银行分行本部员工绩效考核指导意见
银行支行员工绩效考核体系优化分析
银行支行员工绩效考核体系优化分析随着金融行业的快速发展和竞争日益激烈，银行支行员工的绩效考核体系显得尤为重要。
一个科学合理的绩效考核体系能够激励员工的积极性和创造力，推动银行业务的发展，提升服务质量和效率。
本文将对银行支行员工绩效考核体系进行分析，并提出优化建议。
1. 现状分析目前，银行支行员工的绩效考核体系普遍存在一些问题。
评价标准和权重设置不够科学合理，往往只注重营业额或者柜员工作量，忽略了服务质量、客户满意度以及团队协作等重要因素。
考核过程缺乏公平性和透明度，容易引发员工不满和抱怨。
绩效考核与员工的薪酬激励机制脱节，无法有效激发员工的积极性和创造力。
现行考核体系缺乏灵活性和针对性，不能很好地适应银行业务发展和员工个人发展的需要。
2. 优化建议为了解决上述问题，需要对银行支行员工绩效考核体系进行优化。
应该根据支行业务发展和员工工作特点，合理设置考核指标和权重。
除了营业额和工作量外，还应该加大对服务质量、客户满意度、风险管理和团队协作等指标的考核力度，形成更加全面的考核体系。
考核过程应该更加公平、透明和民主。
可以通过客户满意度调查、同事互评和领导评定等多种方式进行考核，确保评价结果客观公正，减少人为主观因素的影响。
绩效考核与员工薪酬激励机制应该相互衔接，根据绩效情况合理设定薪酬水平，激发员工的工作动力和创造力。
应该建立灵活的绩效考核体系，根据支行业务特点和员工个人发展情况进行调整和优化，保持与时俱进。
3. 实施策略在优化银行支行员工绩效考核体系的过程中，需要采取一系列有效的实施策略。
需要建立健全的绩效考核管理制度，明确考核指标和权重的设定原则，确保考核过程的公平和透明。
可以利用信息技术手段，建立完善的绩效考核信息系统，实现数据采集、分析和反馈的自动化，提高考核工作的效率和准确性。
需要加强对员工的绩效管理和培训，帮助员工提升工作能力和服务水平，从而提高整体绩效水平。
可以通过激励机制和奖惩措施，引导员工树立正确的绩效观念，积极参与绩效考核工作，推动银行业务的发展和提升服务质量。
银行分行绩效工资考核分配方案
银行分行绩效工资考核分配方案第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。
第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。
突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。
第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。
对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。
第四条本方案实行百分制考核方式。
所涉及的定量考核数据均以2003年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。
第二章指标设定第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。
第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。
第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。
第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。
第三章业务网点绩效工资考核分配方案第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。
其中，业务类指标占40，其它指标占60。
第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。
第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。
第四章内部科室绩效工资考核分配方案第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。
其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。
银行绩效考核建议
银行绩效考核建议银行绩效考核建议银行作为金融机构，在现代经济中扮演着非常重要的角色。
为了确保银行能够持续发展并提供优质的服务，对银行员工的绩效进行科学、公正、有效的考核是非常必要的。
