企业决策失败案例
决策失误的案例
决策失误的案例在商业世界和日常生活中，我们经常会面临各种决策。
有些决策对我们的生活和事业发展至关重要，然而，有时候我们可能会犯下决策失误，导致不良后果。
本文将通过几个案例来探讨决策失误的原因和教训，希望能够帮助读者避免类似的错误。
第一个案例是关于一家小型企业的经营决策。
该企业在市场上的竞争日益激烈，老板决定增加广告投入，希望能够吸引更多的客户。
然而，由于缺乏市场调研和竞争对手分析，广告投入并没有带来预期的效果，反而让企业陷入了财务困境。
这个案例告诉我们，决策前的充分调研和分析是至关重要的，盲目的决策往往会带来负面影响。
第二个案例发生在一个跨国公司的管理层。
公司决定对某个新产品进行全球推广，但在推广过程中忽略了不同国家和地区的文化差异。
结果，产品在一些市场上遭遇了严重的抵制和反感，导致了公司的形象受损和巨额损失。
这个案例告诉我们，决策者在制定战略时必须考虑到不同文化背景下的市场反应，以避免因文化差异而导致的决策失误。
第三个案例涉及个人生活中的决策。
一位年轻人在追求梦想的道路上遇到了困难，他决定辞去稳定的工作，全力投入自己的创业项目。
然而，由于缺乏充分的准备和市场调研，他的创业项目最终以失败告终，让他陷入了经济困境。
这个案例告诉我们，个人决策也需要理性和务实，不能凭着一时的冲动做出重大决策，否则可能会付出沉重的代价。
通过以上案例，我们可以看到决策失误的根源主要包括，缺乏充分的调研和分析、忽视文化差异、盲目乐观和冲动行事等。
为了避免决策失误，我们需要在决策之前充分了解相关信息，做好充分的调研和分析，考虑到各种可能的风险和不确定因素，避免盲目乐观和冲动行事。
总之，决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而决策失误也是难以完全避免的。
然而，通过学习他人的经验教训，我们可以更好地规避决策失误，提高自己的决策水平，为个人和组织的发展创造更好的未来。
希望本文的案例分析能够给读者带来一些启发和帮助。
管理经济学--决策失败的案例
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。
在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。
本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。
二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品创造商，面临市场竞争激烈的局面。
该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。
在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。
公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。
结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。
成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。
- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。
- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。
2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。
该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。
在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。
公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。
结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。
成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。
- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。
- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。
三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统创造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。
然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
企业过度集权导致失败的例子
企业过度集权导致失败的例子引言企业的成功往往离不开领导者的明智决策和有效管理。
然而，有时候企业领导者过度集权，独断专行，忽视团队的建设与民主决策，导致企业走向失败的边缘。
本文将通过多个真实的案例，探讨企业过度集权所带来的危害与教训。
案例一：XY Z科技公司的领导者独断专行X Y Z科技公司是一家在高科技行业占有重要地位的企业。
然而，在该公司的发展过程中，领导者过于强调个人决策权，忽视员工的意见与建议。
结果，公司内部团结不够，员工士气低落，创新力丧失，市场份额逐渐下降。
最终，公司不得不紧急寻求改革，以避免彻底失败。
案例二：AB C制药公司的领导者缺乏团队建设意识A B C制药公司是一家知名的制药企业，但由于领导者对团队建设的轻视，过度集权成为该公司的一大弊病。
领导者单方面决策产品研发方向，忽视员工的专业知识与经验。
结果，公司无法及时跟上市场需求变化，研发出的产品质量下降，客户流失严重。
最终，AB C制药公司面临市场竞争的挑战，无法独善其身。
案例三：EF G零售集团的领导者权力滥用E F G零售集团是一家全球性的零售企业，但由于该公司的领导者过度集权，权力滥用成为该公司的一大问题。
领导者主导决策，无视下属的反馈与建议。
结果，公司内部管理混乱，员工士气低迷，客户体验下降，整体运营效率严重下降。
最终，EF G零售集团失去了市场竞争力，无法与竞争对手同台竞争。
案例四：HI J金融公司的领导者缺乏民主决策H I J金融公司是一家知名的金融机构，然而，该公司的领导者却缺乏民主决策的意识，喜欢单方面决断，不注重员工的参与与合作。
结果，公司内部存在严重的信息不对称问题，员工对公司决策感到不满，团队合作效率低下。
最终，HI J金融公司失去员工的忠诚度，无法在市场上保持竞争优势。
结论以上案例反映了企业过度集权所导致的失败的例子。
企业领导者应具备良好的领导和管理能力，注重团队合作与建设，充分发挥员工的才华与创造力。
在决策过程中，应倾听员工的意见与建议，进行民主决策，避免个人独裁。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
案例2：某特钢企业的错误决策案例
某特钢企业将制造成本当作变动成本导致错误决策的案例一、背景某特钢公司拥有钢材产销能力41万吨(历史上曾经达到过)，1997年实际产销钢材20万吨，实现销售收入3.8亿元，当年亏损却高达5.8亿元；1998年初该企业已经陷入基本停产的境地。
这种情况引起国家有关部门的高度重视，1999年3月原国家经贸委、原冶金部和地方政府派出调研组进驻该厂进行调研，发现该厂编制的1998年生产经营计划中钢材产销量只有18万吨，比上年实际产量还少了2万吨。
其理由是很多钢材没有边际利润。
“生产越多亏损越多”。
调研组分析其测算方法时发现，该作业将制造成本当作变动成本，从而把销售毛利当作边际利润，以致得出了荒谬的结论和错误的营销决策，由于该企业主要领导缺乏基本财务知识，认可并开始实施这种错误的决策，同时调研组认为其领导班子对企业扭亏缺乏信心，经上级批准对该企业领导实行了全面调整。
二、方案对比（一）基础数据该公司预计年管理费用4500万元；年财务费用3000万元。
（二）该公司产销18万吨的方案该公司认为A．B．F三种产品是亏损产品，根据“亏损产品不生产”的原则，砍掉了这三种产品，只安排了C．D、E三种盈利产品的生产，总产量18万吨。
按此方案，表面上可获得销售利润1080 + 2090 + 3450 = 6 620(万元)，减去管理费用4500万元和财务费用3000万元后，只亏损880万元。
但由于其制造成本是满负荷生产时所能达到的水平，总产量下降而固定成本仍然要发生。
故，该方案的执行结果将是：销售收入：43740 + 13200 + 39100 = 96040（万元）减：变动成本 35100 + 10230 + 33925 = 79255（万元）减：固定成本 24755万元销售毛利：-7970万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000万元利润总额：-15470万元（三）满负荷生产方案销售收入：193140万元减：变动成本总额 163700万元减：固定成本 24755万元销售毛利：4685万元减：管理费用4500万元减：财务费用3000万元利润总额：-2815万元后来政府对该公司采取了贴息政策，免除财务费用3000万元，如产销量达到满负荷，可实现利润168万元。
