HR转型-与大师对话-拉姆
12张图剖析拉姆查兰与戴维尤里奇新观点,附点评分析

5月30日,在中国企业人才发展论坛上,戴维?尤里奇说自己不该单独地划分出一个HRBP的角色,认为这是自己的一个错误,正确的定位应该是所有的HR人员都应该是HRBP。查兰先生根据与两个CEO的对话,就放言分拆人力资源部,尤里奇先生,您又是根据什么提出了三支柱模型,派生出一个HRBP团队呢?
后来,尤里奇先生又提出了新主张:2016全球人力资源胜任力模型,HR的九个角色:人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规监控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。如下图。尤里奇先生,不是我们不想做,臣妾真的做不到啊!这要求实在太高了。
点评:有一些问题我们不得不去面对,按照三支柱模型改造过的企业的HRBP小伙伴,业务部门拿你当弟兄还是监军,你真的能推动业务吗,你是不是仍然做的是HR SSC的工作?COE团队的伙伴们,论专业性你们比得上高等院校、追得上咨询机构吗?你们真的那么了解业务吗,你们做出的产品,业务部门Buy in吗?HR SSC的伙伴们,你们觉得自己多余吗?你们做的事情可以Outsource吗?
如果依照查兰先生的观点,由首席财务官负责行政人力资源HR-A,将会给企业带来灾难性的后果。如果由财务或者运营部门的负责人领衔HR-LO团队,后果会怎么样呢?那必将是外行领导内行,人本导向的管理就无从谈起了。当然,众多HR同仁的职业生涯就被迫改变了轨迹。
当然,查兰先生最近又有了新见解:在8月16日的“数字化时代企业的转型与变革”论坛上,查兰先生改口了,明确表示现在是HR的时代,CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。查兰先生的新观点归结为五个方面,如图示。老板思维再次展现!
2.戴维·尤里奇先生的观点
三支柱模型红遍世界,很多世界著名企业都按照尤里奇的观点默默地改造了HR部门。尤里奇先生的观点如下:HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中(效率、规模经济)和分散(有效性、本地响应)的好处。
唐宁对话拉姆:“百年老店”是如何炼成的

2012年,宜信推出了宜人贷,3年后的2015年12月18日,宜人贷在美国纽约证券交易所成功上市,成为第一家在美国上市的中国金融科技股。
成功上市只是宜人贷发展路上的一个里程碑,对于宜人贷的未来,唐宁抱有更宏大的目标,意将其打造“百年老店”。
“百年老店”并非就字面意思理解为一个店铺,也泛指一个公司。
2017年1月13日,唐宁与拉姆.查兰来了一场对话,对话的主题是:什么样的企业才能够成为“百年老店”,做好一份长久的事业?拉姆•查兰是享誉全球的管理学大师,曾深受杰克韦尔奇的推崇,他擅长用大道至简的哲理来剖析管理精髓。
彼时,高朋满座,都是资产极高的客户,唐宁和拉姆.查兰并没有先谈经济,而是谈起了管理。
作为曾经的天使投资人、唐宁是这么说的:十多年前我搞早期投资,一投就得持有十年,怎么样判断企业?我们就总结出一套武功,叫六脉神剑:一个企业如果有好的市场,好的商业模式,好的团队,又有好的资金平台支撑、有好的科技,这五条,就一定是值得投资的企业,就有一亿美金的价值。
但真正对于经商的人而言,资金周转总会有遇到困难的时候,借贷自然是常有的事,提到借贷就不得不提宜信旗下的宜人贷。
唐宁在2006年5月创办了宜信,并用十年时间创造了一个横跨金融科技、财富管理等的金融集团。
唐宁对话拉姆:“百年老店”是如何炼成的. All Rights Reserved.让这个企业成为百年老店、或者叫做伟大的企业,让我和同事们值得骄傲、值得自豪,觉得今生无悔,那还需要第六招,那就是动机。
他认为:“社会责任是非常非常巨大的,通过自己对于资源的配置,能够让稀缺资源:包括金钱、商业机会、信任等等,可以到达德才兼备、有担当的个人和组织那里。
如果稀缺的资源能够到达这些好人,他们就会用资源做好事,就会创造更大的社会价值。
”而拉姆.查兰通过观察那些有两百年历史的企业,他发现“基业长青”有两个非常重要的共通点:一是持续的自我更新。
在这个过程当中,这些企业会不断的去寻求新的想法、新的创意,在很多创意当中找到最适合企业的几个点,然后聚焦,在这些事情上真正把它做成。
拉姆·查兰:CHRO新角色如何成为价值创造者?

