综合档次目标及产品设想确立。
∙新技术确定，动力系统和车辆总体结构执行准备就绪。
∙项目供应保障确认—进度、工作计划、资源和工装设施。
∙从<SI>1到<SI>2之间，由车辆开发中心负责提供支持。
<SC>战略确认<SC>。
在Job#1节点前36个月完成。
小组确认策略/能力。
∙车辆/系统/1级子系统目标承诺。
∙动力系统选型。
∙各系列生产装配场地确认。
∙所有系统/子系统供应商选定/被作为小组成员。
∙长周期开发投资提交董事会讨论（如果要求）。
∙初始属性原型车/样车确认计划成为可行。
<PA>项目批准<PA>。
在Job#1前30个月完成。
宏观目标成为具体目标。
∙项目工装设施和工具投资批准。
∙宏观目标转化为具体目标。
∙取得全部供应的承诺。
∙市场部承诺市场前景。
∙DVP和FMEA完成。
∙项目部件清单完成。
∙动力系统截面完成并完成制造签发。
∙为市场调查提供两种方案。
∙最终属性原型车/样车确认计划成为可行。
<PR>产品就绪<PR>。
在Job#1节点前19个月完成。
∙全车分析签发并且达到全部目标。
∙全部CP车已订购。
∙所有重要成型部件1级表面标准已发布。
∙最终的确1、2、3级数模数据确认并发布。
∙CAD文件反映<CP>前确认的更改.<CP>样车确认<CP>。
在Job#1节点前14.5个月完成。
∙模拟生产条件,采用生产用工具、零件、工艺卡片和环境(以验证可行性)。
∙第一辆确认样车就绪，可以进行调整和耐久性试验。
∙对所有的CP成品和分总成进行的三座标测量分析完成。
G-FPS五大工具
是
是否理解并 执行标准
是
标准是否足够 ？
否
• 检查并改进标准 • 培训标准 • 强化标准并通过实践检验标准
8/66
长安汽车标准作业系统简介
1.系统直观展示
系统
登陆
目前，
此系统
尚处于 试用阶段
系统 首页 所有工厂 一目了然
工厂信息维护页面
9/66
长安汽车标准作业系统简介
1.系统直观展示 车间与生产线信息了如指掌
（全球采购系统）
采购 采购定单的发放
Lean Zero MIS Material 成本核算，定价 & CPU Flow & OTD 采购信Efficiency
Skilled & 100% Motivated （财务模块） Utilization People
24/66
一、G-FPS主要精益工具
G-FPS的主要管理工具包括目标管理、时间管理、数据管理、问题管理、过程确认、 目视管理等多个方面，其中还在持续改善方法、标准化作业推进方法等方面作了大量优 化。以下为推广的主要精益工具：
• 标准化工作管理工具
时间&数据 管理
•现场管理工 具
T-card
CI看板 （问题升级流 程）
所有人必须无条件遵循标准，并让异常凸显
• • •
找出偏离标准和背离标准的情况,即“异常” 保证异常显而易见 促使异常向改进机会方向发展, 以此健全管理系统
• 确定并将标准文档化 • 确定如何使标准根深蒂固 • 培训及/或加强培训 • 异常是否凸显？ • 怎样进行过程确认？
当异常 发生时
是否有标准
否 否
过程控制
关键输出
A N D O N
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Synchronous Material Flow 10 (同步化物流 )
Quality Operating System 11 (品質系統 )
定義及目的 福特全面生產性維護是以跨功能之小組活動以高度的自主性共同來改善 他們工作區域設備、環境、安全、品質和製程的整體效率。
釐清/確認員工之訓練需求，訂定訓練計劃，有效提供各項訓練，以增進 員工智能，使順利達成個人/組織及公司之目標。 在作業站實施改善手法，如防呆、目視化工廠、快速換模、QPS作業書， 製程管制看板.....等，讓每一作業站都能達到品質、成本及生產力的要 求並杜絕所有浪費。 製造工程是要能夠將製造過程中所有相關業務作一整合，以確保我們的 工作環境、設備與製造程序是安全、有效率且經過良好合理化設計。
The Competition
• 品質 • 生產力 • 成本與利潤 • 市場佔有率 • 企業(公民)形象
全球過剩之產能
90
80
70
產 能
60
| 50
百
萬 40
台 30
20
10
0
50 5 45
1985
使用率: 90%
57 10
47
1990
82%
70 17
53
1997
76%
需求 過多的產能
79
83
83
F 有效發揮工作小組能力，並授予員工學習及能 安心工作的
F 一種精實(lean)、有彈性( flexible)及具共 通紀律性(disciplined common) 的生產系統
，使其能 F 持續性的提供超越顧客在品質、成本及交期上
的期望
大批量生產文化改變為 精實生產系統
Top Down
Button Up
•它不是什麼?
–僅是裁減員額數
精實製造的精神
(Lean Manufacturing)
精實製造觀念是消除浪費，來縮短顧客 下訂單到交貨時的時間。
傳統製造
顧客下訂單
浪費
產品交貨
精實製造
顧客下訂單
時間
浪費
時間(縮短)
產品交貨
什麼是附加價值?
