供应链管理第6版习题与案例集第6章 供应链管理环境下的库存控制
第六章 供应链管理第六章 供应链管理
第六章供应链管理本章要求掌握：供应链的概念及内容，了解供应链管理的步骤和方法，掌握企业供应管理的目的和意义，理解企业通过改进供应链管理使企业运行中增值。
介绍供应链供应链管理的产生与发展供应链管理的概念产生于20世纪80年代中期,通过在制造业中的广泛应用；逐步发展成为一种新的管理模式。
90年代中期,供应链管理思想由IBM公司等跨国企业传入我国,引起众多学者和企业人士的关注,开始了我国对供应链管理的研究与实践。
一、供应链：1、供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
A、简单地说，供应链是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。
供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。
成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。
13.请简析文章第③段在内容表达方面的作用试卷试题（6分）14.赏析文章第⑥段的艺术特色试卷）B、供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、供应链管理的意义：（1）供应链管理的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：1）提高客户满意度。
这是供应链的最终目标，这个目标同时也是企业赖以生存的根本2）提高企业管理水平。
供应链的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
3）节约交易成本。
结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
供应链习题
第一、二章习题二、多项选择题（1）关于供应链管理思想以下描述正确的是（）。
A.在供应链管理环境下资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部B.生产能力的利用范围也扩展到了供应链系统的全过程C.将提前期作为一个静态的固定值来对待D.在供应链管理环境下更强调交货期的概念而并不强调提前期的固定与否E.供应链管理环境下的生产管理是开放性的（2）与推动式供应链相比，拉动式供应链的优势表现在（）。
A.能全面衡量业绩，易于实施控制B.支持产品的不断变化C.提高经营效率D.缩短交货周期E.改进质量，降低单位成本（3）市场反应性供应链的特点可以概括为（）。
A.基本目标是尽可能快速地对不可预测的需求做出反应，使缺货、库存成本最小化B.制造的核心是配置多余的缓冲库存C.供应商选择标准以成本和质量为核心D.供应商标准以速度、柔性、质量为核心E.基本目标是以最低的成本供应可预测的需求（4）根据供应链的功能模式可以将供应链分为（）。
A.推动式供应链B.拉动式供应链C.有效性供应链D.反应性供应链E.功能性供应链（5）供应链管理主要涉及的领域为（）。
A.供应领域B.生产计划领域C.物流领域D.需求领域E.制造领域三、判断改错题（1）在物流职能中运输的职能是创造空间价值。
（）（2）在物流职能中仓储的功能是创造时间价值。
（）（3）物料需求计划MRP是推动式系统，注重计划性和降低成本。
（）（4）准时管理方式（JIT）基于需求拉动的系统，注重客户服务。
（）（5）在JIT生产方式下，基于需求拉动式原理，生产指令只下达到最后一道工序。
（）六、简答题（1）简述供应链的基本特征。
（2）简述反应性供应链和有效性供应链的区别和联系。
（3）简述供应链管理的形成动因。
（4）简述MRP和ERP是如何较好解决企业内部供应链管理问题的？（5）扩展企业具有哪些特征？七、论述题（1）电子商务是21世界最主要的商业模式，它将对传统企业的业务流程带来巨大的变革，阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
供应链管理课后习题答案
供应链（S C）第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的 SC3）有效性SC和反应性SC4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成） 2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。
对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。
在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。
由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。
供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。
个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。
6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。