拉姆·查兰:CHRO新角色如何成为价值创造者?全球最具影响力的管理咨询大师拉姆查兰(Ram Charan)于8月3日出席了主题为《移动互联时代——如何破解移动互联人才困局》的人才经济论坛2015,由《哈佛商业评论》中文版在北京举办。
拉姆·查兰就《CHRO新角色:从决策辅助者到决策制定者》主题进行了精彩演讲。
他提出CEO必须重新定义CHRO的工作内容,让CHRO成为和CFO一样的价值创造者。
CHRO:Chief HumanResource Officer,即首席人力资源官,大家常见的是CHO,公司人力资源一把手。
“拉姆·查兰演讲”拉姆· 查兰当代最具影响力的管理咨询大师。
代表性著作有《执行》《领导梯队》等。
大家下午好,非常感谢大家远道而来。
看到台下坐着很多年轻人,希望我们在座年轻人都有一个很大的梦想,将来成为企业的CEO,成为企业的CHRO。
是什么支撑了一个大国的崛起?不是别的,就是人才。
那么怎么样才能培养年轻人,什么样才能够支持年轻人的成长,这就是一个国家的领导力。
我哈佛毕业之后留校任教,首先从企业战略开始教起的。
因为在哈佛教书,教的非常好,所以有企业请我在企业做一些咨询,看他们企业战略做得怎么样,在我很忙一年里,跟50家企业进行战略咨询,我看到这些战略规划都非常好,但是很多都没有成功。
▽企业战略规划为什么失败?在很多企业做战略规划的时候,都会从竞争优势去出发,想我们竞争优势到底是什么,规模也好,品牌也好。
这样的做法50年前到现在很多企业都没有改变。
这个在很多商学院里面也都是那么教的,这些伟大的企业就用这样的思维去构想自己的战略,但是会发现慢慢出了问题。
1企业竞争靠的是人故事一:IBM的命运被四个人逆转那个时代非常经典的案例就是IBM,91、92、93年IBM陷入严重的危机,甚至公司的现金流都出现了状况。
当时我是IBM一个董事会成员的高管教练。
在93年,IBM做了一项重要的人事调整,有一位新来的人在他刚加入公司那一年里,改变了三个重要的岗位。
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)

从பைடு நூலகம்理自 我到管理 他人
从管理他 人到管理 经理人员
从管理经 理人员到 管理职能 部门
从管理职 能部门到 管理事业 部
从管理事 业部到管 理业务群
从管理业 务群到管 理集团
蜜蜂学堂
从管理自我到管理他人
蜜蜂学堂
初任经理
从现在开始,规矩将由我说了算......
