生产计划(1)(1)
生产计划(精选8篇)
生产计划（精选8篇）生产计划篇1一、建立目标(一)车间奋斗目标安全环保无事故，创先争优建和谐、。
(二)主要目标1、主要指标：一是硫磺包装量年计划20、00万吨;二是新鲜水、电量、能耗等指标(略)。
2、硫磺成型、包装、发运总量100%完成年计划任务;硫磺发运出厂合格率、上级抽查合格率100%;设备完好率为99、99%，设备事故为零;安全环保生产消灭上报事故，实现“三零三率”。
3、全力以赴确保12万吨/年硫磺成型包装装置(第二期)安全环保经济开工成功，实现食品添加剂硫磺生产规模达22万吨/年，成为全国第一大食品添加剂硫磺生产企业。
4、加强员工思想管理和技术培训，不断提高队伍整体素质，创先争优，比学赶超，事争争第一，建设和谐。
二、追求目标1、抓班子带队伍激励斗志一是在领导班子建设方面。
我们以建设“四好班子”为目标，通过与时俱进增强班子成员的事业心、责任感、创新力，把车间领导班子培养成为管理精、能力强、贡献大的班子，带领职工赶超中国石化同类装置先进水平。
二是在职工队伍建设方面。
我们通过抓好安全意识、效益意识、发展意识、大局意识与和谐意识教育，在加强全民工教育管理的同时，加强对劳务工的教育管理，进一步激发职工队伍“比学赶超，事争第一”的斗志，带出一支能保安全、能保稳定、敢超先进、敢当模范的职工队伍，确保车间奋斗目标的实现。
2、抓安全树环保确保达标一是加强安全环保教育。
进一步提高职工的安全意识、自我保护意识和保护环境意识，努力打造全国第一大食品添加剂硫磺生产基地，为公司安全环保建设作出贡献。
二是抓好各项制度的落实，特别是交接班和巡检制度，抓好装置安全平稳生产。
组织开展“班组义务安全员”活动，广泛发动职工开展HSE观察，从职工自身的“低、老、坏”现象入手，认真查找和纠正身边的“三违”行为，彻底消除自身的习惯性违章行为，树立“我要安全”、“人人都安全员，人人都安全第一责任人”的理念。
三是抓好隐患排查和整改。
每个班组每月上报一项隐患，车间组织评估，特别是生产设备方面存在的隐患，由专业组和班组共同排查。
如何掌控准确的物料状况,做好生产计划(1)
如何掌控准确的物料状况，做好生产计划物料排查是我们欧博的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。
物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。
欠料是很多工厂都会碰到的问题。
在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。
针对这种情况，我们欧博生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。
产前准备重在对物料进行排查。
在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟欧博的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要2周时间。
他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。
欧博是怎么做的？我们有五重排查。
第一重排查：月度排查。
在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的10号对下个月26号到下下月25号要做的订单的物料进行排查。
这重排查的提前量非常大。
我们在浙江森森这个项目的具体做法如下：（1）业务部提前46天，把46天以后要做的告诉计划部，即每个月10号将下个月26号至下下月25号之间的任务交给计划部。
（2）总装计划员在每个月的12号做出46天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了44天交给物控员。
（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的13号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。
（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的14号开始制订生产计划，比总装提前了42天。
生产工作计划流程(精选5篇)
生产工作计划流程(精选5篇)生产工作计划流程（精选篇1）事会的领导精神，特拟定以工作计划，总体上分为以下几个方面。
一、行政人员管理计划：1、生产部所有行政管理人员，必须从自身做起，严格执行公司各项管理制度，注重团结，搞好本部门与其他部门之间的协作关系，公司下达的各项任务带头行动，力争百分之百的完成任务。
2、技术员要严格要求自己，在技术上要发挥各自的所长的才干，全心全意为公司服务，以主人翁思想干好自己的本职工作，争先创优，平时多交流经验，经常沟通，多探讨一些实质性的技术问题，遇到实际困难相互关心，相互支持，精诚团结。
3、在生产实际过程中，多向本组人员讲解理论知识，多传授实践经验，多种特色产品，力争产优质产品。
4、节约成本，先核算后种植，为公司多创效益。
5、带头执行公司采购管理制度，先申报后使用的原则，确保公司资金用在实处，参与正常周转。
6、带头组织生产部行政管理人员，技术员成立技术研究小组，不断组织技术学习，结合生产管理，基本上保持每天一个“碰头会”。
二、用工管理计划：1、在生产过程中，确保多与技术员共同协商，力争做到省工节本，提高工作效率。
2、在选用农民工方面，尽量要求有技术含量的人员，特别是头脑比较清晰的，思路广阔，有生产经验，灵活性好一点的农民工。
3、实行按劳分配的原则，在用工年龄人以55岁左右的人员为用工的主体人员，确保安全生产为主，不给公司带来任何负责影响;4、在__年度中，我们会大胆尝试和实行包工制，尽量减轻公司的生产管理成本。
同时，在承包过程中，我们会建立一整套的“检查负责制”。
