集团组织管控设计报告
组织管控设计报告
母公司负责较高层面的市场工作以 及企业品牌形象等宣传推广，业务 单元负责具体市场经营工作
母公司统一进行各业务单元的相 关市场经营工作
集权
—6—Biblioteka 总部对某项业务单元管控模式的选择，需要综合考虑以下三方面因素
从公司的战略要求来看，集团需不需要 对该项业务单元进行集权管理？
从该项业务单元自身发展阶 段来看，总部适不适合对其 进行集权管理？
指业务目前所处的发展阶段。该指标 从“适不适合”的角度评估集团总部 和下属业务单位的集分权关系。下属 业务单位处于发展的越早期，其抗风 险的能力越弱，因此总部就越倾向于 采用集权的管理模式。反之，下属单 位已经步入稳定成熟阶段后，集团总 部就不宜干涉过多。
指现阶段集团拥有的资源能力对 该项业务的支持程度。该指标从 “能不能够”的角度评估集团总 部和下属业务单位的集分权关 系。总部拥有的资源能力对该项 业务提供的支持和服务越多，越 倾向于采用集权的管理模式。
母公司制定融资和资金使用计划， 管理业务单元财务，并负责实施
母公司负责下属业务单元高层和 中层管理人员的任免和管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行生产运作管理
母公司拥有知情权，业务单元 独立进行市场经营工作
分权
母公司制定业务单元的生产计划， 下属业务单元实施
母公司制定生产计划并负责管理 下属业务单元的生产运作
各业务的具体战略地位，需要从 短期和长期两个角度综合分析： 从短期出发，该业务的销售收入 和利润占集团总额的比例；从长 期出发，是否是集团未来的核心 和支柱业务；
集团型企业成功的保障：在于能否确立起两条交互融合的生命线——具有竞争优势的产业 发展线与高效率的管理控制线。
—3—
三种常见的典型集团管控模式：财务管控型、战略管控型、直接经营型
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团管理体系的设计与优化报告
集团管理体系的设计与优化报告目录1. 内容综述 (2)1.1 报告背景 (3)1.2 目标与范围 (4)1.3 报告结构概述 (5)2. 集团管理体系概述 (7)2.1 管理体系重要性 (7)2.2 现有管理体系分析 (8)2.3 管理体系目标设定 (10)3. 设计原则与要求 (11)3.1 设计原则 (12)3.2 设计要求 (13)3.3 确保一致性与效率 (15)4. 管理体系结构设计 (15)4.1 组织结构设计 (17)4.2 流程设计 (18)4.3 权限与责任分配 (19)4.4 信息与技术支持 (21)5. 关键流程与系统的优化 (23)5.1 决策支持系统优化 (25)5.2 人力资源管理优化 (26)5.3 财务管理优化 (27)5.4 质量管理与持续改进 (29)6. 风险管理与合规性 (30)6.1 风险识别与评估 (31)6.2 风险应对措施 (33)6.3 合规性要求执行 (34)7. 实施计划 (35)7.1 组织准备 (37)7.2 项目管理 (37)7.3 培训与发展 (38)7.4 项目监控与评估 (41)8. 结论与建议 (41)8.1 管理体系概要 (42)8.2 实施建议 (44)8.3 持续改进路径 (46)1. 内容综述本次报告旨在对集团管理体系的设计与优化进行全面分析，并提出可行的改进建议。
报告首先介绍了集团当前的管理现状，包括组织结构、管理制度、流程管理、信息化水平等方面的具体情况。
结合集团发展战略和行业发展趋势，分析了集团管理体系面临的机遇与挑战，尤其是围绕提升运营效率、增强竞争力、保障可持续发展等方面存在的不足。
组织优化：针对集团业务发展需求，优化部门设置和职责划分，构建更加扁平、高效的组织结构。
制度建设：健全各项管理制度，明确权限和责任，规范业务流程，规范经营管理行为，提高制度执行力。
流程再造：通过流程分析和优化，简化繁琐环节，提升业务办理效率，降低运营成本。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
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根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。
本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。
二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。
管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。
2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。
子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。
3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。
充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。