初任经理的三项重要工作
内容 个人贡献者
55某个层级的人的行为和态度与领导技能时间管理能力和工作理念联系起来尽量保持简单避免使用复杂和过于正式的术语或繁琐冗长的领导力发展计划全面考虑领导层级的前后关系为被教练辅导者提供一个发展蓝图的大致框架关注少数几个教练辅导项目一次关注两个项目最多不超过三个为了避免单纯的处理问题的心态需要通过教练辅导方法重点处理好3方面的问题帮助领导者全面开发潜能提供可靠的评估结果对个人和企业都有益处领导梯队的作用使得人才发展更加简单可行建立共通的语言清晰定义了潜力开发以及全面绩效明确了六个领导层级和相应的特定领导技能时间管理能力和工作理念建立一个自我管理的框架推动自我评估和具体化业绩差距的个人感知为员工提供通用的评测方式和识别相应的职责要求时刻检讨公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选
(管理全集团)
工作理念
7 首席执行官
时间管理
领导梯队模型在小公司的应用
蜜蜂学堂
阶段4
阶段3
阶段2
阶段1
在规模很小的时候,通常只有一个管理层级。随着公司规模的发展,管理层 级会相应增加,必须做好各个阶段的过度,避免由于管理混乱导致创业失败
大部分公司领导力问题的根源
蜜蜂学堂
公司过于注重管 理岗位的财务考 核指标
建立人际关系
建立与下属、上司和相关部门(甚至包含供应商和客户 )坦率交流与相互信任和合作关系
拉姆·查兰:转型必学的两家标杆公司

拉姆·查兰:转型必学的两家标杆公司作者:暂无来源:《经理人》 2014年第6期在转型方面,苹果主要做了两点。
一是对公司战略重新梳理,产品重新定位;二是公司领导能力上,乔布斯和高管团队完全聚焦在客户需求以及设计出能够满足引领客户需求的产品,并做到极致。
■ 文 / 陈闻拉姆·查兰是当今世界最知名的管理大师之一,也是传奇CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询顾问,其经典著作《执行》、《转型》、《领导梯队》畅销全球,被众多企业家奉为商业宝典。
拉姆·查兰最近一次到访中国是2011年底,当时他给刚走出金融危机的中国企业家,讲解了如何转型,时隔三年后,拉姆·查兰受智学明德国际领导力中心的邀请,将于7月2?4日再次访问中国,再谈企业转型和企业家领导力建设。
为此,查兰也专门接受了《经理人》的独家专访,再次解读转型成功的关键问题,以及海尔和苹果为何能够成功。
海尔是全面转型的标杆《经理人》:今年7月到访中国,您想和中国企业家们探讨哪些话题?拉姆·查兰:主要有两个:一是关于领导力和领导梯队方面,讲讲领导力开发的关键领域和方法,特别在全球化和数字时代的大背景下,如何更好地找到适合自己企业的领导力开发的正确道路和方法;二是在全球经济中心转移的今天,企业在技术创新、商业模式、战略调整方面都需要进行一系列的调整,才能保证在全球竞争中取得胜利,实现成功转型。
《经理人》:最近您关注了哪些中国的企业?拉姆·查兰:我一直在关注中国公司,比如海尔、阿里巴巴。
我一直很关注海尔,它是中国公司中非常有代表性的一家,从白手起家到进入国际市场,成为世界上数一数二的家电企业,业绩很出色。
我知道,海尔正在运用数字化技术和云数据,来改变自己的业务模式,也正在转型之中。
海尔前几年一直在实施自主经营体的管理模式创新,以求对客户需求做出快速反应,快速把产品和服务推向市场。
海尔把整个组织,重新组合成大小不一的自主经营体,人数从10人到30人不等,每个团队负责一个零售客户或客户群。
拉姆.查兰演讲分享

他最后得到的结论是,只有乔布斯的回归才能拯救苹果,乔布斯答应回 归,不是为了钱,他只有一个条件,他要回归可以,但除了杜邦的前任 总裁,这位新的董事之外,原来董事会成员全部下课。为什么,这不是 个人恩怨,是因为这个董事会过去10年做出的决策导致公司陷入困境, 他们要为此负责,第二,这个董事 会不能接受转型和变化,这是乔布斯 不能容忍的。
他为公司引入了新的血液,改变了企业的组织架构,为这些新的血 液创 造了可以施展自己的平台,给他们提供了权利的保障和资源的保障,这 就是组织转型。
变革步骤之三:设计变革之路
下面要做的工作是和你的小伙伴一起设计一条非常具体的转型之路, 在设计转型路径的时候,要想组织结构需要发生什么样的调整,人员 配备要发生什么样的调整,一些有障碍的人可能要把他清除公司。与 此同时我们还要改变绩效考核和激励方式,这些都是转型模块非常具 体的方式。 大多数时候来源于高层的阻力更多。 企业领导人,你需要非常敏锐,能看到谁正在推动,谁在阻碍创新, 你要有意识的把这些路障找出来,及时处理
世界管理大师拉姆查兰 听课笔记
HR为什么重要?
