让财务助推业务—业财融合
模块四
12
树立财务管理新观念： • 竞争观念 • 经济效益观念 • 时间价值观念 • 财务公关观念 • 良好的个人形象观念
模块一
13
过渡页
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模块二
将财务灵魂植入决策大脑！
数据是财务的灵魂！
财务数据可信度不高的原因所在：
理解问题 沟通问题 技术问题 理论问题 责任心问题
资本预算 控制
期间费用 预算控制
现金预算 控制
— 36 — 36
预算调整方式
序号
情况
适用的调整方式
适用的预算项目
1
出现重大特殊情况
随时调整
与重大特殊情况相关的 预算
2
变化比较频繁的情况
按月年度内滚动，预算管理比 较成熟的企业可选择按月或季 度跨年度滚动
生产预算、采购预算、 销售预算、成本预算、 销售费用预算、税金预 算、资金预算等
预估情况 财务预算
? =
实际情况 会计
财务分析与监督: 衡量预估与实际 的差别, 找出原因, 调整.
模块一
7
资金主管
投
筹
投
资
资
现
管
管
金
理
理
管
理
应
总
收
帐
帐
款
模块四
财务经理 管理会计主管
预
财
内
算
务
部
管
分
控
理
析
制
财务会计主管
成
绩
本
效
管
评
理
估
应 付 帐 款
工程和
固定资 产
费
会
用
计
审
档
核
案
税务主管
纳
纳
税
税
申
25
预算评价
模块四
预算编制
预算沟通
预算监控
预算执行
26
企业预算目标的形成
正文 . 第二章
预算目标形成的基本理念
是这样
而不是这样
这是我们要求达到的目标
这是我们拥有的资源
这是我们如何做
这是我们如何利用它们
因此我们需要这些资源
因此这是我们能够达到的目标
27
预
算
长期
公司目标
目
标பைடு நூலகம்的
3-5年
战略规划
分 解
实现核算与考评数据的一致性目标—将会 计核算数据与业绩评价指标数据进行无缝连接！
筹
报
划
成 本 核 算
8
财务部门的管理职责：
• 财务决策 • 财务计划与规划 • 财务控制 • 财务调节 • 企业绩效考核支持
9
财务管理工作的核心价值！
财务在哪些方面支持你们？
10
改变先从认识开始！
财务不是算账先生，财 务可做的事情有很多！
模块四
11
•财务的战略决策支持 •经营预测和项目决策支持 •风险管理与内部控制支持 •业绩考核与评价支持
销售预算的编制
销售收入预算 销售成本预算 销售毛利预算 销售费用预算 应收账款预算 存货预算
正文 . 第五章 31
生产预算的编制
1 产量预算 2 生产消耗定额预算 3 能源消耗定额预算
正文 . 第五章 32
成本预算的编制
1 直接材料预算 2 直接人工预算 3 制造费用预算 4 产品成本预算
正文 . 第五章 33
模块三
双管齐下，实现财务管控职 能的功效！
核算只是告诉我们已经发生了什么— 事后诸葛亮！
预算可以告诉我们应该做什么—运筹 帷幄！
绩效评估可以告诉我们谁干得怎么 样—赏罚分明！
模块四
20
谋定而动—全面预算！
预则立不预则废，充满风险的商业环境中，无目标的盲动无异 于自寻死路！
掌握预算管理的精髓，打一场有准备的决胜之战！
每年
年度预算
与
下
每季
财务计划
达
每天
生产日程
正文 . 第二章
公司 责任中心
员工
28
预算编制方法
正文 . 第四章
滚动预算（6）
固定预算（1）
29
销售预算编制的基本步骤
1
确定企业产品的销售目标
2 初步预测销售量
3 产品价格的制定
4 销售收入预算
5 根据影响因素调整初步预测 6 编制销售预算表格
正文 . 第五章 30
管理费用预算、财务费
按季度年度内滚动，预算管理 用预算、有关资本性预
3 变化不是很频繁的情况 比较成熟的企业可选择按季度 算、预计资产负债表、
跨年度滚动
预计利润表、预计现金
流量表
— 37 — 37
预算信息化基本功能
— 38 — 38
用证据说话—绩效评估！
