组织行为学(黄忠东)第十二章 组织变革与发展
12.3 组织变革的模式与方法
组织行为学
12.3.1 组织变革的模式
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
组织行为学
➢（1）组织变革四变量模式
• 美国学者莱维特（Leavitt）认为，组 织是个多变量的系统，它包含有变革中 相互作用的四个变量：结构、任务、人 员和技术，并形成特定的关系。
回顾反省
觉察问题
分析问题
确定解决问题的 办法
实施变革
进行反馈
12.3.2 组织变革的方法
组织行为学
派特里克 E. 康纳、琳达 K. 莱克、理 查德 w. 斯坦科曼指出, 组织变革存在 四种不同的方法：
➢ （1）技术方法一一可能要改变对物质材料、 智力资源和生产运作的使用方法；
➢ （2）结构方法一一可能要调整一些关系, 比 如功能、角色或报告关系；
1）勒温的变革程序模式
组织行为学
• 美国社会心理学家克特·勒温（Kurt Lewin）提出了解冻——变革——再冻结 三阶段理论，即成功的组织变革首先要 对现状进行解冻，然后对组织实施变革， 移动到新的组织状态，最后应当对变革 后的组织状态进行再冻结，使之长久保
持。
2）凯利的变革程序模式
组织行为学
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
组织行为学
按照变革的程度与速度的不同，组织的 变革分为渐进式变革与剧烈式变革。
➢ 渐进式变革代表了一系列持续的改进，通常只 影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程 实现组织变革。
第十二章 组织变革与发展
课件内容
组织行为学
组织变革 与发展
学习目的 本章内容 本章小结
模拟练习
本章内容
12.1 组织变革概述 12.2 组织变革的阻力及对策 12.3 组织变革的模式与方法 12.4 组织发展
组织行为学
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12.1 组织变革概述
组织行为学
12.1.1 组织变革的概念
组织变革（Organizational Change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改 变自身的内在组织结构，以适应客观发展的需 要，更好地实现组织目标的活动过程。
✓ ①组织设计。 ✓ ②组织文化在变革中扮演重要角色。 ✓ ③资源限制。 ✓ ④固定投资。
组织行为学
12.2.2 克服组织变革的阻力的措施
要成功地进行组织变革，必须克服组织 变革的各种阻力。其具体途径和方法如 下：
✓ （1）采用“力场分析法”，降低以至消除不 满
✓ (2) 进行变革教育，消除对变革的担心 ✓ (3) 让员工参与变革的决策 ✓ (4) 选择有变革精神的人担任各级领导工作 ✓ (5) 运用经济鼓励办法 ✓ (6) 创造和培养革新气氛
组织行为学
➢（2）组织变革的动因模式
• 这指从组织变革的内在原因与动机出 发, 探讨组织变革的模式。要从组织变 革的原因、动机、选择、目标四个环节 来探讨组织变革的模式及过程。
组织行为学
➢（3）组织变革的程序模式 • 该模式从组织变革的过程入手，通过
分析组织成员心理机制变化的三个重要 阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。
组织变革应从两个大的方面进行：一方面，变 革要与组织所处环境相适应；另一方面，1.2 组织变革的动因
组织行为学
组织变革是多因素综合作用的结果。
组织变革的基本动因可以分为外在原因 和内在原因两个方面。
➢（1）外在原因
✓①科学技术进步迅速。 ✓②竞争压力加大。 ✓③顾客在改变。
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
组织行为学
另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
12.2 组织变革的阻力及对策
组织行为学
12.2.1 组织变革的阻力分析
变革的阻力一般包括个体阻力和组织阻 力，实际上两者往往是重叠的。
组织行为学
➢ （3） 管理方法一一还可采取一些行政行为。 比如, 可使用组织的报酬制度来激励变革, 或 者, 劳动管理合作也可以为变革提供一种手段, 使变革以一种肯定的和一种富有建设性的方式 发生；
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
组织行为学
✓④本地和国家经济变化。 ✓⑤组织活动范围扩大。 ✓⑥管理现代化的需要。
➢（2）内在原因
✓①组织目标与职工价值观改变。 ✓②组织结构的改变。 ✓③组织内部的矛盾与冲突。
✓④组织职能的转变。 ✓⑤员工社会心理的变化。
组织行为学
12.1.3 组织变革的先兆
组织行为学
心理学家西斯克(N·L·Sisk)认为，当组织 面临下列几种情况之一时，就表现出变 革的需要。
✓ ①决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的 机会，或者时常造成错误的决策。
✓ ②组织沟通不良。 ✓ ③组织的主要功能显得无准备或低效率。 ✓ ④组织缺少创新。
12.1.4 组织变革的类型
组织行为学
组织变革分为主动性变革和被动性变革；
➢ 主动性变革即有计划的组织变革，一般是组织 所进行的预先计划好的、有目的的变革活动。
• 心理学家凯利(J·Kelly)认为组织变 革的步骤应包括诊断、执行和评价三个 阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断、 列出可行的方案；执行阶段包括发展决 策准则、选取解答方式、计划变革和采 取行动；评估阶段包括评估效果和反馈 （从评估反馈到执行）。
3）卡斯特的“六步骤”变革模式
组织行为学
• 美国管理科学家卡斯特(F·E·Kast)认 为，组织变革应分为六个环节：
（1）个体阻力
①知觉。 ②个性。 ③习惯。
④对权力和利益的威胁。
组织行为学
✓ ⑤害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感 到焦虑, 而工作情境的重大变革都伴随着不确 定性。
✓ ⑥经济原因。对已建立的工作惯例或工作职责 的变革可能威胁到组织成员的经济安全, 起码 需要付出学习成本。
组织行为学
➢（2）组织阻力
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组织行为学(组织变革与发展)
鼓励领导者实践创新。组织应鼓励领导者在实践中勇于创新，敢于尝试新的管理理念和方法，不断优化 组织的运营和管理模式，推动组织的持续发展。
https://
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
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组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
组织行为学(组织变革概述)
所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变以适应外部环境变化更好地实现组织目标的活产生变革的驱动力组织行为学组织变革概述文化更为多元化