全世界CEO均将人力资本视为头号挑战 ,却将HR部门列为公司末端。 这种状况亟待改变。正如CFO通过运筹财务资源来帮助CEO,CHRO 应预测业务结果、诊断人才问题 并向CEO提供解决方案。 在这个时代,公司特别需要HR发挥它的作用,现在是HR的时代,曾 经公司最重要的职能条线是CFO,CFO财务总监的重要性 毋庸置疑他 们掌管着企业财务资源,而且他们会跟踪企业的经营业绩,预测企业 的未来成长会对企业做详细的规划,但在未来 的时代,我们要想业绩 是由谁做出来的,都是由人做出来的,所以HR非常重要,HR、 CHRO要做哪写重要的事,能真正为企业创 造价值,如果你能把这五 件事做好,其他的都可以放。
大师-拉姆。查兰:大变革时代,企业如何转型?

【大师】拉姆•查兰:大变革时代,企业如何转型?拉姆·查兰:很高兴有机会和大家在一起,接下来的演讲,我会提出六个问题,希望大家一起来思考。
※是什么,塑造一个伟大的企业?第一,究竟是什么塑造伟大的企业?是什么塑造一个伟大的国家?是什么造就一个伟大的领导人?答案会有很多。
伟大的企业、伟大的国家、伟大的领导人,都是能够根据外部环境变化,时刻调整自己、更新自己,他们能够根据变化的纬度、变化的方向来调整,这样的企业、国家、领导人才会成功。
所谓转型,就是根据外部环境变化调整自己,跟上时代步伐。
否则,只会被时代淘汰。
有些企业,五年前还是全球第一,但是现在已经销声匿迹。
诺基亚在五年、十年前还是全球第一,最后为什么会失败?就是因为它们没有跟上时代变化的步伐。
在这个转型的时代,过去曾经是第一,并不代表着企业的未来。
※伟大的企业:不仅被动适应环境,更要主动出击,引领行业与企业转型什么样的企业才能够基业常青?就是那些能够时刻根据外界条件的变化来调整自己、不断更新,只有这样,才能创造美好的未来。
有多少人在用苹果手机呢?O(∩_∩)O哈哈~通过你们的举手,就可以判断出苹果手机的市场份额了。
这款手机价格很高,毛利不错。
所以请看,那些更为伟大的企业或者企业家,比如像苹果公司、乔布斯,他们做的是什么?他们不是被动适应变化,而是主动创造变化,引领这个时代来改变。
这也是我要分享的第二点。
伟大的企业和企业家,他们不仅被动适应环境变化,更要主动出击,引领行业与企业的改变。
在这个过程中,那些不能适应变化的企业自然被淘汰,也会形成新的市场格局,也就是真正伟大的企业。
所以,一个真正伟大的企业,和一个好的企业是不一样的,真正伟大的企业会引领转型,会主动出击、寻求改变。
在互联网时代,尤其是电子商务的迅猛发展,在美国,一些行业正在遭遇灭顶之灾,比如纸质媒体和传统零售商店。
我们会看到,在大的变革时代,不是一个企业受到冲击,而是整个行业都会被摧毁,这就是时代变革的不同。
管理大师拉姆·查兰:每个人都要在这个时代里使自己不断突破,不断创新

管理大师拉姆·查兰:每个人都要在这个时代里使自己不断突破,不断创新1中国人讲,实践出真知,管理就是实践。
每一天的实践过程中是不是严谨?是不是有非常强的纪律性坚持?是不是富有想象力?同时灵活地根据外界变化不断调整,这就是今天的实践——管理实践的实质。
管理实践也需要与时俱进,也需要根据时代不断自我更新。
美国、印度、澳大利亚都设立了管理奖项,激励当地企业家去创新,去看到去找更适合新的时代的管理实践。
这里的意义是,每个企业家,每一位企业人,每位个人身上的责任都很重大。
我们的自我更新和企业的更新,改变的不仅是自己和企业,对于一个国家,乃至全球经济、地区的平衡,都有很重要的意义。
在这个时代,我们每个人都要相信我们的创想是无限的,每个人的潜力也是无限的,只要你愿意不断突破自己,这是一个没有疆界的旅程。