业绩目标来源与可计算、可衡量的现实目标—制定 符合战略目标的业绩考评指标体系！
模块三
15
数据是财务的灵魂！
新技术、新方法解决财务核算中技术缺陷！
模块三
16
数据是财务的灵魂！
如何解决财务数据可用度不高的问题？
内部管控报表 体系！
模块三
17
数据是财务的灵魂！
如何从抽象的数据中看到现实的真相？
学会透过报表看风险，提高财务分析能力！
模块三
18
过渡页
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模块四
21
企业运营的三大问题
企业的目标 是否明确？
战略是否 正确？
战略能否 执行？
22
战略、经营计划与预算的关系
公司战略
战略行 动计划
战略行 动计划
战略行 动计划
公司年度经营计划
公司年度 预算目标
部门年度 经营计划
部门年度 经营计划
部门年度 经营计划
部门预算 部门预算 部门预算
公司预算
— 23 — 23
• 为什么财务总是要找别的部门的麻烦？ • 为什么财务总是在报销的时候制造障碍，好像花的是他的钱似的？
模块一
4
用数字说话
每一个数字背后都有现实的管理真相！
模块一
5
管理者应抓住几个重要的数字
现金流
损益平衡点
银行对账单
积压的订单
产品的库存
退货纪录
员工人数
产品销售量
模块一
6
会计的最终目标
思考：为什么要有会计？
费用预算的编制
1 管理费用预算 2 销售费用预算 3 财务费用预算
正文 . 第五章 34
全面预算管理执行监控主体
监事会 财务总监
财务部、内部审计部、 生产部门、质量部门
各全面预算管理的责任主体
自我控制
— 35 — 35
全面预算管理执行监控的主要内容
销货预算 控制
存货预算 控制
生产预算 控制
制造预算 控制
预算到底该谁来做？
预算到底该由谁来主导？ 完不成预算谁的责任？
模块四
24
全面预算管理的主要风险点
1.未明确预算管理思路和手段 2.预算编制基础不够准确 3.对当期形势判断出现误差 4.预算编制没有合理考虑资源配置 5.预算刚性约束力不够强 6.预算没有及时合理分解或落实 7.预算没有根据经营环境变化及时进行调整 8.预算执行没有得到有效监控 9.对超预算支出没有进行有效审核 10.预算考核机制不够健全
目录页
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01 “财务管理新时代”的价值 02 将财务灵魂植入决策大脑 03 双管齐下，实现财务管控职能 04 财务管理在风险管理中的作用
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模块一
“财务管理新时代”的价值
你眼中的财务经理都在忙什么？
模块一
3
非财管理者的困惑：
• 为什么财务的嘴里没有好话？ • 为什么财务有时候说的话总让人听不明白？ • 为什么财务算出来的数总和自己心里想的不一样？
18、业财融合财务需要怎么做
业财融合是指将企业的财务、业务和管理等方面进行深度融合，以实现企业的整体发展和优化。
在业财融合的背景下，财务部门需要发挥重要作用，以支持企业的整体战略和业务目标。
以下是业财融合财务需要做好的几个方面：1. 建立有效的沟通机制业财融合需要财务部门和业务部门之间建立良好的沟通机制。
财务部门需要了解业务部门的运营模式、业务流程和业务目标，以便更好地支持业务发展。
同时，业务部门也需要了解财务部门的职责、工作内容和流程，以便更好地配合财务工作。
建立有效的沟通机制可以促进信息共享，及时解决问题，提高工作效率和质量。
2. 深入了解业务业财融合需要财务人员深入了解业务，了解企业的产品或服务的特点、市场需求和竞争情况，以便更好地支持业务发展。
财务人员可以通过参加业务会议、了解市场和客户需求、分析行业趋势等方式来深入了解业务。
同时，财务人员也需要将财务知识和技能应用于业务分析中，为业务决策提供财务支持和建议。
3. 建立完善的财务管理体系业财融合需要建立完善的财务管理体系，包括财务报告、预算、成本核算、风险管理等方面。
