知识管理与组织变革

Kmpro知识管理研究院《知识管理与组织变革》-于保平——2012知识管理最佳实践与新技术年会作为此次年会的承办方，北京深蓝海域信息科技有限公司（以下简称“深蓝海域”），国内著名知识管理软件与咨询服务提供商。

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复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心于保平主任发表了题为《知识管理与组织变革》的主题演讲，阐述了知识管理的发展、知识管理为企业带来变革，及大数据时代知识的保存、管理与分享。

于保平：谢谢主持人。

先声明一下，我本身不是研究知识管理的，我是研究加工企业，主要是研究加工企业的信任问题。

因为大家也知道，信任涉及到信息交涉问题，当然有的时候也跟知识管理有非常密切的关系。

这是第一；第二，因为我们复旦大学管理学院跟大家做的一个新的事情，可能是全国所有的大学都没有的一个事情。

我们看到今天的主题名字叫做“商业知识与传播中心”。

我们管理学院可能大家也很纳闷，像复旦大学，像管理学院，这是一个知识非常密集的地方，按道理应该不存在知识管理的问题。

但是我们现在觉得，知识管理现在对大学或者对知识密度的地方，特别非常值得去突破的一个领域，而且它可以给人非常大的商业价值和社会价值。

一开始先给大家看一下，我们管理学要分享知识的，希望用翻译的方式。

大家知道这个图可能看不出什么来，首先大家可以看到一个印象，他是一个孤独的一个人，他自己全副武装去在茫茫毕业生中去寻求他自己的生存所需要的食物。

这是一张图。

这是第二个图，相对比较模糊。

大家看到这是一群原始人，他们兴高采烈的满载而归，打猎回来。

大家如果是了解一些我们社会人类进化史，大家知道有一个非常重要的分水岭。

就是我们在远古时代，当个人去通过自己的技能获得食物来进行生存的一种方式，转变为我们叫做大斗争时代的一种生存方式的时候，它的发展会不一样。

因为我们把个人的技能变成一种组织的技能，或者变成组织性知识，而这种知识可以产生更大的效应，从而使有的人可以解脱出来，进行文学创作，诗人，科学家。

我想这是一个背景。

我们说到知识管理，它不是现在才有的一个问题。

我们一开始从打猎，从一个小组去全军来，这是生存知识管理的一个环境。

我们说二十世纪三十年代时，哈耶克曾经也提到过，在他的这本《个人主义与经济秩序》书里面也提出，社会经济的问题是一个如何利用知识而并非整体地赋予每个人以知识的问题。

也就是说其实是整体的知识，其中需要我们今天讨论的话题叫知识管理。

我们说个人当然存在一定程度的知识管理，但是我们更多的组织管理是在组织当中的一个知识的应用。

到了二十世纪六十年代，德鲁克提出来，我们现在已经进入知识社会。

也就是说从古到今，都有这样一个知识发展的一个过程。

包括到了70年代，我们回顾一下，包括他们对知识的认知。

在这种观点，包括著名的管理学家，管理大师科特提出来，知识管理有两个阶段，第一个阶段叫做知识库，第二个阶段叫做知识管理已有的改革和提高。

我想对于中国企业来讲，大多数的中国企业，其实都处于一种建立知识库的这样一个阶段，或者他们觉得，电脑就变成知识管理了，这是一个现象。

我们再看第二个案例，我想在座的所有人都知道，这个俗话的真正含义。

知道吗？“司马光砸缸”。

司马光砸缸，非常简单的这样一个图片，这里面大家可以看到哪些东西？这个图片，因为我们管理学院有很多案例在开发这种工作，包括这次我们在工商银行总行，因为工商银行总裁重视知识管理，他就在全行描述上千个案例。

当时在工商银行给大家提了这几个图片，在这个图片里面大家看到了什么？司马光他的技能，以及我们说当时那种选择之后，留存到现在所形成的什么样的定论。

假如当时这种行为，或者说司马光当时是一个集中身智的一种智者的话，到今天，他会变成一种什么动力？他就变成了可能是这种知识，而这种知识就是大家非常方便可操作的一个层面。

这样的话，我们可以再说一下，假如这个图片存在暗语的话，它可以报出来很多背景信息，还有场景，还有它的主题，它要解决什么问题。

它的主人公，有哪些主人公，这里面谁是主人公。

角色的主体是我们司马光还是掉进缸里的这个小孩的评估。

我去做一个评测的时候，如果做出这样的评估风险，我为什么没有找几个小朋友一起把这个小孩子给捞出来，或者让大人给捞出来，他为什么做这样的判断？他的法则。

我们说做任何一个管理的角色，他必须有一个法则。

它的法则到底是什么？我是为了保护这个缸，还是首先要把孩子救出来。

这是管理上遇到的这个问题。

然后最后有一个故事情节，它就变成有一个来龙去脉。

那通过这样一个场景，大家可以看到，经过这样一个归纳和梳理，一个暗语，它可以成为我们的一个知识。

这是给大家一个背景的概括。

第二个，我们回到这里，我们说到知识管理首先是一个人的理论。

我们先看我们中国老祖宗是怎么样看待这个东西的。

非常有意思，我们先看这个识，知和识连在一起的话，在中国古代其实很少出现的。

所有的文献，知是知，识是识。

但是这两个其实某种程度上它的目的都是一样的。

为什么叫做知？知是非常敏锐的来看待，然后把这个像射线一样的看。

另外一个很有意思的一个反应，就说知识在我们传统的文化里面，它其实本身就有知识和管理的意思在里面。

这个大家可以看一下，这是国语的，“有能助寡人谋而退吴者，吾与之共知越国之政”。

大家该知道，为什么中国有知府啊，知县啊，其实都是从这个例子延伸出来的。

德鲁克也说了，在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地相并列的社会生产资源之一，而是唯一有意义的资源。