•改變作業程序來改 變產品外型,適用性 及功能來滿足客戶要 求
何謂福特生產系統(FPS)?
福特生產系統(Ford Production System)FPS是一精實(lean)及一致的生產系統， 經由整合後勤供應系統，支持FPS的目標， 促使Ford所有的生產工廠內皆能排除物料 、空間、設備及時間等浪費
福特生產系統願景(FPS Vision)
經由一系統性定義的原則及作業方式，使能在生 產及產品交貨過程中：
三.精實製造基本觀念
❖ 何謂精實製造 ❖ 精實製造的精神 ❖ 價值的觀念
何謂精實製造(Lean Mfg)
•它是什麼?
–是一種在價值流(value stream)中藉由排除
浪費以提昇流動性，使其能獲致更短的前置 時間，從而提供高品質、低成本的製造哲學
–由產品開發、程序工程、營運管理及企業總
管理作業等所組成的一整合性系統，其能為 顧客提供價值及帶給人們尊嚴。
Manufacturing Engineering 4 (製造工程 )
Environmental 5 (整體性環境 )
Industrial Material Flow 6 (工業材料物流 )
SHARP 7 (健康與安全評估檢查系統 )
Work Group 8 (工作小組 )
Leadership 9 (領導 )
ISPC
ISR 3.0
IM
SHARP
Environmental
SMF
FPS系統整合要求之十一單元說明
單元
名稱
Ford Total Productive Maintenance 1 (福特全面生產性維護 )
Training 2 (訓練 )
In-Station Process Control 3 (站內製程管制 )
GM SAAB Isuzu Suzuki
Technical Agreements
VW Audi Luxury Car Seat Skoda
Toyota Daihatsu
Hino
Daimler Chrysler Mitsubishi
Renault
Nissan
變革之原由
N eed for Change 需要變革
7
Morris
Nissan
Fiat
8
Hudson
Renault
Peugot
9
Austin
British Leyland Mitsubishi
10
Renault
Peugot
Renault
Honda
Mazda
持續整合之傳聞
Ford/ Jaguar / Mazda / Volvo / Land Rover / Think Lincoln / Mercury Austin Martin
•所做的事客戶都願 意付錢
什麼是浪費?
• 生產要素增加但並沒增加價值， 只不過增加成本與時間。
• 所做的事客戶不願意多付錢。
• 問題的表徵多於真正問題的核心
浪費
– 如何對浪費的認知與瞭解，以尋找 主要的真因
– 消除浪費，先要承認浪費
FPS 十一個單元
FTPM ME
Training
Work Groups
前十名之汽車公司興衰
史
市Ra場nk佔有率
1950
1970
1994
1
GM
GM
GM
2
Ford
Ford
Ford
3
Chrysler
Chrysler
Toyota
4
Studebaker Volkswagen Volkswagen
5
Nash
Fiat
Nissan
6
Kaiser-Frraze Toyota
Chysler
福特生产系统
福特汽車九大品牌
內容大綱
一. 企業競爭與觀念變革 二. 福特生產系統之概念 三. 精實製造設計之概念 四. FPS系統介紹與展開 五. FPS小組活動 六. FPS小組活動推行績效 七. 結語
一.企業競爭與觀念變革
1. 企業競爭 2. 觀念變革 3. 解決方案 4. 精實製造
競爭
27
27
23
52
56
60
2000
63%
2003
68%
20067ຫໍສະໝຸດ %激烈競爭下之利潤壓力銷售的稅後盈餘(1954 - 1999)
8.2% 5.5%
GM
5.1%
0
FORD
TOYOTA
3.3%*
1954 1959
* Excl. Visteon
1964
1969
1974
1979
1984
1989
1994
1999
解決方案
The Solution ...
回歸到亨利福特 的起始點 =
亨利福特最初的製造哲學
❖ 標準化和持續改善 ❖ 消除浪費 ❖ 連續性製造流程 ❖ 實行源頭品質管理
From Today and Tomorrow by Henry Ford, 1926
二.福特生產系統之概念
❖ FPS 的願景 ❖ FPS 的經營哲學 ❖ FPS 的精神
Quality Operating System 11 (品質系統 )
定義及目的 福特全面生產性維護是以跨功能之小組活動以高度的自主性共同來改善 他們工作區域設備、環境、安全、品質和製程的整體效率。
釐清/確認員工之訓練需求，訂定訓練計劃，有效提供各項訓練，以增進 員工智能，使順利達成個人/組織及公司之目標。 在作業站實施改善手法，如防呆、目視化工廠、快速換模、QPS作業書， 製程管制看板.....等，讓每一作業站都能達到品質、成本及生產力的要 求並杜絕所有浪費。 製造工程是要能夠將製造過程中所有相關業務作一整合，以確保我們的 工作環境、設備與製造程序是安全、有效率且經過良好合理化設計。
The Competition
• 品質 • 生產力 • 成本與利潤 • 市場佔有率 • 企業(公民)形象
全球過剩之產能
90
80
70
產 能
60
| 50
百
萬 40
台 30
20
10
0
50 5 45
1985
使用率: 90%
57 10
47
1990
82%
70 17
53
1997
76%
需求 過多的產能
79
83
83
F 有效發揮工作小組能力，並授予員工學習及能 安心工作的
F 一種精實(lean)、有彈性( flexible)及具共 通紀律性(disciplined common) 的生產系統
，使其能 F 持續性的提供超越顧客在品質、成本及交期上
的期望
大批量生產文化改變為 精實生產系統
Top Down
Button Up
•它不是什麼?