财务管理体系需要与企业的业务模式和流程相匹配，以便更好地支持业务发展。
同时，财务管理体系也需要不断优化和完善，以适应企业不断变化的市场需求和业务模式。
4. 培养复合型财务人才业财融合需要具备复合型财务人才的支持。
复合型财务人才不仅需要具备扎实的财务知识和技能，还需要了解企业的业务和市场情况，具备数据分析、风险管理等方面的能力。
财务部门需要加强对复合型财务人才的培养和引进，为企业的业财融合提供人才保障。
5. 加强内部控制和风险管理业财融合需要加强内部控制和风险管理，确保企业的业务和财务工作合规、安全、可靠。
财务部门需要与业务部门共同制定内部控制制度和风险管理流程，及时发现和解决风险问题，确保企业的稳定发展。
总之，业财融合是现代企业发展的必然趋势，财务部门需要积极适应这一趋势，发挥重要作用，为企业的整体发展和优化做出贡献。
实施业财融合,助推制造企业财务管理转型升级
实施业财融合，助推制造企业财务管理转型升级新形势背景下及新冠肺炎疫情的持续变化，使得制造业行业间各企业的经营竞争更加激烈。
而且我国国内制造业企业整体情况和国外相比，依旧存在着诸多不足，比如制度体系不完善、研发资金投入力度小、技术水平有限、生产线自动化水平低、盈利少等，这些不足都会影响制造业企业的长久发展和可持续发展。
各行业企业要想在如此的背景下赢得竞争优势，必然要从内部财务角度着手，最大化地推行财务转型，控制其运营成本。
而且制造业企业融合业财融合模式推行财务管理转型也是基于价值管理驱动的有效路径，是为了更好地顺应智能化时代发展方向。
一、业财融合下制造业企业财务管理问题分析（一）新产业投融资战略决策忽略财务1.战略筹划、产业投资环节企业业务工作人员更多地会关心新产品的开发进度、进入市场后营销情况，不断地为新产品注入投资资源，而忽略了与之伴随的新产品风险，也忽略了与财务人员间的深入沟通。
如图1中所示D企业五个项目前三年实际营收和立项时目标偏差汇总，据调研这五个项目预期收入值依次为25、79、1.6、16、2.6（单位：万元）；利润值依次为1、8、0.2、0.1、0.1（单位：万元），最终得到这五个项目总的收入偏差为92%，利润偏差为121%，由此可见实际营收和利润值与预期设置目标间的差异较大，也表明企业存在着很大的项目投资风险。
图1 项目实际完成，目标和立项目标间的偏差2.财务规划滚动环节从理论角度讲企业内部财务战略规划制定后，后续随着业务活动的开展、财务工作的落实要在合理范围内进行适当调整改进。
但实际上企业内部财务和业务间的融合力度不足，并没有形成长期的有效的滚动调整机制，所以财务工作根本无法充分发挥其预见作用。
制造业企业内部出现上述一系列问题的原因可能是：投资新项目随意性大，立项报告编制不严谨，新项目审核批准流程较随意；财务审核工具不先进，只能用于简单表面数据分析，不能进行深层次的微观分析；财务管理所选方式落后；财务人员缺乏战略远见，严管局限于眼前利益，忽略了企业长期性战略目标的实现[1]。
业财融合,需要财务部做什么呢
•记账实操-“业财融合”，需要财务部门做什么？如何从概念到落地？“业财融合”概念提出来已经有些年份，最早的出处很可能来自于2016年《管理会计基本指引》总则中提出的管理会计应用“融合性原则”：嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计的工具方法,将财务和业务等有机融合。
围绕这个概念，从以下三个方面来捋捋财务如何实现“业财融合”：•“业财融合”，需要财务部门做什么？•实现业财融合，需要具备什么条件？•“业财融合”对财务的岗位职责带来了哪些变化？“业财融合”，需要财务部门做什么？1.整合业务与财务数据财务报表中记录的财务指标，反映了一定期间内企业的经营结果。