每个人都要努力使自己在这个时代里不断突破、不断创新。
这个时代是一个全新的时代,我们要对这个时代有一个清晰的认识。
比如,一百多年前汽车诞生的时候,解决的问题只是人与人之间的连接,但很快你会发现,一个车轮滚起来的民族获得了极大的快速的成长,比如美国。
大家都说现在这个时代开启了一个新一轮的工业革命,第二次工业革命也是这样一个机器化的时代。
大家都知道奔驰、福特,为什么这样的企业传承百年还能够基业常青?他们不断地自我更新,不断地与时俱进。
每个想基业常青、想持续活下去的巨无霸都要思考:在这个时代,应该怎么样持续创新?2第三次工业信息革命,诞生了很多新一批的企业。
比如曾经的个人电脑巨头IBM,这家企业历经百年仍然在不断往前走,他们虽然经历困难,但在每次困难中都进行了自我更新。
自我更新,是这个时代以及过去那么长时间里,任何一家需要基业常青的企业最根本需要做的事。
今天全球的72亿人只要愿意,就能够通过互联网等各种新技术随时获得遍及全球的信息。
只要你想有这样的创造力,就有机会做出无限的可能。
所以,这个时代需要的是什么?这个这么自我解放,有这么多赋能工具的时代里,我们能做些什么?希望每个人都能展开想象力,突破自己,在这个时代去探索无限的可能。
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与大师对话︱拉姆•查兰:CHRO若想创造价值,应当专注于这五件事作者︱康至军,鸿坤控股机构首席人才官,HR转型突破工作室原创始人来源︱公众号:HR转型突破(ID:HRBP-007)7月份的《哈佛商业评论》中文版,刚刚刊发了拉姆•查兰的文章,提出CHRO应该居于企业舞台的中央:不应只是辅助者的角色,而应当成为决策制定者。
而就在一年之前,拉姆•查兰发表了一篇短文,先是对大部分CHRO的表现进行了毫不留情的批评,继而提出“减少CHRO设置、分拆人力资源部”的建议,引起轩然大波。
一年之间,查兰对CHRO的态度转变了180度?应邀参加益策大师论坛“数字化时代企业转型与变革“论坛,并作为“CHRO如何创造价值“的主题对话嘉宾。
益策安排了“车轮战”,一共是5轮对话。
刚开始还怕调动不起老先生的劲头,结果“CHRO 如何创造价值”对话环节来得格外容易,我刚刚抛出了“分拆人力资源部“的话头,老先生就拿起话筒接了过去,滔滔不绝讲了有20分钟。
“分拆说的太委婉,本来我想把《炸掉人力资源部》做标题。
”在去年的“分拆”一文中,查兰提出了三个主要的观点:1、CHRO表现不佳,CEO普遍不满意。
(他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
)2、减少CHRO职位,将人力资源部一分为二,新人力资源职能专注于人才和领导力。
(一部分可以称之为行政人力资源,主要管理薪酬和福利,向CFO汇报。
另一部分称为领导力与组织人力资源,主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。
)3、新人力资源部门的领导者应当由具有丰富业务经验的人担任。
(那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质:他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。
)论坛上,查兰先生说了自己“分拆人力资源部”文章的起源。
去年的一天,他从中午到晚上,分别跟三个人(两个CEO、加一个《哈佛商业评论》的编辑)交流,凑巧都谈到对HR的不满意。