下面是我对银行绩效考核的建议。
首先，银行绩效考核应该是全面的。
银行的员工角色多样化，包括客户服务、风险管理、销售等多个方面。
在绩效考核中应该考虑到每个岗位的不同职责，并针对不同岗位制定相应的绩效指标。
例如，客户服务人员的绩效可以通过客户满意度、解决问题的能力等指标来衡量，而销售人员的绩效可以通过销售额、新增客户数量等指标来衡量。
其次，银行绩效考核应该是公正的。
考核结果应该基于客观、可衡量的标准，而不是主观判断。
银行可以制定一套绩效指标，将其公布给所有员工，并定期评估和调整这些指标。
同时，银行应该确保绩效考核过程的透明度，员工应该清楚地知道自己的绩效是如何被考核的，以便他们能够更好地努力工作。
第三，银行绩效考核应该是激励性的。
绩效考核应该与员工的奖励和晋升挂钩。
银行应该设立合理的奖励制度，给予高绩效员工适当的奖金或晋升机会，以激励员工更好地工作。
此外，银行还可以设立一些特别的奖励，比如员工推荐新客户成功后的奖励，以鼓励员工积极参与银行的业务发展。
最后，银行绩效考核应该是持续的。
银行应该定期对员工的绩效进行考核，并及时反馈结果。
通过持续的绩效考核，银行可以发现员工的问题和不足之处，并提供培训和发展机会，帮助员工改进工作表现。
同时，银行也可以通过持续的绩效考核来激励员工保持良好的工作状态，提高整体业绩。
总之，银行绩效考核是保证银行持续发展和提供优质服务的重要手段。
银行应该制定合理的绩效指标，确保考核的全面性、公正性、激励性和持续性。
通过科学、公正、有效的绩效考核，银行可以激励员工更好地工作，提高银行的综合竞争力。
公司员工绩效考核指导意见
员工绩效考核指导意见说明：本指导意见用于指导各部门各单位对员工进行考核，各部门各单位可以执行此文件，也可以参照此意见制定本部门本单位的考核办法。
一、总则1、目的为规范员工绩效考核管理工作，引导各部门建立科学的内部员工绩效管理体系，确保员工绩效管理体系对部门及公司绩效管理体系的有效支撑，特制定本指导意见。
2、绩效管理目标（1）有效衡量员工的真实绩效水平；（2）传导部门绩效压力，引导员工绩效方向，确保部门与员工绩效方向的高度一致性；（3）实现员工绩效的持续提升；（4）为薪酬分配等人力资源决策提供依据。
3、绩效管理原则（1）逐级考核原则坚持直接上级作为考核第一责任人，确保考核的针对性和科学性。
（2）客观原则坚持以数据和事实为考核依据，避免主观判断。
（3）公平、公正、公开原则坚持考核标准公平、考核过程公正、考核标准及考核结果公开。
（4）持续管理原则坚持绩效计划、绩效沟通、绩效考核与绩效反馈流程的持续循环性，实现绩效的持续提升。
4、适用范围本指导意见适用于公司各部门班组长及一般员工。
二、考核职责划分1、部门负责人（1）制定部门内部员工绩效考核管理办法；（2）确定员工考核指标及考核标准；（3）组织实施员工绩效考核；（4）下设班组的部门，部门负责人负责对班组长进行考核；未下设班组的部门，部门负责人负责对员工进行考核；（5）下设班组的部门，部门负责人负责审核班组长对员工的考核结果。
2、班组长（1）组织实施班组内员工的绩效考核；（2）对班组内员工进行绩效考核。
三、工作计划的制定1、班组工作计划的制定根据公司领导签发的部门月度工作计划和班组职责，部门负责人对部门月度工作计划进行分解，经与班组长协商一致后确定。
2、员工工作计划的制定（1）下设班组的部门，由班组长将班组月度工作计划进行细化和分解，经与员工协商一致的基础上，确定员工的月度工作计划。
（2）未下设班组的部门，由部门负责人根据部门月度工作计划和岗位职责，对部门月度工作计划进行分解，经与员工协商一致的基础上，确定员工的月度工作计划。
银行员工绩效考核制度
银行员工绩效考核制度背景绩效考核是银行管理中一项重要的工作，能够评估员工的工作表现并为其提供激励和晋升的机会。
银行的绩效考核制度应该合理、公正、透明，并与银行的业务目标相一致。
目的制定银行员工绩效考核制度的目的是：- 评估员工的工作表现，确认优秀员工并鼓励其继续努力。
- 识别员工的发展需求，提供相应的培训和发展机会。
- 确保员工的工作与银行的战略目标相一致。
- 提供公正的晋升和奖励机制，激励员工增加工作动力。
基本原则银行员工绩效考核制度应遵循以下基本原则：1. 公正性：评估标准和流程应公正、透明，不偏袒任何员工。
2. 目标导向：考核应与员工的工作目标和银行的战略目标相一致。
3. 量化标准：使用明确的量化指标评估员工的绩效，如完成任务的质量和效率、客户满意度等。
4. 持续反馈：在绩效考核期间，给予员工持续的反馈和指导，帮助其改进工作表现。