主要是通过与带工人员签订责任状，制定每项生产任务的承包标准，然后通过正常检查和抽样，达到预期目的和效果。
在实际操作过程中，每组技术员需要用工人数必须通过成本核算和科学合理用人，力求少用人，以便节约成本，增加效益。
三、生产布局管理计划：结合生产部现有的品种布局，品种数量，品种特性制定出以下几个方面的管理计划：(一)、草莓生产管理计划：目前通过__年度的草莓育苗到种植管理，已经看到了一定的经济效益，可以尝试__年度继续种植草莓，结合现时的草莓市场行情，可以适当地尝试采购脱毒种苗，通过自己繁育，一部分自己栽植，一部分作为种苗销售。
生产计划--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第四章第一节讲义1
（2）作业场地生产能力的计算
M=
式中：M——生产面积的生产能力；
F——单位面积有效工作时间；
A——生产面积；
a——单位产品占用生产面积；
t——单位产品占用时间。
【例3】某车间单一生产某产品，单位面积有效工作时间为每日8小时，车间生产面积1 000平方米，每件产品占用生产面积2.5平方米，每生产一件产品占用时间为2小时，问该车间的生产能力?
编制企业年度、季度计划
（三）影响企业生产能力的因素
影响企业生产能力的各种因素很多，最主要的因素有以下三个：
1.固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。
·设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。
（四）生产能力核算
企业生产能力的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同。
1.单一品种生产条件下生产能力核算
对于品种单一、批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。
（1）设备组生产能力的计算
M=F×S×P或M=
解：M= =48（件）
2.多品种生产条件下生产能力核算
在多品种情况下，企业生产能力的计算方法主要有代表产品法和假定产品法两种。
（1）以代表产品计算生产能力
这种方法以选定的代表产品来计算生产能力，然后通过换算系数计算各具体产品的生产能力。具体步骤如下：
步骤1：选定代表产品。代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。
企业生产工作计划(15篇)
企业生产工作计划(15篇)企业生产工作计划1一、指导思想。
安全管理的指导思想是：牢固树立“科学发展，关爱生命，本质安全”的安全发展理念，坚决贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针；建立健全完全管理网络，不断完善安全管理规章制度，狠抓制度落实；加强组织领导，全面落实安全生产责任制；加大宣传教育力度，提高全员安全意识；强化安全检查，查纠各类安全违章违纪行为；加大隐患整治力度，完善安全设施；进一步加强各级人员培训，努力提高全员安全技能；积极抓好班组建设，推进安全质量标准化达标，最大限度地预防和减少安全事故发生，为公司各项工作稳步发展提供安全保障。
二、安全生产目标。
1、死亡、重伤0。
2、职业性疾病0。
3、千人负伤率≤2%。
4、隐患整改率100%（包括计划和实施）。
5、从业人员安全培训率达100%。
6、特种作业人员持证上岗率100%。
三、重点工作。
（一）健全安全管理的组织考核体系，完善安全管理网络，夯实基础工作。
1、各部门要成立以一把手为组长，主管副职为副组长，各班组长为成员的安全管理领导小组，全面负责本部门的安全管理工作，直接辐射到个人。
2、建立下级对上级负责的安全机制，上级抓下级的安全管理体系，形成一级抓一级，一级为一级负责的有效运行机制。
3、建立安全管理工作制度，明确分工，责任到人。
一是公司每季度召开一次安委会工作会议，由安委会主要领导向安委会汇报本季度安全管理工作，研究部署下一季度的安全管理工作任务；二是每月由主要领导主持召开安全例会，各部门及相关单位主管参加会议，对生产工作中存在的主要问题及原因，采取的具体措施等情况，研究解决存在的问题，安排下月工作；每旬由安全部（科）召开各级安全管理人员参加的汇报会。
4、不断加大安全经费投入，提高本质化安全水平。
完善安全基础设施建设，对安全消防设施、煤气管道、安全通道、转动部位安全防护、厂内道路、安全警示等重点部位进行完善。
进一步完善监控检测安全报警系统，确保公司重点部位实施有效监控。
生产计划(范例7篇)
生产计划(范例7篇)生产计划篇1根据集团有限公司“企业负责、属地管理、各负其责、确保安全的原则，以及县安全管理部门20某某年安全生产工作安排部署，为确保公司全年无重大事故安全生产，实现公司董事会下达的安全生产指标，公司领导对今年的安全生产工作提出了新的要求，我们要抓住机遇，负重自强，团结登攀，锐意进取，依据某某集团有限公司下达的《安全承诺书》及考核方法及标准，认真组织开展安全生产管理、监督和考核等工作，并力争在生产安全、交通安全、人身财产安全、资金安全等管理工作上有重大突破。
使环境、职业健康安全管理体系正常有效运行，20某某年我们应重点做好以下几方面的工作。
一、确立指导思想，明确管理目标1、以科学发展观为指导，用安全发展科学理念引领安全工作，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持“以人为本”和“谁主管、谁负责”的原则，认真贯彻落实国家有关安全生产的`法律法规和强制性标准，规范和加强安全生产的监督管理考核力度，不断提高自身管理水平，牢固树立“生命、健康、卫生、环保”的管理理念，为公司稳定发展服务。
某某年我们工作的原则是：“加强领导、健全体系、明确责任、突出重点、强化监管。
2、安全目标a、无重大火灾、工伤设备、沟通事故，无影响社会和集团稳定事件。
b、千人重伤率：某某‰c、千人负伤率：某某d、争创各级文明、标准化安全生产现场二、完善管理制度，健全安保体系1、完善安全生产责任制度。