7 、SCM内涵：1）信息管理 2）客户管理 3）库存管理 4)关系管理 5)风险管理8、 SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点： 1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ）供应链管理决策的发展 4）供应链管理的协商机制 5）供应链管理强调组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外源”整合组织 8）供应链管理是一个动态的响应系统9 、SCM的目标： 1）总成本最低化 2）客户服务最优化 3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化第二章1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动 2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。
物流和供应链管理规章2版案例习题-第六课库存管理规章-课稿
库存物品涉及资金占用、仓储、安全、老化、丢失、保险、包装、管 理等方面的成本和费用，因此，库存成本很高。
为了平衡供给和需求之间的矛盾，使企业的整体运作顺利进行，必须 保有一定量的库存物品。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
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2.库存物品对企业运作的影响
方案1 Q=300（小批量运输）
150 152 2400 2702
方案2 Q=400（小批量运输）
240 95 1800 2135
年度节约567元
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（2）批量折扣
在批量折扣的情况下，企业按照与给定的数量有关的价格计算总成本，以确定相应的 EOQ值。如果按照折扣数量订购所获得的成本降低足以弥补增加的库存成本时，那么数 量折扣就是一个可行方案。
Cu代表每件获得的利润。
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三、边际分析法
当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q*点。追加1个单位
的订货，会使得期望损失发生变化，如果Q为最佳订货量，则无论增加或减少订货都会使损失加大。
E L (Q E L )(Q 1-E )L (Q)
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二、库存的分类
1. 从生产过程的角度分类
按照在生产过程中的不同形态可以分为： 原材料，来自供应商，在企业内部进行存储，直至投入使用。 在制品，指企业内部各环节操作用的半成品。 制成品，指制造完毕，准备发往客户的产品。
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单位成本 再订货成本 库存持有成本 缺货成本
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
供应链管理6库存
为什么供应链各环节对大批量生产和采购？
批量减小将对供应链绩效产生怎样的影响？
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
2.积极影响
持有周期库存的主要好处是供应链中的规模经济 受批量大小影响的供应链成本： 单位采购量的平均价格＝C 每批货物的固定订货成本＝S 单位产品年库存持有成本＝H＝hC
批量——供应链某一环节在既定时间内所要生产 或采购的产品数量。 周期库存——是在供应链中的平均库存 Q ＝一次订购的批量大小 D ＝每单位时间的需求
周期库存＝批量／2＝Q／2
唐山师范学院
一、 周期库存对供应链的影响
1. 消极影响
周期库存大——延长平均流程时间 周期库存大——增大公司流动资金需求 周期库存大——增加库存持有成本
① 多产品分别订购
② 所有产品联合订购和运送 ③ 选定部分产品共同订购与运送
唐山师范学院
例
年需求：DL = 12,000单位；DM = 1,200单位；DH = 120单位
共同订购成本：S＝4,000元 特殊产品订购成本：SL =1,000；SM =1,000；SH =1,000 持有成本比率：h ＝0.2 单位成本：CL =500；CM =500；CH =500
2,000 4,000
Order Quantity
唐山师范学院
某家具厂商，其胶合板的月需求量为20000平方米， 卡车每次运输费用400元，制造商提供全部产品数 量折扣，若订货量小于20000平方米，每平方米1 元，若订货量不小于20000，但不足40000平方米， 每平方米0.98元，订货量大于或等于40000平方米 时，每平方米0.96元，该家具厂商的库存持有成 本比率为20%。
供应链管理第6版习题答案
供应链管理第6版习题答案供应链管理第6版习题答案供应链管理是现代企业管理中的重要一环，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，对企业的运营效率和竞争力起着关键作用。
为了帮助学生更好地理解和掌握供应链管理的知识，教材通常会配套习题。
下面将为大家提供供应链管理第6版习题的答案，希望对大家的学习有所帮助。
