【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题
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企业战略规划存在的问题及对策研究前言现代企业的发展呈现出多元化态势，无论是立足本土，还是立足于国外，完备的战略规划无疑是企业“谋发展、求共存”的有力法宝。
当前，在多元化的市场环境下，企业战略规划问题显著，如何进一步提高企业战略规划管理，成为企业可持续发展的重要内容。
对此，笔者立足于现阶段企业战略规划中存在的问题，就如何落实企业战略规划提出了若干策略。
一、企业战略规划存在的问题在多元化的市场环境下，科学合理的战略规划是企业可持续发展的有力支撑。
现阶段，企业战略规划所存在的问题，集中表现在两大点：一是企业战略指导盲目，缺乏针对性与有效性；二是企业战略规划目标模糊，“纸上谈兵”的问题突出。
战略眼光短浅，行为短期化。
战略规划是企业面向未来发展的着力点，也是企业构建可持续发展的重要保障。
企业战略眼观短浅，战略规划表现出较大的局限性。
于是乎，企业战略规划下的行为更多的指向于短期化，战略规划的制定与贯彻落实，难以形成具有长期性、战略性的指导，不利于企业“又好又快”的发展。
战略经营理念模糊，产业定位不清晰。
战略规划的科学合理性，依托于完备的战略经营理念，以及清晰的产业定位。
现阶段，很多快速成长的企业，由于内部建设缺乏完备性，导致企业战略理念比较模糊，缺乏清晰的产业定位，进而出现发展步伐错乱。
基于高度多元化的发展道路，不仅不利于企业的资源整合，而且容易削弱企业的市场竞争力。
急功近利严重，存在“投机”心态。
随着改革开放的不断深入，我国市场经济体制不断完善，在机遇与挑战并存的市场背景下，诸多企业的战略规划表现出“投机”的心态。
在急功近利的行为指导下，企业发展忽左忽右，缺乏战略规划下的稳定发展。
于是乎，企业的战略规划发展表现出“重短期效益、轻长远本发展”。
战略规划脱离实际，战略目标流于形式。
企业战略规划的有效性在于立足实际，为企业的发展提供契合实际的战略目标。
当前，诸多企业战略规划流于形式，脱离实际的战略目标难以起到相应的作用。
企业战略执行中的障碍与解决方案
企业战略执行中的障碍与解决方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定固然重要，但战略的有效执行才是决定企业成败的关键。
然而，在实际的企业运营中，战略执行往往会遭遇诸多障碍，这些障碍如果不能得到及时、有效的解决，将严重影响企业的发展和竞争力。
一、企业战略执行中的常见障碍1、沟通不畅企业内部各部门之间、上下级之间如果沟通渠道不畅通，信息传递不准确、不及时，就会导致对战略的理解不一致。
员工不清楚企业的战略目标是什么，或者对自己在战略执行中的角色和职责认识模糊，从而无法协同工作，影响战略的顺利实施。
2、资源分配不合理企业在战略执行过程中，需要合理配置人力、物力、财力等资源。
但有时会出现资源分配不均、重点不突出的情况，导致关键项目缺乏足够的支持，而一些非关键领域却投入过多资源，造成资源浪费，影响战略的推进速度和效果。
3、组织结构不合理复杂、僵化的组织结构可能会阻碍信息流通和决策效率，导致部门之间协调困难，难以形成合力。
此外，组织架构与战略不匹配，也会使战略无法得到有效的贯彻执行。
4、缺乏有效的绩效考核机制如果绩效考核不能与战略目标紧密结合，员工的工作成果无法得到准确评估和激励，就会削弱员工的积极性和主动性，影响战略执行的效果。
5、企业文化不支持企业文化如果不能与战略相契合，员工的价值观和行为方式与战略要求不一致，就会产生内部冲突和阻力，阻碍战略的顺利实施。
6、外部环境变化市场、政策、技术等外部环境的变化是不可预测的，如果企业不能及时调整战略以适应这些变化，就会导致战略执行偏离预期。
二、解决企业战略执行障碍的方案1、建立有效的沟通机制企业应搭建多样化的沟通平台，如定期的会议、工作汇报、内部邮件等，确保信息能够在企业内部顺畅流通。
同时，要加强对战略的宣传和培训，让每一位员工都能深刻理解企业的战略目标和自身的职责，形成共识。
2、优化资源配置企业在战略执行前，要对所需资源进行全面评估和规划，根据战略的重点和优先级合理分配资源。
我国企业战略管理中存在的问题及对策