5. 奖励机制：为优秀员工提供公正的奖励机制，包括薪资调整、晋升和特别奖励等。
6. 合理公平：绩效考核制度应对不同岗位的员工有不同的评估方法，以确保公平性。
流程银行员工绩效考核制度的流程包括以下几个步骤：1. 目标设定：与员工一起制定明确的工作目标，并确定评估指标和时间周期。
2. 工作执行：员工根据设定的目标进行工作，同时记录和整理工作成果。
3. 绩效评估：根据事先确定的评估指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
4. 绩效反馈：向员工提供实质性的绩效反馈，指出其优点和改进的地方，并设定下一个周期的目标。
5. 奖励与激励：根据绩效评估结果，对优秀员工进行奖励和激励，如晋升、薪资调整或特别奖励等。
6. 记录与总结：记录绩效考核结果，并进行总结和分析，为制定未来的绩效考核制度提供参考。
绩效考核结果的使用绩效考核结果可以用于：- 决定员工的晋升和薪资调整。
- 识别员工的发展需求，提供相应的培训和发展机会。
- 评估团队和部门的整体绩效，为组织决策提供依据。
风险和监督制定银行员工绩效考核制度时需注意以下风险：- 主观评价：评估过程中应避免主观评价的偏见和不公正。
银行员工绩效考核评语
银行员工绩效考核评语1. 在过去的一年中，您展现了非常出色的表现，为银行的业务增长做出了重要贡献。
2. 您在工作中始终保持高度的专业性和责任感，为客户提供了优质的服务。
3. 您在团队合作方面表现突出，积极协助同事完成任务，并且能够与不同背景和能力的人顺利合作。
4. 您在处理复杂问题时展现了很高的解决问题能力和判断力，成功解决了多个难题。
5. 您始终保持良好的沟通技巧，在与客户交流时表现得非常亲切和专业。
6. 您对工作充满热情，并且不断学习新知识和技能，帮助自己成长为更好的银行员工。
7. 您具有很强的组织能力和时间管理技巧，在繁忙的工作中依然能够高效地完成任务。
8. 您具有良好的分析能力和判断力，在处理风险控制方面表现得非常出色。
9. 您在处理客户投诉方面表现得非常专业，并且成功化解了多个潜在纠纷。
10. 您对团队的发展和成长非常关注，并且积极参与团队建设和培训活动。
11. 您在工作中始终保持高度的诚信和道德标准，为银行树立了良好的形象。
12. 您能够灵活应对各种突发情况，并且在面对挑战时表现得非常果断和坚定。
13. 您具有很强的客户服务意识，在服务过程中能够主动关注客户需求并提供专业建议。
14. 您能够主动发现问题并提出改进方案，为银行的业务流程优化做出了重要贡献。
15. 您在工作中始终保持积极向上的态度，并且能够有效地激励同事共同进步。
16. 您具有很强的领导力和管理能力，在带领团队完成任务时表现得非常出色。
17. 您在处理跨部门合作时表现得非常协调和有效，成功实现了多个项目目标。
18. 您具有很强的学习能力和适应性，能够快速适应新环境并胜任新岗位工作。
19. 您在工作中始终保持高度的责任感和使命感，并且能够为银行的长远发展贡献智慧和力量。
20. 您是一名非常出色的银行员工，我们相信您在未来的工作中会取得更加优异的成绩。
银行员工绩效考核建议
银行员工绩效考核建议银行员工绩效考核是一个组织内部管理的重要环节，对于员工个人以及整个银行的发展起到关键作用。
以下是对银行员工绩效考核的建议：1. 设定明确的绩效目标：银行的绩效目标应当明确、具体，并与银行的整体战略目标相一致。
员工在工作中应当清楚地知道自己的绩效目标是什么，这样才能投入精力去实现。
2. 合理分配工作任务和责任：银行应当根据员工的能力和经验，合理分配工作任务和责任。
只有合理的工作任务分配，员工才能在工作中充分发挥自己的能力，提高绩效。
3. 提供培训和发展机会：银行应当不断提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
只有拥有足够的知识和技能，员工才能胜任各种工作任务，提高绩效。
4. 建立有效的沟通机制：银行应当建立起有效的沟通机制，确保员工与上级、同事之间的信息交流畅通。
只有及时的沟通，才能减少误解和纠纷，提高工作效率。
5. 提供适当的激励措施：银行应当根据员工的绩效结果进行激励，如提供奖金、晋升机会等。
适当的激励措施能够激发员工的积极性，提高绩效。
6. 建立良好的工作环境：银行应当为员工创造良好的工作环境，包括良好的办公设施、舒适的工作氛围等。
只有在良好的工作环境中，员工才能感到舒适、愉快，提高工作效率。
7. 定期进行绩效评估：银行应当定期进行绩效评估，评估员工在工作中的表现。
定期的绩效评估能够及时发现问题，及时采取措施进行改进。