落实各级领导、部门以及各岗位员工在管理和生产过程中的安全职责，是安全生产工作制度化、规范化、科学化的重要手段，是搞好安全生产的基础。
2、完善安全教育培训制度。
新的形势对企业的安全教育提出了新的要求，对安全教育培训制度进行必要的调整，使之更加制度化、规范化，以提高全体人员的安全意识和安全生产管理水平，也是企业长期发展的需要。
3、完善安全生产奖罚办法。
制定合理的奖罚办法是为了更好地落实安全生产责任制，激励先进，鞭策后进。
生产部工作计划及目标（精选9篇）
生产部工作计划及目标（精选9篇）生产部工作计划及目标（精选9篇）制定计划能够提高工作的效率，加强我们在工作过程中的执行率，减少工作失误，当这一环节的工作完成后，对比前期制定的工作计划和预期目标，能够及时发现自己在工作中的失误与不足，并加以改进。
下面请欣赏小编为大家带来生产部工作计划及目标，希望对大家有所帮助~生产部工作计划及目标篇120XX年我部门在公司总部的指导下，完满地完成了全年的工作任务。
在20xx年内，我将带领生产系统的全体员工继续努力，务必完成公司给我们提出的考核目标，使公司的业绩更上一层楼。
1、整体工作思路：20xx年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。
2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作3、20xx年工作措施及方法：1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失；2）、做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！著名足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话“态度决定一切”是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功；3）、成本管理方面：20xx年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过20xx年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在20xx年中肯定能交给公司一份满意的答卷；4）、质量控制方面：a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性；c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录（发生过程、造成损失、发生原因分析、事故处理报告、事故纠偏措施等）；f、没有完善的质量周报、月报、年报（汇总生产过程质量情况、原材料质量情况、产成品及市场反馈质量情况等），技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近最大努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果；h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；4）、安全方面：落实规章制度，严格安全管理；“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”安全生产是每个公司常抓不懈的工作。
生产计划管理制度(范本6篇)完整版
生产计划管理制度(范本6篇)完整版生产计划管理制度（一）：本文适用于公司生产计划的制定与控制。
其目的在于理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。
生产计划的类型包括公司年度/半年/季度/月生产计划、车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划、以及事业部工号/项目计划。
在职责方面，生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。
生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部按照要求编制相关计划。
总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。
生产计划的编制、审批及发放方面，公司年度/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放需要按照一定的步骤进行。
例如，公司年度计划由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一年度目标计划。
由生产管理部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。
公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、潜在的订单预测状况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。
公司年度计划务必反映公司年度计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。
年度计划发放范围为董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。
类似地，公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司年度计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。
公司半年/季度计划发放范围为总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。