业财数据的整合，就是要用业务的数据去解读财务数据变化背后的经营故事，以下都是业财融合的场景：•财务分析中引用大量业务数据，从产品结构、市场份额、客户贡献维度解释毛利率的变化•成本核算中，基于生产过程中的作业消耗分摊作业成本•基于竞争对手的业绩趋势制定下一年度的预算指标•投资活动中，根据被投资项目未来的经营假设，构建盈利预测模型测算投资回报率业务数据可以是内部数据、外部数据、历史数据、预测数据，用业务数据推导财务业绩变动的根本动因，寻找解决的方法。
2.适度应用管理会计的工具方法《管理会计基本指引》明确了管理会计工具方法的应用领域：战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等，这些领域为业财融合提供了抓手，财务部门应选择与企业工作重心相匹配，便于业务和领导层理解支撑的领域推进业财融合。
作为业财融合抓手，管理会计工具的选择宜精不宜多，宜粗不宜细，应该抓住主要矛盾，夯实财务管控的执行力。
3.提升业务财务信息系统一体化程度业财一体化，即打通业财系统，销售、采购流程从采购、合同发票信息、付款审批到财务记账出表，都在一个一体化的信息系统中完成。
业财一体化一大好处就是重构了财务组织的业务流程，财务核算和业财数据整合的工作效率可以提高。
企业财务管理中的业财融合问题
企业财务管理中的业财融合问题【摘要】企业财务管理中的业财融合问题是当前企业管理中的重要议题。
在我们探讨了业务与财务部门之间沟通协调、信息系统集成应用、资源优化成本控制、风险管理合规监督和绩效评估决策支持等方面。
这些问题的有效解决关乎企业的长远发展。
在我们强调了业财融合问题的重要性，指出未来发展方向和趋势，并探讨了这些问题对企业发展的意义。
通过深入研究和实践经验，我们可以更好地把握企业财务管理中的业财融合问题，为企业的可持续发展提供支持。
【关键词】企业财务管理、业财融合、沟通与协调、信息系统、资源优化、成本控制、风险管理、合规监督、绩效评估、决策支持、重要性、发展方向、趋势、企业发展。
1. 引言1.1 企业财务管理中的业财融合问题企业财务管理中的业财融合问题在当今商业环境中变得愈发重要。
随着全球化和数字化的发展，企业面临着不断变化的市场竞争和复杂的经济环境，业务与财务部门之间的沟通与协调成为关键因素。
信息系统的集成与应用也越来越重要，能够帮助企业实现数据的实时共享和分析，从而提高决策效率。
资源优化与成本控制也是企业财务管理中不可忽视的问题，有效管理资金和成本可以增强企业的竞争力。
风险管理与合规监督也是企业必须重视的方面，避免潜在的风险并保证企业的合规性。
绩效评估与决策支持可以帮助企业更好地衡量业务绩效并做出正确的决策。
企业财务管理中的业财融合问题对于企业的发展具有重要意义。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，企业需要不断优化自身的财务管理体系，充分发挥业务部门与财务部门的协同作用，以实现资源的最大化利用和业务的持续发展。
在这个过程中，企业财务管理中的业财融合问题将扮演着越来越重要的角色，对企业的发展起着至关重要的作用。
2. 正文2.1 业务与财务部门之间的沟通与协调业务与财务部门之间的沟通与协调在企业财务管理中起着至关重要的作用。
业务部门和财务部门是企业内部的两大支柱，彼此之间的协调与合作直接影响着企业的运营效率和财务状况。
浅谈业财融合在财务管理中的运用
浅谈业财融合在财务管理中的运用业财融合是指企业在财务管理中将企业经营与财务数据相结合，通过整合管理信息系统、业务流程和决策支持能力，实现财务管理与业务管理的高度融合。
这样可以更好地促进企业的财务决策与业务运营之间的协同，提升企业的经营效益和竞争力。
业财融合在财务管理中的运用主要体现在以下几个方面：1.财务数据的采集：业财融合可以通过整合企业内部的各种数据源，实现财务数据的自动化采集和处理，减少繁琐的手工操作和数据汇总工作，提高数据的准确性和及时性。
例如，通过与销售系统的对接，可以实现销售数据的实时更新，减少数据录入的时间和错误。