总之，银行员工的绩效考核需要综合考虑员工个人能力、工作任务、发展机会等因素，通过合理的目标设定、培训发展、沟通机制、激励措施等手段来提高员工的绩效水平。
只有真正提高员工的绩效，银行才能取得更好的发展。
某银行分行绩效考核精细化管理分析
某银行分行绩效考核精细化管理分析概述绩效考核是银行行业非常关注的一项管理工作，对于银行的业绩和效益有着重要的影响。
而在分行绩效考核过程中，如何实现精细化管理，是一项非常重要的任务。
本文将围绕某银行分行的绩效考核精细化管理进行分析，并提出一些相应的建议。
一、某银行分行绩效考核现状某银行分行目前采用的绩效考核模式是“KPI + OKR”模式，KPI主要考核员工的绩效表现，OKR主要考核员工的目标管理能力。
但是，分行在绩效考核方面存在以下问题：1.绩效指标设置不合理：该分行的绩效指标主要以业务量为主，但是很多业务量指标在实际操作过程中存在不稳定性，难以量化考核。
2.考核标准不统一：部门之间对于同一绩效指标的考核标准存在差异，存在主观性。
3.考核意义不明确：部门之间对于绩效考核的意义存在差异，很多员工认为绩效考核只是为了评选优秀员工，对于日常工作并没有实际帮助。
二、某银行分行绩效考核精细化管理建议1.优化绩效指标设置：要针对业务实际情况，设计符合实际操作的绩效指标，并定期进行优化和调整。
同时，要针对不同的员工特点，设置不同的绩效指标，提高绩效考核的针对性和实际性。
2.落实考核标准：必须对于所有设定的绩效指标制定统一的考核标准，避免考核标准存在差异，导致评估结果不公正。
可以通过会议和沟通等方式，建立起统一考核标准的文化。
3.强化考核意义：要让员工明确，绩效考核不仅仅是评选优秀员工，而是对于员工的职业生涯和个人成长都具有重要意义。
同时，要通过绩效考核激励员工的主观能动性，推动员工在日常工作中不断优化自身表现，提高整个分行的效益。
三、管理方案实施要实现绩效考核的精细化管理，需要分行领导层的积极参与和支持。
以下是具体的实施方案：1.设立绩效考核专项小组：由分行领导层指定，负责绩效考核策划与设计，对绩效指标进行分析和调整，以保证绩效指标的实际性和针对性，同时，也有利于绩效考核的标准化。
2.严格考核制度落实：组织内部制度委员会对于考核标准进行统一制定，对于标准落实情况进行监督和考核。
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ⅩⅩ银行分行本部员工绩效考核指导意见为客观评价市分行本部（含直属单位）员工（含直线经理）个人的工作业绩，提升员工的绩效水平，培育建立绩效导向的管理文化，实现ⅩⅩ分行与员工的共同发展，特制定本指导意见。
一、建立绩效考核体系绩效考核是单位用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工持续改进业绩，从而实现经营战略的考核管理体系。
（一）绩效考核的指导思想员工绩效考核的指导思想是：围绕ⅩⅩ分行业务经营目标，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，规范市分行机关绩效考核流程，培育以业绩为导向的绩效管理文化，推动个人绩效和全行绩效的共同提高。
（二）绩效考核的基本原则1、战略导向原则。
以全行中长期发展战略为导向，以当期业务经营目标为依据，将市分行目标层层分解落实到各部门和员工，实现全行战略的有效传导，促进全行战略和经营目标的实现。
2、分级管理原则。
按照干部管理权限和员工隶属关系，市分行各部门对本部员工实施绩效考核管理，承担相应的绩效管理工作，以有效甄别每名员工的业绩水平，促进部门及员工的业绩进步，实现员工的能力提升和发展。
3、科学规范原则。
各部门要坚持绩效管理理念，严格遵循绩效管理流程，运用科学的工具方法，规范绩效管理行为。
4、综合评价原则。
绩效考评内容应既强调经营业绩又关注内部管理，既强调业绩结果，又注重行为过程，努力实现绩效考评定量与定性相结合、结果与过程相结合、长期目标与短期目标相结合。
二、员工绩效计划管理各部室直线经理（部门总经理，下同）根据员工岗位职责要求和本部门绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人年度绩效计划，并分解实施。
（一）绩效指标结构。
个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（简称KCI，下同）两部分构成。
KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标，KCI是反映员工日常工作行为表现的指标。