公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。
最后，公司月生产计划的编制、审批及发放也需要按照一定的步骤进行。
生产管理部在每个月的21日之前，根据公司季度计划和当月生产任务完成状况，编制下个月的生产计划初稿，并送给各事业部审核确认。
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n 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity) 和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者 指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限 ；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班 次所表示的能力。
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
8
利 润7 大 小6 顺5 序
4
3
2
1
F G
D
E
H B A
C 1 23 4567 8
收入大小顺序 图7-6 收入-利润次序图
生产计划(1)(1)
销售收入高，利润也大的产品，即处于图7-6左下 角的产品，应该生产。相反，对于处于图7-6右 上角的产品，需要作进一步分析。其中很重要的 因素是产品生命周期。除了考虑产品生命周期因 素以外，还可能有其它因素，如质量不好，则需 提高产品质量。
第二节 处理非均匀需求的策
略
n 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
n 处理非均匀需求可以通过市场营销的办法，如 变动价格、促销、推迟交货等；也可以通过生 产运作的办法，如加班加点、改变库存等。
一、改变需求的办法
1、通过改变价格转移需求
生产计划(1)(1)
2020/11/10
生产计划(1)(1)
第一节 概述
n 企业计划的层次 n 生产计划的层次 n 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 n 生产能力
生产计划(1)(1)
一、企业计划的层次
计划的层次
战略层 战术层 作业层
生产计划(1)(1)
企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
生产计划(1)(1)
Max Z＝∑（ri-Ci）xi
满足： ∑aikxi≤bk k=1,2,3,……,m
xi≤Ui xi≥Li,Li≥0 i=1,2,……,n
2、忙时加班加点，闲时培训
容易实行，稳定的职工队伍、增加职工收入 使人厌倦、降低工作效率和质量，引起安全事故 闲时培训 ，提高技能
3、利用半时职工
“钟点工”
生产计划(1)(1)
4、利用库存调节
在制造业多采取利用库存调节生产的办法 。如图7-4所示，市场需求如图中粗线所示，是波动 的，而生产能力在一定时期是确定不变的。如果从 总量上讲，生产能力与负荷是平衡的，为了使生产 能力在一定时间满足任务的需要，可以利用库存来 调节生产。
产品交付计划规定了要向顾客交付的产品的 具体型号规格和交付时间，产品出产计划规定了要出产的 产品的具体型号、规格和出产时间。产品出产计划是物料 需求计划(Material Requirements Planning，MRP)的主 要输入。
通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对 构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。
生产计划(1)(1)
第四节 产品出产计划的编制
n 从生产大纲到产品出产计划 n 备货型生产企业产品出产计划的制定 n MTO企业年度生产计划的确定
生产计划(1)(1)
一、从生产大纲到产品出产计
划
生产大纲或综合计划不涉及具体产品，不能直接用于 指挥生产活动。必须将假定产品或代表产品转换成具体产 品，将综合计划变成产品交付计划和产品出产计划。
n 非 正 规 的 方 法 ， 如 反 复 试 验 法 (The Trial-and-Error Method)
反复试验法
从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均 匀需求：改变库存水平、改变职工的数量和改变生产 率(Production rate)。三种纯策略可以任意组合成无 数混合策略。比如，可以将改变工人的数量与改变库 存水平结合起来。混合策略一般要比纯策略效果好。 究竟采用什么样的策略，一般要通过反复试验。
通过下例说明如何将综合计划变成产品交付 计划。
生产计划(1)(1)
例 经过反复试验法，得出某电视机厂一季度要提供的彩电的数 量，如表7-8所示。综合计划以假定产品为单位：1月份提供200台 ，2月份提供300台，3月份提供400台；将其变成具体产品，就构 成产品交付计划。具体产品合计数等于假定产品数。 在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存加上 相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数 量，由此就生成了产品出产计划。
u 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划 的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
u 大型加工装配式企业 包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划
u 生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