大家的结论很一致:HR部门要彻底地调整,需要炸掉重来。
但编辑觉得这样的标题过于惊悚,加上当时正在大力反恐,于是改成了比较委婉的“分拆”说法。
“我接触到的优秀的CHRO使我意识到,HR需要有一次大幅度的自我提升。
“去年查兰的文章出来之后,由于他本人的影响力和地位,引起的争议之大可想而知。
很多人提出,问题确实存在,但分拆不是好的解决方案。
查兰本人也认识到,让CHRO变得胜任,恐怕是更好的建议。
他谈到三位印度HRVP对自己的触动,坚定了优秀CHRO一定能够创造价值的理念。
首先是印度的一位兄弟,1996年从联合利华出来,加入了印度的一个大型企业集团担任HR。
今天,他是这一家年销售收入450亿的大型企业的HR副总,与此同时他还掌管着年销售收入高达20亿美元的公司。
所以他既是业务部门的领导人,同时又是HR的领导人。
其次是IT外包行业全球排名第三的公司WIPRO,这家印度公司四年之前任命集团CHRO担任了一个最重要的业务部门的总经理。
另外是联合利华印度公司,有一次查兰在英国伦敦见了联合利华集团的CEO,他们讨论联合利华印度公司的董事长继任者,其中有一个候选人就是联合利华印度公司的首席人力资源官。
后来,他的确就被选为董事长。
最后,他谈到了GE的传奇CHRO比尔•康纳狄。
当比尔•康纳狄退休的时候,杰克•韦尔奇给他举办了盛大的退休会,当时查兰也在。
杰克说自己将来退休了要去私募基金的话一定会带着康纳狄一起去。
后来他后来的确去了私募基金,也的确带着康纳狄去了。
“现在是人力资本的时代,是HR的时代。
“CHRO为何要、为何能一跃成为决策制定者?查兰以CFO的崛起进行了对比。
在1980年代,美国的兼并重组浪潮迭起,财务资本的管理尤其重要,这让CFO快速崛起,成为CEO的左膀右臂。
今天,人才成为最重要的、甚至唯一的资本。
查兰认为,改变HR部门的时候到了。
正如CFO 通过筹集和分配财务资源来帮助CEO领导企业,CHRO应该帮助CEO培养和分配人才(尤其是关键岗位的人才),以及发挥组织潜能。
企业的业绩,都是人做出来的。
人才的管理,是企业生死攸关的要事。
“CHRO若想创造价值,应当专注于这五件事。
“比照着财务资本管理的原则,查兰提出了CHRO创造价值最应该做的五件事。
他甚至强调,CHRO如果能把这五件事做好,其他的都可以放一放。
第一,关注企业里最核心的5%的人才,做好人力资源规划,有效分配人才资源。
“公司的核心高层,一层和二层领导以及公司的核心技术人才,在这些岗位和这些方面,一定要有合适的人才,大家清楚了吗?最核心的高管以及最关键的技术人才(岗位),我们一定要有最好的人。
如果公司有1万人,作为人力资源的负责人你往往会想这1万人怎么办。
但我要说的是,先别想这1万人,先把最重要的这200人找到,把他安排在合适的岗位上。
如果我们把这200人的工作做好了,对于企业来说,这位HR就创造了重要的价值。
对于一个CFO来说,如果他不能处理分配好企业的财务资源,如果不能对企业的财务资源进行有效的盘点规划以及应用,他一定会被公司的CEO和董事会请出公司。
CHRO也是一样。
CHRO要在公司的最关键岗位上,也许是2%或者5%,为公司找到合适的人才,为公司做人员配置。
因为CFO记录的是企业的业绩,预测的是结果,处理的是数字,而真正做出业务真正做出业绩的是靠人。
CHRO是企业人力资源的守护者,是企业人力资源的价值创造者,所以要想一下,怎么能更好地做好人力资源规划,这对于一个企业来说非常重要。
”第二,引入和管理好企业转型所需的关键人才。
“当你要推动、配合企业转型的时候,要想:我要引入哪些新的人才,在一些关键的技术算法这些领域,我的新人在哪里。