我国企业战略管理中存在的问题及对策随着我国经济的快速发展，企业战略管理越来越受到重视。
在实践中我们也发现，我国企业战略管理中存在着一些问题。
本文将就此问题展开分析，并提出相应对策。
我国企业战略管理中存在的问题之一是战略目标不明确。
有些企业制定的战略目标过于笼统，缺乏具体可行的目标，导致战略执行的困难。
对策是企业需要明确战略目标，并将其细化为可操作和可量化的目标，确保每个部门和员工都清楚自己的目标和责任。
我国企业战略管理中存在的问题之二是战略规划缺乏长远性。
很多企业只注重短期利益而忽视了长远规划，导致长期发展缺乏方向性。
对策是企业需要制定具有长远眼光的战略规划，结合市场需求、竞争环境以及企业资源，制定出能够支持企业长期发展的战略。
我国企业战略管理中存在的问题之三是组织结构和管理体系不适应战略执行的需要。
有些企业组织结构僵化，决策层次多，导致战略执行缓慢。
管理体系也可能存在不完善的情况，缺乏有效的监控和评估机制。
对策是企业需要根据战略目标和要求，调整组织结构和管理体系，提高决策效率和执行力。
第四，我国企业战略管理中存在的问题之四是战略实施缺乏协同与整合。
在企业内部，不同部门和功能之间缺乏协同和整合，导致资源重复和浪费，影响了战略的执行效果。
对策是企业需要加强跨部门的沟通和协作，建立信息共享和资源整合的机制，实现战略的有序实施。
我国企业战略管理中存在的问题之五是战略应对环境变化能力不足。
随着市场竞争的变化，企业需要及时调整战略以适应新的环境要求。
有些企业对环境变化的敏感性不高，战略调整不及时或不充分。
对策是企业需要增强对市场和竞争环境的感知能力，建立动态调整的机制，及时调整战略来应对变化。
我国企业战略管理中存在诸多问题，包括战略目标不明确、战略规划缺乏长远性、组织结构和管理体系不适应战略执行的需要、战略实施缺乏协同与整合、战略应对环境变化能力不足等。
为了解决这些问题，企业需要明确战略目标、制定长远规划、调整组织结构和管理体系、加强协同与整合、提高对环境变化的应对能力。
战略目标管理中的困惑与改进
战略目标管理中的困惑与改进在当今竞争激烈的商业环境中，战略目标管理对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在实施战略目标管理时面临着各种困惑和挑战。
本文将探讨这些困惑，并提出一些改进的方法。
一、困惑：目标设定不清晰许多企业在制定战略目标时存在模糊和笼统的问题。
他们往往只关注于长期目标，而忽视了短期和中期目标的重要性。
这导致了目标的不可量化和不可衡量性，使得企业无法准确评估自己的进展和成果。
改进方法：明确目标并量化企业应该设定明确的目标，并将其分解为可量化和可衡量的中期和短期目标。
这样可以更好地监控和评估目标的实现情况，及时调整战略方向。
二、困惑：目标与行动计划脱节另一个常见的困惑是战略目标与具体行动计划之间的脱节。
许多企业将目标制定为口号，而忽视了如何将目标转化为实际行动的重要性。
这导致了目标的无法实现和行动的无效性。
改进方法：制定具体的行动计划企业应该将目标与具体的行动计划相结合。
行动计划应该包含明确的步骤、责任人和时间表，以确保目标的实现。
此外，企业还应该建立有效的沟通机制，确保目标和行动计划能够被全体员工理解和执行。
三、困惑：缺乏战略目标的持续追踪和反馈许多企业在设定战略目标后，往往缺乏对目标的持续追踪和反馈机制。
他们只在目标制定阶段进行一次性的讨论和评估，而缺乏对目标的动态管理和调整。
改进方法：建立有效的追踪和反馈机制企业应该建立有效的追踪和反馈机制，以监控目标的实现情况并及时调整战略方向。
这可以通过定期的目标评估会议、报告和指标跟踪来实现。
此外，企业还应该鼓励员工参与目标的设定和评估，以增强他们的参与感和责任感。
四、困惑：战略目标与员工激励不相匹配最后一个困惑是战略目标与员工激励机制之间的不匹配。
许多企业在设定目标时忽视了员工的动机和激励，导致员工对目标的理解和执行不到位。
改进方法：建立有效的激励机制企业应该建立有效的激励机制，以确保战略目标与员工的个人目标和激励相匹配。
这可以通过设定明确的绩效指标、奖励和晋升机制来实现。
在现代企业中战略执行存在的问题和对策
在现代企业中战略执行存在的问题和对策在现代企业中，制定战略虽然重要，但落实与执行才是关键。
执行力是21世纪企业核心竞争力形成的关键因素。