三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。
具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。
2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。
平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。
3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。
通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。
四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。
风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。
2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。
内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。
3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。
XXXX管控体系及组织结构设计报告-最终版
规模经济效益：通过投 资的集中化效应、单体 经济的规模化效应和业 务发展的的协同效应， 从而降低经营成本、管 理成本、内部交易成本 ，提高市场竞争力，创 造更大的收益
财务协同收益：通过集 中化财务管理形式， 规 避整体财务风险，在财 务政策、财务管理以及 资金的募集和调剂、税 收等进行统一的战略规 划，从而获得集团的整 体财务协同收益
益的最大化
优化资本结构：通过母公 司对集团内有形资产的 监 控管理和合理调剂， 加速 资本存量资产的利 用和周 转，提高资本的 流动性和 增值性
政府主导性：充分代表地 方政府的意图，在国民经 济中发挥影响力和引导力 ，更好的按照政府意图去 实现推动经济发展目标
对市场经济秩序的平稳、 合理、公平起到引导作用 对重庆市的经济安全、能
燃气集 团并 入，原 建投更 名为能 投集团
煤炭集 团并入 能投集
团
1989 2004.9 2006.6 2006.12
• 能投集团注册资本金44.5亿元， 资产总额160亿元，净资产90亿 元，资产负债率44%。集团公司 拥有6个全资子公司，4个绝对控 股子公司，1个相对控股子公司， 17个参股公司。有员工近6万人。 2006年经营收入87.6亿元，主营 业务收入63.6亿元，产煤1066万 吨，天燃气供应11.85亿立方米。
–符合能投战略发展需要与业务现状的管控模式 –明晰集团创造价值的方式，实现协同发展 –针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同 –集团各层级的功能定位明晰 –确保各类资源能够有效的整合
对管控系统的基本要求
相互配合
–符合管控模式的要求，能够有效支撑集团管控 –组织结构扁平化，尽可能缩短决策链 –不同业务板块划分清晰 –机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 –应发挥资源的规模效益，便于集团统一调配
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岗位编制 激励
2
管控模式的关键内容
具体的管控模式必须清晰的回答以下问题
总部/项目公司定位
项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本 中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心
选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 运作模式与集分权设计 公司关键的权责如何分配？
组织结构与职能设计 总部和项目公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？
•定位为区域专业的人居和生活服
务集成商
战
略 •以房地产为主，谋求在市政配套
的
设施建设、商业、旅游业等领域
要
的发展机会
点 •利用高新地产的资源与品牌优势
实现高速成长
•中高层高级人才和专业技术人才缺乏
内 部
•各项核心能力尚在形成中
能 •房地产业务处于二次创业阶段，且目前项
力
目不多，规模不大
现 状
•内部管控尤其是成本管理能力相对薄弱
•业务团队需要通过项目运作来磨合
•需要时间建立新的企业文化
对近期管控模式提出的要点
• 管控模式要以房地产开发为主的特点来设立 • 主要在本区域开展项目运作 • 兼顾效率与风险的平衡 • 兼顾核心团队能力的培养 • 架构的设置和集分权设计需充分考虑人力资源的现状
•短期内异地专攻住宅 •未来要实现开发经营并举 •跨区域发展，形成集约型格局 •资源的全国市场的调控
本地小型项目部
控制关键环节 监控其他环节
不完全的项目负责制 接受总部的把控和监督
项目公司
非房地产开发业务 公司