不同类别员工KPI 和KCI的权重构成不同，统一标准如下：（二）指标的来源。
KPI主要来源于机构和部门业绩指标、员工岗位职责和个人需改进的绩效领域等三个方面。
部门总经理的业绩指标完全按照省分行确定的条线（部门）绩效考核指标确定，部门副总经理的业绩指标由部门业绩指标以及自身职责领域指标两部分组成（分工相近的副总经理可采用类似指标）。
一般员工的个人KPI指标数量原则上控制在3－5个。
根据岗位职责，将与岗位相关联的部门关键绩效指标细化分解成可衡量的个人关键绩效指标，各指标权重之和为100%，权重分配要突出工作重点，并关注在不同类别中的所占比例。
KCI采用员工核心行为能力指标，即为“客户导向、诚信合规、求实进取、团队合作、创新变革、高效执行”6项，具体参见《ⅩⅩ分行本部员工行为能力评估表》（附件1）。
（三）绩效计划工作流程。
各部门总经理要与员工共同协商制定个人绩效计划。
员工可参照本人所在岗位的岗位说明书并根据部门年度绩效计划，事先提出个人年度业绩考核计划初稿。
部门总经理要按照权责分工，审批员工绩效计划。
副总经理的绩效计划在总经理同意后报主管行长审核确认，员工的绩效计划依据报告关系由部门总经理审核确认，并与员工签订《中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工绩效管理合同》（附件2）。
各部门负责将员工绩效计划汇总并交人力资源部备案。
三、绩效辅导各部门总经理要持续对本部员工绩效计划执行情况进行跟踪与辅导，每年至少进行一次正式辅导，非正式辅导应结合工作实际随时进行。
（一）绩效辅导方式。
1、正式辅导。
在考核年度的中期（六月底或七月初），部门总经理要对员工绩效表现进行回顾，并填写《ⅩⅩ分行本部员工绩效沟通与辅导工作记录》（附件3）出现下列情况之一的，部门总经理应对员工及时开展正式辅导：（1）经营战略和业务目标发生重大变化，可能对员工岗位职责或绩效产生影响时；（2）部门工作计划或员工个人的工作内容发生较大变化时；（3）当员工的业绩完成超出预期，需要给予激励时；（4）当员工业绩表现不佳或完成业绩计划的差距较大时。
2、非正式辅导。
各部门总经理要在日常的工作中，以灵活的方式进行非正式辅导。
对于卓越的绩效表现要及时反馈和激励，对于员工工作中存在的问题，应给予及时的指导建议，提供适当的资源支持和帮助。
(二)绩效辅导流程。
1、绩效跟踪。
各部门总经理要根据员工个人绩效计划执行情况，及时观察和记录重要业绩表现，作为绩效辅导、绩效评估和反馈的重要依据。
员工个人也可自我记录，全面掌握自身的绩效状况。
2、绩效分析。
部门总经理和员工要共同对绩效目标计划完成情况进行分析，明确优势和差距，分析影响因素，提出初步解决问题的办法。
3、形成绩效改进方案。
部门总经理和员工要根据绩效目标计划执行中存在的问题，及时沟通，形成绩效改进方案。
四、员工绩效评估绩效管理一般以财务年度为一个完整周期，即每年的1月1日至12月31日。
每季末，各部门总经理按照季度员工个人绩效指标完成情况及行为能力表现进行评价，据此作为预分配绩效工资的依据。
考核期末，部门总经理要对员工年度个人业绩指标完成情况及行为能力表现进行综合回顾和评估。
绩效评估分为业绩评估和行为能力评估两个部分。
（一）评估流程和方法1、KPI评估。
KPI评估采用“直接主管评价”方式。
员工对照年初制定的业绩考核计划，对本年度工作进行总结和评价，部门总经理根据部门员工年初签订的绩效合同，逐一分析、核对员工各项关键业绩指标完成情况，对照业绩考核标准、员工自评及平时的绩效记录，对员工的工作业绩进行评估，并在《绩效合同书》上记录评估结果。
2、KCI评估。
KCI评估采取多维评价的方式，可按照“部门总经理评价为主，本部员工和支行评价为辅”的原则确定不同评估者及权重，由部门总经理对本部员工的行为能力进行评估（见行为能力评估表）。
KCI评估采用5分制，评估者对同类评价对象进行评估时，应适当拉开差距，其中评4分以上的原则上不超过同类评价对象的50%。
员工KCI评估分数为KCI各单项指标评估得分的加权平均数，最后将其转化为百分制。
5分制转化为百分制的公式为： X×20，X为5分制评估得分。
3、汇总最终评估得分。
员工绩效评估最终得分=KPI评估得分x权重+KCI评估得分x权重。
（二）评估结果。
个人绩效等级统一划分为A（优秀）、B（良好）、C（称职）、D（基本称职）、E（不称职）五个档次。
个人绩效等级评定结果须实行强制分布。
个人绩效等级强制分布比例与市分行机关部门绩效考核结果挂钩，A 级部门优秀员工评定人数为25％，比B、C级部门高10个百分点，称职及以下等级部门的优秀员工评定人数比B、C级部门低10个百分点。