–僅是裁減員額數
精實製造的精神
(Lean Manufacturing)
精實製造觀念是消除浪費，來縮短顧客 下訂單到交貨時的時間。
傳統製造
顧客下訂單
浪費
產品交貨
精實製造
顧客下訂單
時間
浪費
時間(縮短)
產品交貨
什麼是附加價值?
•改變作業程序來改 變產品外型,適用性 及功能來滿足客戶要 求
何謂福特生產系統(FPS)?
福特生產系統(Ford Production System)FPS是一精實(lean)及一致的生產系統， 經由整合後勤供應系統，支持FPS的目標， 促使Ford所有的生產工廠內皆能排除物料 、空間、設備及時間等浪費
福特生產系統願景(FPS Vision)
經由一系統性定義的原則及作業方式，使能在生 產及產品交貨過程中：
三.精實製造基本觀念
❖ 何謂精實製造 ❖ 精實製造的精神 ❖ 價值的觀念
何謂精實製造(Lean Mfg)
•它是什麼?
–是一種在價值流(value stream)中藉由排除
浪費以提昇流動性，使其能獲致更短的前置 時間，從而提供高品質、低成本的製造哲學
–由產品開發、程序工程、營運管理及企業總
管理作業等所組成的一整合性系統，其能為 顧客提供價值及帶給人們尊嚴。
Manufacturing Engineering 4 (製造工程 )
Environmental 5 (整體性環境 )
Industrial Material Flow 6 (工業材料物流 )
SHARP 7 (健康與安全評估檢查系統 )
Work Group 8 (工作小組 )
Leadership 9 (領導 )
ISPC
ISR 3.0
IM
SHARP
Environmental
SMF
FPS系統整合要求之十一單元說明
單元
名稱
Ford Total Productive Maintenance 1 (福特全面生產性維護 )
Training 2 (訓練 )
In-Station Process Control 3 (站內製程管制 )
GM SAAB Isuzu Suzuki
Technical Agreements
VW Audi Luxury Car Seat Skoda
Toyota Daihatsu
Hino
Daimler Chrysler Mitsubishi
Renault
Nissan
變革之原由
N eed for Change 需要變革
7
Morris
Nissan
Fiat
8
Hudson
Renault
Peugot
9
Austin
British Leyland Mitsubishi
10
Renault
Peugot
Renault
Honda
Mazda
持續整合之傳聞
Ford/ Jaguar / Mazda / Volvo / Land Rover / Think Lincoln / Mercury Austin Martin
•所做的事客戶都願 意付錢
什麼是浪費?
• 生產要素增加但並沒增加價值， 只不過增加成本與時間。
• 所做的事客戶不願意多付錢。
• 問題的表徵多於真正問題的核心
浪費
– 如何對浪費的認知與瞭解，以尋找 主要的真因
– 消除浪費，先要承認浪費
FPS 十一個單元
FTPM ME
Training
Work Groups
前十名之汽車公司興衰
史
市Ra場nk佔有率
1950
1970
1994
1
GM
GM
GM
2
Ford
Ford
Ford
3
Chrysler
Chrysler
Toyota
4
Studebaker Volkswagen Volkswagen
5
Nash
Fiat
Nissan
6
Kaiser-Frraze Toyota
Chysler
福特生产系统
福特汽車九大品牌
內容大綱
一. 企業競爭與觀念變革 二. 福特生產系統之概念 三. 精實製造設計之概念 四. FPS系統介紹與展開 五. FPS小組活動 六. FPS小組活動推行績效 七. 結語
一.企業競爭與觀念變革
1. 企業競爭 2. 觀念變革 3. 解決方案 4. 精實製造
競爭
27
27
23
52
56
60
2000
63%
2003
68%
20067ຫໍສະໝຸດ %激烈競爭下之利潤壓力銷售的稅後盈餘(1954 - 1999)
8.2% 5.5%
GM
5.1%
0
FORD
TOYOTA
3.3%*
1954 1959
* Excl. Visteon
1964
1969
1974
1979
1984
1989
1994
1999
解決方案
The Solution ...
回歸到亨利福特 的起始點 =
亨利福特最初的製造哲學
❖ 標準化和持續改善 ❖ 消除浪費 ❖ 連續性製造流程 ❖ 實行源頭品質管理
From Today and Tomorrow by Henry Ford, 1926
二.福特生產系統之概念
❖ FPS 的願景 ❖ FPS 的經營哲學 ❖ FPS 的精神