然而，研究表明，企业经营失败的主要原因是战略没有得到正确的贯彻与执行。
这可能是因为企业的战略制定和战略执行产生冲突，员工对战略准备不充分，战略实施的组织结构与战略执行之间不协调，以及配合战略执行的有关体系不到位。
因此，建立一套有效的战略执行体系是企业成功贯彻执行发展战略的必要条件。
企业的战略管理过程包括战略制定和战略执行。
然而，战略制定正确并不能保证企业的成功。
在当今的商业环境中，市场需求复杂多变，竞争日趋激烈，因此，企业需要构造一个高效率、适应能力强的运营管理系统，利用可利用的企业资源去创造有竞争力的产品，维持企业的竞争优势和市场地位，实现企业的战略目标，并且能够正确强有力的执行下去。
因此，战略执行能力是企业经营者必须面对和思考的重要课题。
研究表明，在经营失败的企业中，70％的原因是由于所制定的战略没有得到很好执行。
而在企业成功的要素中，战略决策占30%，而执行则占60%，其它要素占10%。
企业制定的战略往往被束之高阁，基层员工缺乏对战略的了解，导致战略与企业日常运作脱节，而不能对战略执行进行控制，导致战略执行与战略相去甚远。
因此，企业需要重视和处理如何打造和提升战略执行力的问题，确保战略在实施过程中不发生位移和方向偏离，使战略有效落地和实施，并确保最终实现战略目标。
很多企业在制定战略时，只是将高层管理人员聚集在一起，而忽略了其他员工的参与。
这使得战略制定过程不充分，员工对于战略的理解和认同度不高，导致战略执行时出现了困难和阻碍。
因此，企业应该将战略制定的过程开放给所有员工参与，让他们能够理解和认同战略目标，从而更好地推进战略执行。
此外，企业还应该为员工提供必要的培训和教育，以提高其对战略的理解和执行能力。
通过加强内部员工的准备工作，企业可以更好地实现战略目标，提高战略执行的成功率。
企业战略执行中的问题与解决途径
企业战略执行中的问题与解决途径企业战略执行是企业发展的关键环节，然而，许多企业在战略执行过程中面临各种问题。
本文将分析企业战略执行中的问题，并提出解决途径。
一、战略目标模糊企业在制定战略目标时，往往存在模糊不清的情况。
这可能是因为企业在制定战略时没有明确的目标，或者是由于内外部环境的变化导致目标需要调整。
解决这个问题的途径是确立明确的战略目标，并及时调整以适应变化的环境。
二、组织结构不适应战略执行企业的组织结构应该与战略目标相匹配，但很多企业在实施战略时没有相应的组织结构支持。
这可能导致战略执行效果不佳。
为了解决这个问题，企业应该根据战略目标调整组织结构，并建立相应的执行机制。
三、资源配置不合理资源是企业战略执行的基础，但很多企业在资源配置上存在问题。
一方面，企业可能过度集中资源在某个领域，导致其他领域的发展受限；另一方面，企业可能在资源配置上存在偏差，导致战略执行效果不佳。
解决这个问题的途径是科学合理地配置资源，避免过度集中和偏差。
四、员工参与度不高员工是战略执行的执行者，他们的参与度直接影响战略执行的效果。
然而，很多企业在战略执行中存在员工参与度不高的问题。
这可能是因为企业在战略制定过程中没有充分征求员工的意见，或者是由于企业缺乏有效的激励机制。
为了解决这个问题，企业应该建立员工参与的机制，并提供相应的激励措施。
五、战略执行与日常运营脱节很多企业在战略执行中存在与日常运营脱节的问题。
一方面，企业可能过于注重战略制定，而忽视了战略执行的具体细节；另一方面，企业可能在战略执行中存在决策与执行不一致的情况。
为了解决这个问题，企业应该注重战略执行的具体细节，并建立决策与执行的衔接机制。
六、缺乏有效的绩效评估体系绩效评估是战略执行的重要环节，但很多企业在绩效评估上存在问题。
一方面，企业可能缺乏有效的绩效评估指标，导致无法准确评估战略执行效果；另一方面，企业可能在绩效评估上存在主观性和不公正性的问题。
为了解决这个问题，企业应该建立科学有效的绩效评估体系，并确保评估过程公正透明。
战略执行中的问题与解决方案
战略执行中的问题与解决方案在战略执行的过程中，常常会遇到一些问题，如组织壁垒、沟通障碍、资源不足等，这些问题会妨碍战略顺利实施。
本文将探讨战略执行中的问题，并提出相应的解决方案。
问题一：组织壁垒在战略执行的过程中，组织内部的壁垒是一个常见的问题。
不同部门之间的利益冲突、信息不畅通等因素都会导致组织内部的壁垒。
这些壁垒会导致战略执行的阻力，影响组织整体的执行效果。