1. 什么是供应链管理？答：供应链管理是指企业通过有效的协调和管理，使得从原材料供应商到最终消费者的整个生产和分销过程能够高效地进行，以满足市场需求并降低成本。
2. 供应链管理的目标是什么？答：供应链管理的目标是通过优化供应链中各个环节的协调和协作，实现供应链的高效运作，提高企业的运营效率和竞争力。
3. 供应链管理的主要挑战有哪些？答：供应链管理面临的主要挑战包括需求不确定性、供应链中各个环节之间的信息不对称、供应链中的风险管理等。
4. 供应链中的关键业务流程有哪些？答：供应链中的关键业务流程包括需求管理、供应管理、生产管理、物流管理和售后服务管理等。
5. 供应链中的物流管理包括哪些内容？答：物流管理包括物流规划、物流网络设计、运输管理、仓储管理和库存管理等。
6. 供应链中的采购管理的关键任务是什么？答：供应链中的采购管理的关键任务包括供应商选择、供应商评估、供应商关系管理和采购合同管理等。
7. 供应链中的生产管理的目标是什么？答：供应链中的生产管理的目标是实现生产计划的准时交付、生产成本的最小化和生产质量的最优化。
8. 供应链中的售后服务管理包括哪些内容？答：售后服务管理包括客户投诉处理、产品退换货管理、产品维修和保养等。
9. 供应链中的风险管理的关键任务是什么？答：供应链中的风险管理的关键任务包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。
10. 供应链中的信息技术在哪些方面发挥作用？答：供应链中的信息技术主要在需求预测、库存管理、物流跟踪、供应商协同和客户关系管理等方面发挥作用。
以上是对供应链管理第6版习题的答案的简要介绍。
供应链管理环境下的库存控制 ppt课件
需求的 不确定性
平均消费量 标准差
存货量
运营策略
查货周期 交付频度 服务水平
均值=
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4
订货费用
存储费用
在制品库存
原材料
采购
库存
供
应
商
接收
成品库 存
用 户
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供应商管理库存案例 ——雀巢与家乐福
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ECR(efficient consumer response) 有效客户反应
• 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞 士威伟市（Vevey），目前在全球范围内拥有 200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有 22万名，其产品行销80多个国家 。主要产品 涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、 冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力 及糖果类、宠物食品类与药品类等。
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精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公 司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天， 一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集 团是30天。这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映 到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物 料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在 内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过
一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装
出一台新的台式PC。
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没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门 设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管 理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。每天的订单量不 一样，要求供应商的送货量也不一样。且对供应商配件送货的要求也是 可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，超薄显 示屏和一般显示屏的需求组合也是不一样的。所以，戴尔的供应商需要 经常采取小批量送货，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货， 一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓 库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在 供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充 分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司 的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔 采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基 本上实现了完全的零库存。