2.经营决策的支持：业财融合可以通过整合财务数据和业务数据，提供全面的经营指标和财务指标，帮助管理层做出更准确的决策。
例如，通过财务数据与销售数据的对比分析，可以及时发现销售额与毛利率的关系，判断产品的盈利能力，从而调整产品组合和定价策略。
3.预测和预警功能：业财融合可以通过对历史数据和实时数据的分析，提供准确的财务预测和业务预测，帮助企业及时发现业务风险和财务风险，并采取相应的措施加以控制。
例如，通过对销售数据和库存数据的分析，可以预测出库存周转率和资金周转率的变化趋势，提前做好资金安排和库存管理，避免资金压力和滞销风险。
4.成本控制和盈利分析：业财融合可以通过整合财务数据和成本数据，提供全面的成本控制和盈利分析功能。
例如，通过将生产成本、销售成本和管理费用等各种成本数据与销售数据相结合，可以实现全面的成本控制和费用管控，节约成本，提高盈利能力。
5.绩效考核和奖励机制：业财融合可以通过整合业绩数据和财务数据，建立科学的绩效考核和奖励机制，激励员工积极参与业务经营和财务管理。
例如，通过将销售额、销售利润等数据与员工绩效指标相结合，可以实现个人绩效和团队绩效的全面评估，提高员工积极性和团队合作精神。
综上所述，业财融合在财务管理中的运用，能够实现财务管理与业务管理的高度融合，为企业提供全面的决策支持和管理分析，提高企业的经营效益和竞争力。
业财融合在企业财务管理中的价值
业财融合在企业财务管理中的价值1. 引言1.1 业财融合在企业财务管理中的重要性业财融合在企业财务管理中的重要性体现在诸多方面。
通过将业务部门与财务部门有效融合，可以提升财务决策的效率与准确性。
业务部门能够向财务部门提供更详细的业务数据，财务部门则可以通过全面了解业务情况做出更有针对性的财务决策，从而为企业的发展提供更强有力的支持。
业财融合还能够增强企业的财务风险管理能力。
通过及时获取业务部门的风险信息，财务部门可以更好地评估企业的整体风险状况，并为企业提供有效的风险防范措施，降低财务风险带来的不利影响。
业财融合也能够提高企业的财务运营效率。
业务部门与财务部门的协同工作可以减少信息传递的阻碍，提高工作效率，从而使财务运营更加顺畅高效。
业财融合能够促进企业财务与业务部门的协同发展，提升企业整体竞争力，为企业长期稳健发展打下坚实基础。
1.2 业财融合在企业财务管理中的意义业财融合是指将企业的业务管理与财务管理相结合，通过整合业务部门和财务部门的资源和信息，实现全面的财务管理和业务管理的协同发展。
业财融合在企业财务管理中具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：业财融合可以提升财务决策效率与准确性。
通过业务部门与财务部门的密切合作，可以及时获取业务数据和财务数据，从而能够更加准确地进行财务分析和决策，提高财务管理的效率和准确性。
业财融合可以增强企业财务风险管理能力。
通过整合业务和财务信息，企业可以更好地识别和评估风险，及时制定风险防范措施，降低财务风险的发生概率，保障企业的财务安全。
业财融合有助于提高企业财务运营效率。
通过业务和财务部门的协同工作，可以简化财务流程，优化资源配置，降低运营成本，提高企业的盈利能力。
业财融合也可以促进企业财务与业务部门的协同发展。
通过业务需求和财务规划的紧密结合，可以实现财务目标与业务目标的一致，推动企业的整体发展。
业财融合在企业财务管理中具有重要的意义，可以提升财务决策效率与准确性，增强企业财务风险管理能力，提高企业财务运营效率，促进企业财务与业务部门的协同发展，进而提升企业整体竞争力。
业财融合助推事业单位财务管理转型分析
业财融合助推事业单位财务管理转型分析韩建杰，张亚婷，王琪（河南省水土保持监测总站，河南郑州450008）摘要：随着《政府会计制度》和预算绩效管理全面实施，对事业单位财务管理转型升级提出了更高要求。
推动业财融合已经成为事业单位发展的核心工作任务之一。
由于目前部分事业单位对于业财融合认识不到位、信息交流不畅、复合型人才不足等原因，造成业财融合推进缓慢。