解决方案：1.建立跨部门合作机制。
通过建立跨部门的工作小组或委员会，推动不同部门之间的协作和合作。
定期组织会议，分享信息和资源，提高组织内部的协同效率。
2.制定绩效考核机制。
将组织的绩效考核与跨部门合作挂钩，鼓励各部门在战略执行中积极合作，共同实现组织目标。
3.加强领导力和沟通能力培养。
培养领导力和沟通技巧，加强跨部门间的沟通和协商能力，解决冲突，促进合作。
问题二：沟通障碍沟通是战略执行的关键环节，有效的沟通可以确保战略的准确传达和执行。
然而，沟通障碍常常会阻碍战略的成功执行。
解决方案：1.明确沟通目标。
在沟通之前，明确沟通的目标和内容，确保信息传达准确无误。
2.选择适当的沟通方式。
不同的信息和受众需要不同的沟通方式。
根据具体情况选择面对面会议、电子邮件、电话等沟通方式，确保信息能够准确有效地传达。
3.加强沟通技巧培训。
提升组织成员的沟通能力和技巧，包括倾听技巧、表达能力等，以应对各种沟通挑战。
问题三：资源不足战略执行需要足够的资源支持，包括人力、财力、物资等。
然而，资源不足是战略执行的常见问题，会导致战略无法得到有效实施。
解决方案：1.合理规划资源分配。
根据战略目标和优先级，合理规划资源的分配和使用，确保资源能够最大限度地支持战略实施。
2.寻求外部合作伙伴。
与其他组织或企业建立合作伙伴关系，共享资源，实现互利共赢。
3.优化资源利用效率。
通过改善工作流程，提高员工的工作效率，优化资源的利用，从而提高战略执行的效果。
问题四：缺乏执行力战略执行需要有坚定的决心和执行力。
如何解决战略中遇到的问题？
如何解决战略中遇到的问题？一、企业遇到的问题与困惑您的企业是不是经常会面临以下问题或困惑，1、企业家有商业直觉与创业激情，有整体战略感和做大做强企业的眼光和抱负，但是缺乏系统性思考，没有长远的“结构性”战略规划。
2、企业战略规划“基本依据”不足，未经研究与论证，只是“粗线条”或较为“短浅的”战略设想，其前瞻性、深刻性、关联性、导向性和牵引力不足，缺乏能使之付诸于行动的完整战略体系，战略存在不确定性。
3、企业家专注于业务发展，但缺乏时间与技术来制定企业的中长期战略规划，企业没有具体的中长期规划，企业高层战略思想不够统一，缺乏清晰明确的战略实施落地计划和责任机制。
4、公司董事会治理能力不足，对中高层管理团队的有效激励与约束不够。
5、是否对以下问题感到迷茫和困惑：（1）企业未来三年、五年的发展方向是什么？业务结构及业务布局是什么？发展目标是什么？（2）如何打造公司差异化的竞争战略？（3）如何科学合理地调整公司业务结构？应该进入哪些业务领域、退出哪些业务领域？进入及退出的路径是什么？调整和优化业务结构应该考虑哪些因素？（4）同行业的标杆企业有哪些？它们的战略是什么、业务结构是什么、商业模式是什么、关键成功因素是什么？与主要竞争对手相比，我们的优劣势是什么？如何实现战略上的领先？（5）我们面临的机会是什么？我们面对的挑战是什么？如何实现企业内部资源、能力与外部环境的匹配？（6）如何实现当前产业链的联动发展？如何实现公司业务的协同发展？如何实现“产业发展与资本运作”的双轮驱动？（7）关于企业战略的思考：我们现在在哪里？我们要向何处去？我们如何到达目的地？二、这些问题背后是什么？战略规划是通过宏观环境与产业环境分析、标杆研究、内部资源与能力评估等方式，明确企业愿景、战略思想、业务布局、发展目标、成长阶梯，并将战略规划按业务、时间、支撑三个轴向进行分解，以确保战略落地执行。
简而言之：（一）战略是一种选择（选择干什么？不干什么？）（二）战略是一种模式（发展与商业模式，赚钱模式）（三）战略是一种共识（达成共识，凝聚员工执着而坚定地朝着共同目标努力）（四）战略是一种执行（组织与人的执行）三、这些问题的解决思路是什么？通过战略规划三阶段模型、战略规划框架及 PEST、SWOT、波特五力模型、GE矩阵等工具，对企业所面临的宏观环境（机会与威胁）、行业现状、竞争格局、发展空间及前景等进行分析，结合企业内部资源、能力，在此基础上明确公司战略定位、发展目标、总体规划、战略举措及行动计划、业务组合及竞争策略、保障措施和支撑体系，形成公司完整的战略管理体系。
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【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题
引言：
绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。
但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。
那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。
人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。
在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？
1、战略目标分解步骤与原则
企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。
然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好
执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
2、绩效指标的含义及制定原则
根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。
针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。
关于流程绩效如何优化的问题。
3、绩效指标制定的工具与方法
在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。
不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。
但是在进行方法
选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。
4、目标分解过程中的关键点
（1）目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。
即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。
但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。
这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。
特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。
（2）绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。
实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。
其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。
（3）制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。
在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。
此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。
同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（4）绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。
部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部
门或公司的业绩很差的现象。
在方面绩效管理战略目标分解的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：1、战略目标分解-分解步骤与原则；2、绩效指标的含义及制定原则；3、绩效指标制定的工具与方法；4、目标分解过程中的关键点。
并在文中对这几点进行了详细的解读，为企业在绩效管理战略目标分解方面问题提供了务实的解决方案。
从而使得企业在面对绩效管理战略目标分解方面的问题时，能有一个可实施的方案和一个明确的目标。