供应链管理第六版讨论题答案
供应链管理第六版讨论题答案（1）供应链的概念。
答：供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
（2）供应链包括哪4个流程？答：供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通4个流程。
（3）简述推式供应链和拉式供应链的优缺点。
答：推式供应链的优点：能够稳定供应链的生产符合，提高机器设备利用率，缩短提前期，增加交货可能性。
缺点：需要有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。
拉式供应链的的优点：大大降低各类库存和流动资金占用，减少库存变质和失效的风险。
缺点：将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险。
（4）供应链有哪些特征？答：供应链有4个主要特性：复杂性、动态性、用户需求驱动性及交叉性。
（5）陈述供应链管理的概念。
答：供应链由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、用户、运输商等一系列企业组成。
原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成了一个完整供应链的全部活动。
（6）供应链管理的主要内容有哪几方面？答：供应链管理的主要内容有：物流网络职能管理、物流信息流管理、供应链流程管理以及供应链关系管理。
（7）简述推拉式供应链管理模式的内涵及其包含哪两种模式。
答：从供应链运作来讲，应力争做到既提高响应性，同时尽可能降低成本，或者说以合理的成本完成响应速度。
这就要求供应链的一端按照低成本、高效率以及规模经济的要求组织生产和分销，另一方面按照客户要求尽量提高反应性，形成一种前推后拉或者是前拉后推的供应链组合战略，这种模式就是推拉式供应链管理模式。
推动式与拉动式的接口处被称为推一拉边界。
因此，推拉式供应链管理模式可分为前推后拉和前拉后推两种模式。
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第6章供应链管理环境下的库存控制策略
思考与练习
1.简单阐述库存在企业运营中的重要性。
2.订货点法库存管理策略包括哪几种？
3.如何看待供应链整合下的库存问题？它与传统的企业库存管理有何不同？举例说明？
4.如何理解供应链管理中的不确定性？它对供应链的库存管理会产生怎样的影响？作为
一个供应链管理执行经理，如何来控制供应链运作过程中的不确定性？
5.怎样才能保证供应链上游供应端的物料供应的齐全配套性？为此，在库存管理上应做哪
些创新？
6.阐述VMI的基本思想。
如果您是一位采购经理，如何在实际管理中运用VMI？
7.举例说明VOI、VMI、JMI三种库存管理模式的不同。
8.比较联合库存管理思想与多级库存管理思想之间的异同点。
9.供应链库存管理中涉及的成本主要包括哪些？
讨论案例江铃发动机：探索全新汽配供应链
王宗阳是生产发动机活塞簧的南平华闽公司副总裁，对于华闽蒸蒸日上的整车配套OE 业务王宗阳非常满意，但对于供应商必须压货三个月或者更长时间的整车配套供应链规则却不能说太满意。
在目前的整车OE供应链中，整车厂和一级供应商为了自己的零库存和低成本，都采用把库存全部转嫁到下级供应商的做法，于是在各个汽车厂或发动机厂附近建外库并备上三个月或者更长时间的库存成了华闽这样的汽配企业的负担。
库存也意味着企业资金的无效占压，即使“三个月甚至更长”成为汽配行业统一默认的“潜规则”，仍然意味着华闽这样的上游汽配厂不小的负担。
不过，这样的情况正在悄然发生变化。
江铃发动机采用了一种更加协同的供应链，它已经开始实施由第三方物流进行供应链管理的第三方物流直送工位模式，并将自己6个月内的生产计划通过供应链平台与上游供应商进行协同。
如何解释江铃发动机在供应链模式探索上的改变呢？汽车行业专家指出，用更协同、科学的供应链方式取代旧有不透明、不平等模式其实是汽车行业发展的需要，因为目前的整车OEM配套有一个鲜明的趋势，就是越来越紧密的合作和战略性结合的上下游关系。
天润曲轴副总裁张洋表示，现在整车厂和发动机厂在挑选供应商时，倾向于就某个车型与 1～2个供应商进行长久、稳定的合作。
虽然是汽配行业的根本发展趋势，江铃发动机为什么会成为发动机行业第一个吃螃蟹的人呢？在新的汽配供应链管理模式中会遇到什么挑战和困难呢？
从VMI到3PL-HUB
江铃发动机厂是江铃汽车集团公司的全资子公司，从意大利引进VM发动机项目后成为国内为数不多能达到欧III、欧IV排放标准的先进发动机企业，2007年11月才正式投入量产，但已经和中兴、长城、长丰、陆风等9家整车厂签订了配套协议。
江铃发动机总裁冯幸平告诉记者，江铃发动机还在企业筹建阶段就把建立全新供应链管理模式放在了战略高度。
有十几年中上游汽配企业CEO经验的冯幸平作过齿轮厂和变速箱厂的负责人，对于中上游汽配企业的“苦难”感同身受。