授课内容 组织变革概述
与老鹰的再生历程一样，组织必须 根据内外部环境变化的要求，把旧的习 惯、旧的传统摒弃，从而获得重新飞翔 的机会。
组织行为学
1
组织变革的含义
3
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
竞争 全球的竞争对手、收购与 兼并；电子商务的成长 社会趋势 在线交易；折扣店及大型 零售店兴起 世界政治 中国市场对外开放；9·11 事件之后的反恐战争
4
组织变革概述
组织行为学
有计划变革的目标
致力于提高组织适应环境变化的能力
变革泛指所有事物的“变 化”、“改变”。 所谓组织变革是指组织管 理人员主动对组织的原有状态 进行改变，以适应外部环境变 化，更好地实现组织目标的活 动。
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
劳动力的特征 文化更为多元化；人口老化； 许多新就业者技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 经济冲击 股票市场低迷；创记录的低 利率
致力于改变
授课内容 组织变革概述
与老鹰的再生历程一样，组织必须 根据内外部环境变化的要求，把旧的习 惯、旧的传统摒弃，从而获得重新飞翔 的机会。
组织行为学
1
组织变革的含义
3
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
竞争 全球的竞争对手、收购与 兼并；电子商务的成长 社会趋势 在线交易；折扣店及大型 零售店兴起 世界政治 中国市场对外开放；9·11 事件之后的反恐战争
4
组织变革概述
组织行为学
有计划变革的目标
致力于提高组织适应环境变化的能力
变革泛指所有事物的“变 化”、“改变”。 所谓组织变革是指组织管 理人员主动对组织的原有状态 进行改变，以适应外部环境变 化，更好地实现组织目标的活 动。
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
劳动力的特征 文化更为多元化；人口老化； 许多新就业者技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 经济冲击 股票市场低迷；创记录的低 利率
致力于改变
第十二章 组织变革与发展
1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式 11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线—参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、指挥系统
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织行为学--组织变革与发展
• 重新设计组织结构。使组织结构扁平化、取消或合并一 些部门，更多运用交叉功能工作团队。
• 重塑组织文化。鼓励功能正常的冲突(chōngtū)，提 倡冒险并允许失败，既奖励那些抓住机遇的人， 也奖励那些犯了错误的人。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
23
第二十三页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
第二十一页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
五、当代管理者面对的变革问题 ★学习型组织的特性
• 有一个大家认同的共同愿景。 • 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。
• 作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、 功能以及与环境(huánjìng)的相互作用进行思考。
5
第五页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力(dònglì)
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
6
第六页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力
★变革的类型(从变革的内容划分)
变革推动者能做些什么？ • 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 • 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工具
哪些事情?
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
2
第二页，共三十七页。
第七讲 组织变革与发展
★管理者如何认识和面对组织适时变革 • 激发组织变革的动力是什么？
• 组织变革有哪些内容？ • 变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？ • 组织发展的目标是什么？ • 学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？ • 工作(gōngzuò)压力过大会产生哪些后果？怎样更
组织行为学
• 重塑组织文化。鼓励功能正常的冲突(chōngtū)，提 倡冒险并允许失败，既奖励那些抓住机遇的人， 也奖励那些犯了错误的人。
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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第二十三页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
第二十一页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
五、当代管理者面对的变革问题 ★学习型组织的特性
• 有一个大家认同的共同愿景。 • 在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。
• 作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、 功能以及与环境(huánjìng)的相互作用进行思考。
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第五页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力(dònglì)
组织行为学
第七讲 组织变革与发展
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第六页，共三十七页。
7-1 如何推动组织变革与发展
一、组织变革的动力
★变革的类型(从变革的内容划分)
变革推动者能做些什么？ • 结构变革-重新划分、归类和协调工作任务 • 技术变革-研究或引进新的技术、装备、工具
哪些事情?