生产计划的层次（续）
生产计划的层次及特征
生产计划(1)(1)
三、制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法
二、生产计划的层次
u 生产计划包括生产计划大纲(Aggregate Planning， 综合计划)、产品交付计划(Master Schedule)和产 品出产计划(Master Production Schedule, MPS， 一般译成主生产计划)，前者以假定产品为计划对象 ，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。
具体产品数表示;大批生产，品种数少，可
用代表产品数表示;多品种、中小批量生产
，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产
量来表示 。
生产计划(1)(1)
生产能力（续）
n 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之 分。
u 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量；
u 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力；
通过价格差别转移高峰需求，电话费 ，机票 ，过桥费 ，保龄球 等
2、推迟交货
有失售的损失和失去顾客的危险
生产计划(1)(1)
二、改变能力的办法
1、改变劳动力数量
任务重的时候多雇职工，反之少雇职工 非专业性工作可行，反之不可行 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
u 制定计划的一般步骤 u 滚动式计划的编制方法
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划的编制方法如图7-3所示
生产计划(1)(1)
制定计划的一般步骤及滚动式 计划方法（续）
滚动式计划方法有以下优点： u 使计划的严肃性和应变性都得到保证 u 提高了计划的连续性 u 需要较大的工作量。但在电脑已经普及的今
需求
需求率
库存增加
库存减少
生产率
0
t1
t2
t3
时间
图7-4 通过改变库存水生产平计来划(1吸)(1)收需求波动
改变能力的办法（续）
上图中，当生产率和需求率相等时(在区 间0-t1和 >t3)，库存不变；当需求小于能力时(在 区间t1-t2)，由于生产率不变，库存量就会上升； 当需求大于能力时(在区间t2-t3)，将消耗库存来满 足需要，库存就会减少。这种策略可以不必按最高 生产负荷配备生产能力，节约了固定资产投资，是 处理非均匀需求的常用策略。成品库存的作用好比 是水库，可以蓄水和供水，既防旱又防涝，保证水 位正常。但是，通过改变库存水平来适应市场的波 动，会产生维持库存费；同时，库存也破坏了生产 的准时性，掩盖了管理问题。对纯劳务性生产，不 能采用这种策略。
一般来说，销售收入高的产品，利润也高 ，即产品应在对角线上，对于处于对角线上方的 产品，如D和F，说明其利润比正常的少，是售价 低了，还是成本高了？需要考虑。反之，处于对 角线下方的产品，如C和H，利润比正常的高，可 能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增 加销售收入。
生产计划(1)(1)
2、产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。 利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力 等)，各种产品的产量，使利润最大。例如有n种产品品种，m种资源 约束，可采用以下形式的线性规划来优化：
生产计划(1)(1)
3、一种混合策略 混合策略可以多种多样。考 虑到需求的变化，在前一段时间采取相对低的 均匀生产率，在后一段时间采取相对高的均匀 生产率。生产率的改变不是通过加班加点，而 是通过变更工人的数量。4月初需生产1600件 ，每天需生产76.19件。设前一段时间采用每 天80件的生产率，则每天需80×20÷8=200工 人。生产到8月底，累计109天生产了 109×80=8720件。在余下(252-109)＝143天内 。要生产 (24200-8720)＝15480件产品，平均 每天生产15480÷143=108.25件，需 108.25×20÷8=270.6人，取271人。因此，9 月初要雇71人，每天可生产271×8÷20=108.4 件产品。年末再裁减71人。这种混合策略的总 费用为179,275元 (表7-7)。
生产计划(1)(1)
二、备货型生产企业产品出产 计划的制定
备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 ，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中批生产一般是备货型 生产。 1、品种的确定
确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生 产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘在收入利润图上 ，表7-9所示的8种产品的收入和利润顺序，可绘在图7-6上。
动，有1000件产品作为安全库存。单位维持
库存费为6 元/件.月。设每年的需求类型相
同。因此在计划年度开始时的工人数等于计
划年度结束时的工人数。相应地，库存量也
近似相等。现比较以下不同的策略下的费用
。
生产计划(1)(1)
生产计划(1)(1)
1、仅改变工人的数量 采取这种纯策略需假定随时可以雇到工人，这 种策略可见表7-5，000×6×12=72,000元。 总费用 128,000+72,000 = 200,000 元。