他感叹，过去汽配行业里下游企业的盈利其实部分是通过变相“压榨”上游供应商来实现的。
虽然这是个并无任何供应商敢反抗的规则，冯幸平还是有了改变现状的想法，因为转嫁到供应商的成本最终还是会影响江铃发动机自身的竞争力，提升整个供应链的盈利能力才是根本。
江铃发动机CIO史应明说，在这种情况下，第三方物流企业直送工位(简称3PL-HUB)管理模式进入了江铃的视野。
目前VMI(供应商管理库存)是汽配行业供应链管理的普遍模式，VMI本身对采购商来说已经是一种先进的库存控制技术，但用在汽配行业却有很多局限性。
首先，库存成本不过是从供应链核心企业转移到上游企业，供应链整体库存成本根本没有降低；第二，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此在VMI模式下往往不能很快响应需求的变化，不能及时提供制造商所需要的零配件。
还有一点，在VMI方式下，一些大型整车厂或发动机厂附近往往必须有数目庞大的供应商零件仓库，由于这些仓库分属于不同的零配件厂，当采购商需要处理与供应商繁杂的业务关系时，也增加了自己的运作管理成本。
于是，江铃发动机建厂时的供应链规划就用3PL-HUB取代VMI。
在3PL-HUB模式中要在江铃发动机厂附近设立由第三方物流企业管理的集配中心，用于储存来自上游供应商的所有或部分供应物料，第三方物流企业再根据江铃发动机的日装配计划将物料分拣出来后直接送往江铃发动机的生产工位。
第三方物流企业直送工位模式(3PL-HUB)是在欧美已经开始应用的先进供应链管理模式，尤其适合汽车制造这样的加工装配行业。
不过江铃发动机CIO史应明认为，3PL-HUB复杂的多方协同模式其实并不好实施，对管理基础有极高要求，江铃发动机也经过了自己的艰苦摸索。
用信息化做支点
史应明告诉记者，3PL-HUB模式最基础的支撑系统还是IT，在第三方物流企业直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心和江铃发动机之间要求及时共享信息，就需要一个共同的信息平台，才能实施供应链同步运作。
汽车整车有2 000多个配件，发动机也有300多个配件，而发动机生产又是一个少平台、多品种的模式，处于混线生产状态。
因此必须用IT系统保障第三方物流严格地按节拍将配件送到。
因为出错不单只延误江铃发动机的生产，更会带来下游长丰、陆风等整车装配的延误。
3PL-HUB仅仅在上海大众、武汉神龙等整车厂进行过部分尝试，在发动机行业尚未有先例，“勇敢吃螃蟹”的江铃发动机如果购买成型的应用软件也并不合适，于是选择了和用友软件一起共同开发这一套供应链系统，江铃发动机提出自己的详细需求，用友在U8软件框架下进行大规模二次开发。
系统的第一版终于在江铃发动机量产前完成了，“没有这套系统，我们几乎没法开始和整车厂配套量产，因为汽车行业对供应链配合的稳定性要求实在太高了”。
史应明说。
第一版供应链系统已经基本实现了江铃、第三方物流和上百家供应商之间的三方协同，第三方物流根据江铃发动机ERP中每天算出的日生产计划安排送货。
江铃发动机和供应商采取下线结算的模式。
虽然当每台发动机最后售出，江铃发动机才和供应商进行结算，但供应商能通过供应链平台清楚地看到自己每批配件的流向情况，从发运到第三方物流、质检、入库、在第三方物流的库存、再出库、上江铃的生产线、在生产线上的情况以及其工费、料费的情况，甚至配件损耗的情况、最后到下线出厂的情况，无一不清楚掌握。
清楚掌握供应链整体库存真实情况，为供应商的科学计划生产打下了良好基础。
这只是供应链协同的第一步，江铃发动机还设计了一个6+1体系，即由江铃做6个月的生产计划加1个月的滚动计划，这个计划也通过供应链平台同步发布给供应商，供应商就可以按照江铃发动机的半年生产计划来组织生产，同步计划生产最大限度地减少了供应商的库存风险，保障了供应链的共赢。
从生产协同到研发协同
史应明告诉记者，在物流库存上的协同只是江铃发动机新型供应链模式的第一步，随着深入发展，协同会延伸到生产、设计、研发等各个核心环节上。
江铃发动机供应链系统的下一版会希望把一些核心供应商的ERP也整合进来，这样江铃对供应链的稳定性控制才会更有把握，这就对二、三级供应商在管理和信息化上提出了更高的要求。
作为CIO，史应明对信息化有非常全面的规划，除了供应链IT系统，还选定艾克斯特作为PDM供应商，规划建设一个产品研发与产品数据管理系统，利用系统建立一个电子化企业产品数据中心，为ERP、MES和SCM提供产品数据，达到缩短开发周期、提高设计质量、降低开发成本的目的。
与此同时对供应商们的要求也提高到了设计协同上来。
史应明告诉记者，在艾克斯特的PDM系统中已经为核心供应商的PDM系统预留了接口，将来江铃发动机产品研发的新动向也会通过供应链系统实时发布给供应商，希望他们能够同步介入各种型号产品的研发，进入江铃发动机的虚拟研发中心。
新型供应链管理模式对中上游供应商意味着更高的地位和更好的利润，不过也对他们提出了更高的要求。
“汽配行业供应链发展的趋势应该是一个以核心制造商为中心的企业联盟，而不是互相争夺资源的买卖关系，这种联盟是以供应链的共同利益为基础的”。
这是江铃发动机总裁冯幸平对汽配供应链发展的展望，这个美好的愿景对成千上万家上游供应商也意味着更严格的考验——因为进入这个联盟的门槛将越来越高。
全新的汽配供应链管理模式对中小汽配企业来说是机会也是挑战。
提示问题：从江铃发动机供应链的实践经验来看，你认为3PL-HUB模式在组织汽车零部件供应方面所面临的挑战是什么？提出你的建议如何应对这些挑战。