因为知识就是资源本身。

大家看一下，我们社会发展到现在，从最初的农业时代，到工业时代，到现在的知识时代，它所依赖的主要要素确实不一样。

我们说在农业时代是土地和劳动力，在工业时代是资金，包括我们说资本和发展的合作。

那在知识时代，它所依赖的是一个所谓的知识管理。

包括大家说的第一次工业革命，第二次工业革命，到第三次工业革命。

第三次工业革命进入到互联网，叫做知识带动生产革命。

大概还有第四次工业革命，第四次工业革命是基于脑神经的这样一个发展趋势。

这几条简单看一下，工业经济时代和知识经济时代在企业精神管理方面有什么不一样。

我们说工业经济时代是大规模平台，在知识经济平台是个性化平台。

在工业经济时代它是一个企业加工厂，然后我们现在的时代企业是创造知识的企业，对应的是知识管理，垂直管理和水平管理。

它在产品方面一种是以产品创新，另外一种是软件创新时代，包括商业模式。

这个大家在企业里都是能了解到的。

这样我们就可以得出一个基本的概念描述，什么叫知识管理？是以增强竞争力为目标的实体，或者是一个战略和过程。

它发展本身不是一个知识梳理过程，它将来有很多阶段，第一阶段我们叫做创造和收集，第二阶段是共享，第三阶段是精准和利用。

如果这个知识我拿到手里边，它没有被利用的话，它就没有价值，其实就是跟我们说各种各样的知识，如果我需要它就对我有用，如果不需要，它再大对我来讲也是没用的。

它存在于个人的一个需求和这个价值匹配度的一个问题。

那就有另外一个定义，它是给组织的无形资产创造价值的艺术，这是比较高的概括。

知识管理它肯定有几个特点，它肯定不同于传统的管理。

知识管理不能理解为管理新增加的知识，它同时也意味着在管理模式上彻底的变革。

大家也都看到很多大公司也都在采用知识管理系统，包括对公司的丰富的实践，具有巨大的潜力和投资回报率，和人力资源啊，和政治商业模式，都是一个作用。

这里面需要给大家提到的一个是说我们的CEO是知识管理的领袖，而不是CIO。

我们看中国的无论是大型国有企业还是民营企业，大家来推动知识管理这项工作时，要么就是一个CIO，要么是培训部的总监，要么是人力资源总监，但是CEO来强调知识，当然他很强调知识的重要性，但是他没有来真正的把它当成一个日常工作中的战略中的一部分。

大家可以知道，这些公司都在支持他们的知识管理的做法，他们也有新的职称叫做首席知识管理官。

大家最早了解，可能有限于在他们的产品和他们当时的价格，但是事实上宝钢他们有自己的非常好的自己首席知识官，而且他们是放在党委。

也就是说他的首席知识官是直接对准党委书记和董事长来汇报的。

这是整个宝钢知识管理系统，可以在整个互动平台得到培训，提升他们自己的竞争力。

我们最重要的话题就是知识管理给组织到底带来哪些变革。

我们首先要看一下，知识这样一个东西，它在企业里面是以不同形态存在的。

我们说有大量数据，有信息，有推动知识的人，有洞察，有解答，有实践。

我想这是我们企业里面所接触的所有的信息。

它对应的一个呈现的行动到底是什么？刚刚我跟王总和陈总聊的时候，其实我们发现一个非常有趣的问题，我们在推动知识管理的时候，大家更多的是关心我们搭建这个平台，或者说已经收取了这样一个知识。

从我们管理学院这个角度，可能更多考虑的是知识的行为。

就是说在这个平台之上，以及在这个平台之外它的行为是什么样。

所以我们更加看重我们通过什么来创造价值，它的材料，它的信息是怎么样表达理念，它的数据是怎么样建立知识。

也就是说它这些内容所承担的角色是非常不一样的。

既使它在组织当中不是固定的，一定要经过转化。

我们大家都知道，有隐性的知识有显性的知识。

隐性的知识有一个过程，我们说我是怎么样对这个官员来送礼，这是一个隐性的知识。

别人也不知道。

还有隐性知识向显性知识转化，我们要通过鼓励，通过分享，更多的学习到他自己所了解的专有知识和专项知识。

然后显性知识，显性知识，这是转化的一个过程。

这给大家介绍一个理论界现在讨论比较多的一个领域，非常有意思。

知识它在组织当中，就像是细菌一样，它有一个自己的一个自我生长的过程。

我们说有知识源，有知识霉，有菌株，有技术酶，这里面就像一个黑匣子一样，它比如说叫做8.8，通过这个8.8更新的知识，大家所依赖的一个公司的知识环境。

我们看一下这个知识发酵的一个过程。

这个知识发酵的过程，它最终是导致了一个组织的变革。

我们说组织有一个现状，我们大家都希望能够使自己的组织在教育和结构达成一个最好的状态。

当然它不是自己可以产生最好的状态，它一定有差距，所以说产生变革。

然后我们在这个环境里面有个监督，它跟它的组织氛围，环境文化进行匹配，然后经过知识互动，组织知识积累，形成他自己的知识结构，得到一个结果。

我们最终的结果是为了提供组织的能力，把它的能力转化为中心，最终可以实现组织战略目标的达成。

其实在管理里面我们所有做的一些工作，尤其做企业管理来讲，无非有两点，第一个提升组织效率。

组织绩效和他的投入产出比相关，所以我们说所有的工作都是唯一一个指向，就是怎么样提高组织能力，改善组织目标，提升生产占有率，提升利润率，提升创新能力等等等等，这是给大家比较关注的，就是知识内部的一个动态性的产生和互动过程。