有下列情形之一者，绩效等级应确定为D级：（1）绩效评估综合得分在70分（不含）以下60分（含）以上的；（2）违反《中国ⅩⅩ银行员工行为守则》但不构成《员工违反规章制度处理办法》规定的纪律处分或其他处理，形成一定负面影响的；（3）员工因违规造成经济损失或其他不良后果的；（4）被给予记过处分的；（5）行内规章制度规定需认定为D级的其他情形。
有下列情况之一者，绩效等级应确定为E级：（1）绩效评估综合得分在60分（不含）以下的；（2）本年度因违规行为受到记大过（含）以上处分的；（3）法律法规和行内规章制度规定需认定为E级的其他情形。
（三）绩效面谈考核周期结束后，部门总经理应与本部员工进行绩效面谈。
绩效面谈主要探讨员工本人的优点和需要改进的领域，并填写《中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工发展计划书》（附件4）。
绩效面谈结束时，双方应在绩效评估表上签字确认。
对绩效评估中被评为D级、E级的员工，应由该员工所在部门的主管行长与其进行复谈。
五、绩效结果应用绩效评估结果主要应用于员工的薪酬分配、职务升降、岗位调整、培训发展、评先选优和劳动关系调整等方面。
（一）薪酬分配。
个人绩效评估结果作为季度预分配和年度考核分配绩效工资的主要依据，并作为员工薪酬档次调整的重要依据之一。
（二）职务升降。
绩效评估结果作为员工职务调整的重要依据。
（三）岗位调整。
通过绩效评估结果甄别员工能力与岗位要求的匹配程度，作为岗位调整的重要依据。
对当年考核在E档或连续两年在D档的员工，在强制性培训的同时，调整相应的岗位或降级。
（四）培训发展。
员工在绩效评估中反映的业务知识、工作能力等方面的优势和不足，作为制定员工培训计划和员工职业发展计划的重要依据。
（五）评先选优。
绩效结果作为年度先进个人评比的主要依据。
一般情况下，年度先进个人应在考核等级为A的员工中推荐评选。
（六）劳动关系调整。
根据国家《劳动合同法》及我行相关管理制度，对当年考核在E档或连续两年在D档的员工，经过培训或调整岗位后，仍不符合岗位履职要求的，应当依法解除劳动合同。
六、组织实施绩效管理是一项涉及市分行广大员工切身利益的日常管理工作，各部门总经理要精心组织，确保绩效考核客观公正，绩效管理科学有效。
（一）加强组织领导。
市分行成立由行长任组长，其他行领导任副组长，人力资源部、财务会计部、综合管理部、信贷管理部、内控合规部、监察部等部门主要负责人为成员的员工绩效考评领导小组（简称领导小组）。
各部门要成立由部门总经理和工作人员组成的绩效管理工作小组，具体实施本部门员工的绩效管理工作。
（二）强化绩效管理责任制。
各部门总经理要认真履行绩效管理的职责，严格执行绩效管理的有关规定。
存在下列情况之一的，将给予有关责任人通报批评，其当期个人绩效等级不得评为A级和B级，情节严重的将直接定为D级：1、不按规定制定本部门员工绩效考核办法的；2、不按规定成立部门绩效管理工作小组的；3、不按规定与本部门员工签订绩效合同的；4、不按要求开展绩效辅导的；5、不按规定对本部门员工进行绩效评估的；6、由于个人失误，导致本部门员工绩效评估结果出现重大偏差的；7、未按要求对本部门员工绩效结果进行反馈的；8、提供绩效考核信息失真或存在故意弄虚作假行为的。
（三）建立申诉机制。
市分行建立绩效管理监督申诉机制，受理员工的举报、申诉，及时进行核查和处理。
员工对本人或他人的绩效评估结果有疑义的，可以在接到绩效评估结果一周内，填写《中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工绩效申诉书》（附件5）向绩效管理领导小组进行申诉，绩效管理领导小组责成相关成员部门认真调查核实，并及时做出最终决定。
附件：1、中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工行为能力评估表2、中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工绩效管理合同3、中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工绩效沟通与辅导工作记录4、中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工发展计划书5、中国ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行本部员工绩效申诉书。