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李宁回归，他能挽回颓势吗？
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补充：销售渠道有风险
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• 的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去 卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现， 但这一步走得并不成功。
• 与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在 2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推 出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的 “晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。
李宁现状
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股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁 自2004年上市以来最惨痛的一天。
高管离职
从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、 Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事 务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。
李宁为会何陷入困境？
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公司简介
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李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成
为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多 品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥 有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（ZDO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得 全年亏损。
李宁股价下跌
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TPG主导清理库存
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一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战 略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。 当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。
据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。其中最值得一提 的是，2009年TPG协助台资鞋商达芙妮脱困转型的成功案例。因此，人们普遍希望达芙妮成功 转型的传奇会在“李宁”身上重演。
• 市场
李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、 酷、全球视野”。然而李宁忽视了之前培养起来的70~80后的忠实购买者。
品牌定位仍不清晰
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• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
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李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚， 无可厚非，但是，“90后李宁”的大招牌将 目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些 失策。李宁公司创立已有21年，早已形成跨 越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的 年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰， 战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化， 一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。 这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是 什么。于是，它现在只能是高不成低不就， 夹在行业的中端，左右为难。
• 品牌分析师许云峰认为，归根到底是李宁品牌缺少核心价值，缺乏不可替代性。从目前的市 场销售状况来看，李宁品牌已经被市场定位为中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，惟一 的出路是建立新的高端品牌。 许云峰表示，“李宁”在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品 牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克 和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此，“李宁”的当务之急是要集中精力，力争在产品开 发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。“这是‘李宁’提升市场地 位的根本出路，也是‘李宁’所有市场策略之根基。”
多元化策略的失误
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• 品牌
李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚 (Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损 7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。
• 产品
李宁公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增 长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏 定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。
李宁大事件
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1990年品牌创建，赞助北京亚运会，第一次推向世界 1994年成为中国体育用品市场老大 2003年市场份额第一的位置被耐克超越 2004年被阿迪达斯超越 2008年李宁亲自点燃奥运圣火，被看做是李宁最后的辉煌 2011年被安踏超越，拱手让出了近17年本土体育用品老大的地位
王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的身份来“拯救”陷入重重危
机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩 张之困、舒缓库存之压，绝非易事
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VS
三大败笔
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• 转型—90后李宁
• 国际化道路
• 多元化策略
李宁转型--90后李宁15源自国际化道路遭遇滑铁卢8
• 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要 么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业 内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡 化。
• 败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还 在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李 宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破