为此结合当前事业单位业财融合的主要问题进行分析，并提出针对性的优化措施。
关键词：业财融合；事业单位；财务管理转型中图分类号：TV51文献标识码：B文章编号：1673-8853（2024）03-0089-02作者简介：韩建杰（1968—），女，高级会计师，研究方向：财务管理、经济管理。
1“业财融合”概述业财融合是一种将业务流程与财务工作紧密结合的管理模式，通过数据信息技术实现业务与财务信息的整合与共享，促进业务与财务更好的决策和管理，提高单位的资源配置效率和社会服务水平。
相对于传统财务管理，业财融合更注重业务与财务指标的关联，确保资源的科学分配和降低财务风险。
这种理念能够显著提升事业单位的财务管理水平，推动其稳健发展。
“业财融合”的必然性。
①适应新形势、新制度的要求。
②现代信息技术发展的结果。
③提高财务管理水平的需要。
④促进事业单位发展的关键。
2事业单位财务管理转型过程中业财融合存在的问题2.1业财融合思维理念不足事业单位经济来源为财政拨款，资金使用具有无偿性，容易导致财务人员仅注重基础的会计核算和审核监督。
认为财务工作与业务开展及相关程序无关或不需要进行融合与植入的观点是片面的，轻视了业务工作在财务管理中的重要作用和特殊性。
“重预算轻管理、重支出轻绩效”意识仍处于主导地位，业务部门只专注于业务指标，会忽视成本和社会效益等问题，这会增加财务风险。
缺乏业财融合理念，不能在意识领域引导事业单位实现财务转型，使得业财融合的建设步伐滞后。
2.2业财信息交流不畅一是预算绩效指标设置独立，部门之间缺乏沟通。
论业财融合模式如何助推财务管理转型
38论业财融合模式如何助推财务管理转型VV王选红随着国内外环境的日益复杂，以及信息技术的发展，利用业财融合模式助推财务管理转型和管理会计体系搭建已经成为企业关注的焦点。
业财融合的实施并不是一蹴而就的，需要组织、人员、制度、信息多个角度共同发力。
事实上，当前在业财融合助推财务管理转型过程中仍然面临一系列问题，如缺乏顶层设计、人员素质不足、信息化建设滞后等。
因此，基于这种背景开展业财融合模式助推财务管理转型的研究具有十分重要的现实意义。
一、业财融合概述当前存在大量关于业财融合的理论，有研究认为，业财融合是基于共同的战略目标，业务和财务实现在思维方式、制度建设、流程运营、系统打造方面的全面融合，并引入信息技术元素实现业务和财务在流程上自动协同。
这种模式让业务信息成为财务管理的重要支撑，财务信息成为优化调整业务活动的重要依据。
也有研究认为，业财融合是业务与财务相互融合的简称，是指业务发展和财务管理全面结合，从企业战略角度去推动企业可持续运营，就业务部门而言，除了具备经营思维和意识之外，还应增强财务风险管理和价值创造的意识。
通常而言，业财融合的内容主要体现在以下几个方面：（一）财务管理和会计核算的融合财务管理的重心在于资金管理、成本管理、税务管理和预算管理等方面，而会计核算主要是对经济交易事项的确认、计量和报告。
业财融合要求财务管理要同会计核算紧密衔接起来，会计核算为财务管理提供数据支持，财务又能监督和控制会计核算。
（二）业务管理和会计核算的融合实现业务管理和会计核算的融合是业财融合需要重点解决的问题。
各部门的信息系统仍然存在信息孤岛现象，导致业务数据和财务数据无法用统一口径共享共通。
因此，有必要推动业务系统和会计核算系统的无缝连接。
（三）财务管理和业务管理数据的融合财务管理不能仅仅局限在事中和事后阶段，而应该将工具前移至事前环节，这就需要业务部门能及时提供数据作为前提条件。
根据业务数据，财务部门能提前预警运营中存在的问题，进而进行有效干预。
以财务BP制度推进“业财融合”的思考
ACCOUNTING LEARNING53以财务BP 制度推进“业财融合”的思考宋婷婷 江苏高速公路能源发展有限公司摘要：在企业深化改革和发展过程中，强化“业财融合”，是企业财务转型发展的重要路径。