找到这些人之后要给他们合适的岗位、权力和资源,让他们能真正发挥起他们的作用。
”第三,(像财务对标分析一样,)将高管团队与竞争对手的高管团队进行对比分析。
”“把我们的高管团队跟竞争对手的高管团队进行比对,看我们的优势劣势在哪,要进行分析。
这是非常重要的工作,因为企业之间的竞争其实就是人和人之间的竞争,这些高管团队对于一个企业的命运来说有重大的影响。
比如1991年IBM即将破产,但1993年郭士纳的到来以及他带来的高管改变了IBM的命运。
苹果公司将破产时乔布斯的到来以及他带来的新团队改变了公司的命运。
再比如说诺基亚,当它受到苹果挑战的时候,他们的团队没有发生任何的变化,后来的结果大家也知道。
即使它是世界第一的品牌,拥有当时最强大的资源,但也没有任何用处。
对于CHRO来说,一定要比较我们的高管团队,和竞争对手之间相比我们是什么样的。
”第四,要能预测企业的经营结果,并对潜在的问题提供建议。
(本部分限于时间,查兰现场的阐述较为有限,节选了哈佛商业评论文章中的片段以做补充)CEO和CFO通常会制定3年计划和1年预算。
CHRO也应该运用人事方面的知识,评估这些商业目标的成功几率。
比如,面对外部环境的快速变化,关键小组或领导有多大可能因变应变?或者团队成员有多大可能协同合作?CHRO应提出此类问题并提供建议。
因为公司业绩很大程度上依赖于员工和职位的匹配程度,在明确某一职位的具体要求,以及评估员工在实际情况下能否胜任该职位等方面,CHRO能发挥极大作用,高阶岗位需要格外注意。
CHRO还应与CFO一起,考虑目前的关键绩效指标、人才分配和预算能否达到预期目标。
如有可能,CHRO和CFO需要共同制定新标准。
由于便于量化,财务数据是激励和评估绩效最普遍的基础,但CHRO可以提出新建议。
员工对公司贡献价值的多少决定了他们的薪酬,换言之,应综合参考职位的重要性和员工的胜任情况。
财务和HR应利用定性和定量标准,提前定义期望创造的价值。
第五,打造强有力的招聘能力。
团队打造是第二位的,人才培养也是第二位的,第一位是招人。
人对不对最关键。
招聘是自上而下各个层级都需要做的工作。
“在以上所有的过程中,其实企业的CHRO 就像一个外科医生一样在给病人做体检,CHRO 也要有这个能力,对企业进行诊断,我们要看企业经营中哪些做的好、哪些做的不好,做的不好的是什么原因,比如是决策速度太慢、还是决策的质量本身有问题、或者是人员协作等,这些都是非常重要的环节。
所以CHRO要有能力去诊断业务,这对一个CHRO提出了很高的要求,作为CHRO或者HR 条线的人,我们要把上述的这些做好,就像CFO来预测企业做财务规划一样,我们要做到人才规划。
”期间还聊到其他的话题,限于篇幅,就此打住。
有个特别重要的问题,现场因为时间关系没有来得及提问:专业出身的HR,是否能走到优秀CHRO的高度?因为查兰这一年多以来,坚持没变的是认为优秀的CHRO一定要具备业务经验。
对话中他甚至举了个例子,最优秀的30位CHRO,80%都有业务部门的领导经验。
后来仔细翻阅了文章,这个挑战在美国也依然存在:仅有40%的CHRO具备业务领导经验。
在文中,查兰也给出了一些建议。
说到文章,现场做了个调研,参会人员当中,读书和文章的人极少,寥寥无几,少的有点可怜。
关于CHRO如何创造价值,文章做了系统的阐述。
有兴趣的朋友,不妨买本七月刊的《哈佛商业评论》中文版,仔细读读。
题外话:现实骨感。
工作中也是鼻青脸肿地勉力向前。
将大师对CHRO的期待视为一种勉励吧。
理想还是要有的。
让理想照进现实。
—END —。