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第七讲 组织变革与发展
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第二页，共三十七页。
第七讲 组织变革与发展
★管理者如何认识和面对组织适时变革 • 激发组织变革的动力是什么？
• 组织变革有哪些内容？ • 变革的主要阻力来自哪些方面？如何克服？ • 组织发展的目标是什么？ • 学习型组织解决哪些传统组织的哪些问题？ • 工作(gōngzuò)压力过大会产生哪些后果？怎样更
组织行为学
组织行为学组织变革与发展详解演示文稿
组织发展的条件
明确的发展要求 明确的目标和规划 健全的激励机制 运作良好的信息沟通渠道 素质良好的组织发展专业人员团队
组织发展的过程
进入
缔约
诊断
反馈
规划变革
终止
评价
干预
组织发展的趋势
未来组织发展的趋势大致有三个方面： ♫ 组织结构的发展趋势：趋于适度规模、灵活、注重横向合
作的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
求相互之间的合作 3. 模块化组织的出现
组织所面临的外部市场环境的变化
组织主现 象
网络组织的定义
网络组织是“企业间契约关系的形态”，定义的四个维度： ➢经济维度，网络组织是超越市场与企业的一种混合组织形态； ➢历史维度，网络组织是各种行为者之间基于信任、认同、互惠及优 先权行使等所组成的长期关系系统，它处于不断的演进之中； ➢认知维度，网络组织是大于个别行为者诀窍总和的集体诀窍的存储 器，它使集体学习过程在更广阔的范围内展开； ➢规范维度，网络组织由旨在确定每个成员的义务与责任的一套规则 所定义的。这些规则规划了集体活动的领域，确保与网络组织的外 部环境相比，网络组织受到始终如一的规制。
能的执行上没有新方法，致使组织停滞不前。
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型： 组织变革的方法：
经营战略变革
① 调整组织结构
管理和联系方式变革 ② 工作再设计
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
1 六十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组
组织行为学第十章-组织变革
第十二章组织变革第一节组织变革的动力和阻力一、变革的动力1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。
阅读课本P.299——300页：组织变革的动力2．主要的变革动力（1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。
全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。
它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。
全球市场现在对于大多数产品都存在。
公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。
●二战战败国德国和日本的经济复苏；●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此；（2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。
信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。
信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。
（3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。
二、变革阻力①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革；②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点；③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。
1．个体阻力2．组织阻力三、克服阻力理解员工沟通员工参与促进与支持谈判操纵和收买强制第二节组织变革模型一、卢因的三步模型解冻行动重新冻结1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。
推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为；抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。
两种方法的结合。
2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。
3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加
组织行为学名词解释组织变革
组织行为学名词解释组织变革
嘿，咱来说说组织行为学里的组织变革是啥玩意儿。
就拿我之前上班的那个公司来说吧。
一开始，公司的工作方式老一套，大家按部就班，效率不咋高。
领导一看这不行啊，得变变。
这组织变革呢，就是公司觉得现在的做法不太行了，得做出一些改变。
就像咱穿衣服，穿久了觉得不好看了，就得换一件新的。
公司也是这样，发现问题了，就得想办法解决。
我们公司先是调整了工作流程。
以前大家做事东一榔头西一棒槌的，现在规定好了先干啥后干啥，一下子就有条理多了。
然后呢，还搞了一些培训，让大家学习新的技能。
就像给汽车加油一样，让我们更有动力去工作。
还有啊，公司的氛围也变了。
以前大家都闷头干活，不怎么交流。
现在经常搞一些团队活动，大家的关系也更融洽了。
组织变革可不是一件容易的事，就像给一辆正在行驶的汽车换轮胎，得小心谨慎。
但要是成功了，那可就不一样了。
我们公司经过这一番变革，效率提高了，业绩也上去了。
所以啊，组织变革就是公司为了变得更好而做出的努力。
就像人要不断进步一样，公司也得跟上时代的步伐，不断调整自己，才能走得更远。
组织行为学,第十二章 组织变革与发展
“土虱”与组织变革 喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
17
改变
再冻结
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构 任务 技术 系统性变革模式中相互作用的四个变量 人员
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价 3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、
群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划
的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、
价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更
好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变
组织行为学_13组织变革与发展
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
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通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新