同时，深入推进财务BP 制度，也是与市场经济体制改革相适应的重要选择。
财务与业务相结合的价值创造型管理模式成为企业财务管理的新潮流，“业财融合”已经成为财务组织转型的必然方向。
本文对构建财务BP 制度的主要内容进行了阐述，并总结了财务BP 制度实施的成效，探讨了财务BP 制度建设中可能遇到的问题，以及如何解决这些问题。
关键词：财务BP 制度；业财融合；思考引言财务BP 制度是指为业务部门提供专业化、定制化、高质量的财务支持，在企业管理中起到关键作用的业务管理岗位。
通过财务BP 制度的实施，可以促进业务部门提升经营绩效，同时，财务BP 要将自己打造成为公司战略规划与落地的推动者和执行者。
推进业财融合是一个长期过程，需要财务部门和业务部门共同努力。
以业务为导向，坚持客户价值为中心，围绕企业战略、运营管理、绩效管理和风险管理，通过业务、财务和数据融合，实现价值创造最大化。
一、财务 BP 制度的主要内容（1）岗位设置：公司各业务部门应设置1-2名财务BP 岗位，负责对接经营中遇到的具体问题，通过跨部门沟通协调将业务和财务紧密结合起来。
（2）人员配置：每个BP 岗位需要配备1-2名具备专业会计知识的业务人员。
（3）职责分工：BP 应该具备以下职能：战略分析与建议、运营监控、预算编制与执行监督、绩效管理与考核。
其中运营监控与考核是财务 BP 工作的核心内容，需要定期对公司内各个业务部门开展运营监控分析。
（4）工作流程：BP 应该根据公司战略和经营目标及市场环境变化制定经营策略和预算计划。
（5）绩效管理：BP 应该负责对本部门内各个业务模块进行绩效管理，促进其主动参与到公司绩效管理体系中；财务BP 应该负责对公司整体风险的识别及评估，并提出相应的应对策略。
董事长在集团公司实施业财融合推进会上的讲话
在集团公司实施业财融合推进会上的讲话（2023年2月24日）同志们：今天，我们召开集团公司实施业财融合推进会，既是一次业务充电，也是一次工作助推。
目的就是聚焦企业年度“减亏控亏、降本增效、管理提升”三大目标，通过“业”与“财”的深度融入、融合与融洽，充分发挥财务对业务的支撑和指引作用，让业务管理与财务管理同频共振、同台发力，从而全面提升企业经营管理的效率和水平。
刚才，财务部部长从专业角度对业财融合工作进行了详细讲解，有独到见解、有深入体会、有工作思路；燕红同志解读了《集团公司业财融合实施方案》，有工作目标、有实施路径、有具体措施，我都完全赞同。
希望大家认真学习领会，抓好贯彻落实。
下面，我再强调三点意见：一、深化认识，统一思想，充分认清业财融合的重要性和必要性“业财融合”，即是将企业的业务工作和财务工作互相融合，进一步形成合力，助力企业经营发展降本增效、提质增效。
各单位（部门）要从管理角度、发展角度出发，以辩证思维看待和理解业财融合，发挥业财融合在财务统计、资源分配和风险预测等方面的重要作用，做到知其然、知其所以然、知其所以必然。
（一）从重要性看，是企业精细化管理之需。
天下大事必作于细。
随着企业发展规模的逐渐扩大，成本管控、经营管理的压力逐渐加大，以会计核算为主的传统财务管理模式已不能适应当前集团化、市场化的发展需要。
因此，我们要通过业财融合，充分发挥财务对业务的指导作用，对企业人、财、物、业等核心资源进行精确配置、精细管理和精准使用，一体化管理企业预算、资金、资产、成本、风险和绩效，实现经营情况可视、可控、可调配，推动集团公司管理能级、经济效益、决策效率和风险防控能力全面提升。
（二）从必要性看，是企业规范化运行之举。
不以规矩，不能成方圆。
在企业传统运作中，业务单位侧重安全、营运、服务，财务部门侧重报销、核审、风险，工作各有侧重、相对独立，一定程度存在财务流程不规范、职权责边界不清晰等问题。
因此，我们要通过业财融合，深化财务内控制度建设，加强财务制度管理，变革企业经营管理流程，最大限度地约束和规范企业各项财务资金程序，让财务管理与生产经营相辅相成、互为促进，形成“业务驱动财务、财务规范业务、业财助力发展”的良性互动。