控制关键环节 配合其他环节
控制发展方向与总 经营情况
全程负责项目公司的盈利 全程负责公司的盈利
9
管控模式设计
总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心
2. 实行项目全程责任制
2. 集团掌控战略、财务、人事与计划预
3. 关键环节由集团进行审核决策
算审批
管控模式设计
由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部的管控
建议分为三种形式进行混合型的管控
总部责任
项目公司、项目部、 节 配合其他环节
全程负责项目的盈利 接受总部关键环节的把控
1. 部分权力下放，保证决策效率
2. 实行项目责任制，但全程责任由更高 层经理担任
3. 关键环节由集团进行审核决策 4. 专业环节由集团进行监控
本管地控大原型则项：目部（独立项目部，矩阵制）管非 司控房 ）原地则产：开发业务公司（物业/酒店公
1. 尽可能权力下放，保证决策效率
1. 绝大部分权力下放，保证决策效率
白睿：集团组织管控设计报告
白睿书籍 个人咨询 线上微课 长期顾问 线下公开课 睿思汇
管控模式的范畴
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心， 以流程和制度为基础的动态系统
管控模式
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
企业 战略
管理 控制 系统
目标
计划
流程 制度
监控
考核
分项管控与关键流程设计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？
绩效管理体系
如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？
操作流程与制度体系 具体的操作流程与制度体系是怎样的？
3
组织管控设计概要
组织与管控模式的设计必须符合公司发展的战略，并要充分考虑公司发展的阶段性与 内部资源的匹配程度
Ø 成本管理部负责招标采购，项目公司按照 权限分配，在权限内进行采购
Ø 成本管理部负责全公司的招标采购管理。
Ø 项目管理部负责在建期间客户投诉处理， 销售公司负责销售期间客户投诉处理，物 业公司负责入伙后客户投诉处理，未来建 议成立客户服务部。建议企管部不介入具 体的业务运作，以绩效考核的手段加强管 理
组织设计
职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整（续）
原有职能现状
调整后职能变更
招标采购 Ø 目前项目公司的招标采购由项目公司完 成，总部合同预算部进行事后监督，小 型项目部的招标采购由合同预算部完成
客户服务管理 Ø 物业和销售公司负责客户投诉的接收和 处理 Ø 项目管理部负责工程质量的判定和维修 Ø 企管部负责公司的客户服务质量监督
4
组织设计
现有组织机构基本合理，但部门职能和流程需做调整
规划设计委员会
总经理
预算和成本管理委员会
副总经理
副总经理
总 经 理 办 公 室
销水
项
售晶
目
分岛
管
公酒
理
司店
部
小 小小 小
型 型型 型
子
项 项项 项
公
目 目目 目
司
部 部部 部
财务总监
总经理助理
总经理助理
成物
企
项
财
本业
业
目
务
管分
管
策
部
理公
理
划
部司
Ø 把项目策划部的目标成本管理、前期成本 测算等职能集中到合同预算部，同时将合 同预算部改为成本管理部，赋予其全成本 的管理职能，负责目标成本管理、责任成 本机制建立、动态成本管理和成本后评估 等全过程成本管理职能，同时负责招投标 管理。
Ø 项目管理部未来除了管理本地小型项目部 以外，同时还是公司的工程技术管理中心， 负责对项目公司、项目部的工程技术支持 和重大技术问题的决策、工程质量的检查 监督、公司层面工程技术规范。
工程技术管理 Ø 目前项目管理部负责小型项目部的工程 技术管理，项目公司相对独立 Ø 缺乏工程层面的工程技术管理职能，包 括重大技术问题的决策、工程质量的检 查监督、公司层面工程技术规范的统一 管理部门
调整后职能变更
Ø 把销售公司的营销策划职能集中到项目策 划部，同时项目公司的产品定位等职能也 集中到项目策划部，以加强总部策划的职 能
部
部
大大
子
型型
公
项项
司
目目
部部
组织设计
职能的调整主要在产品定位与营销策划、成本管理、工程技术管理、客服以 及招标采购职能的调整
原有职能现状
产品定位和营销策划 Ø 项目策划部负责产品定位策划，但实际 上目前的人员状况无法履行相应职能 Ø 销售公司负责营销策划 Ø 项目公司产品定位等职能独立
成本管理 Ø 项目策划部负责目标成本制定 Ø 合同预算部负责预算管理 Ø 缺乏全成本管理职能
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管控模式设计
由于公司项目的特点，未来对房地产开发业务的项目公司和项目部
的管控建议分为三种形式进行混合型的管控
项目公司（师科、通瑞）
本地小型项目部（项目管理部管理）
管控原则：
1. 则公司治理结构的框架下尽可能权力 下放，保证决策效率
2. 实行项目全程责任制 3. 关键环节由集团进行审核决策
管控原则：