企业流程重组(BPR)
企业业务流程重组的原则简答题
企业业务流程重组的原则简答题BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。
最早由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
一、功能1、有助于一定目标或任务的顺利完成业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化3、有助于明确执行人的责任4、有助于时间的合理利用和效率的提高二、原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。
1、以流程为中心在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
公司业务流程重组指南
公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。
(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。
(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。
(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。
(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。
(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。
(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。
BPR业务流程重组
BPR业务流程重组在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断优化和重组其业务流程，以提高效率、降低成本、提升客户满意度和增强市场竞争力。
在这一过程中，业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)成为一种重要的管理方法。
BPR是指企业对其业务流程进行彻底的重新设计和优化，以实现业务流程的全面优化和改进，提升企业的综合实力和竞争优势。
下文将围绕BPR业务流程重组展开讨论，探讨其意义、方法、流程和实施要点。
一、业务流程重组的意义1.提高企业效率：通过对业务流程的重新设计和优化，可以消除无效环节和重复工作，提高工作效率和生产效率，减少不必要的成本和浪费，提高企业经营效益。
2.优化资源配置：通过对业务流程的重新组织和优化，可以实现资源的合理配置和充分利用，提高资源利用效率，降低企业成本，增强企业的核心竞争力。
3.增强市场竞争力：通过优化和重组业务流程，可以加快产品开发和上市时间，提高产品质量和服务水平，提升客户满意度和市场竞争力，赢得更多客户和市场份额。
4.促进企业创新：通过业务流程重组，可以激发企业员工的创新和活力，优化组织结构和管理模式，推动企业的创新发展，提升企业的竞争优势和生存能力。
二、BPR业务流程重组的方法1.确定目标和范围：首先，企业需要明确业务流程重组的目标和范围，确定重组的重点和关键领域，明确改进的方向和目标，为业务流程的优化和改进打下基础。
2.分析现状和问题：其次，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其优点和不足之处，发现问题和瓶颈，找出改进的空间和机会，为业务流程的重组和优化提供依据和支持。
3.设计新流程和方案：在分析的基础上，企业需要设计新的业务流程和方案，明确流程的各个环节和节点，建立流程的全面框架和流程图，重点优化和调整关键环节，合理分配资源和任务，确保流程的顺畅和高效。
4.实施和监控改进：一旦确定新的业务流程和方案，企业需要立即进行实施，并建立完善的监控机制和评估体系，及时跟踪和评估改进效果，发现问题和反馈意见，不断优化和完善业务流程，实现持续改进和提升。
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。
2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。
它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。
当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。
亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。
斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。
但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。
BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。
果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。
流程管理与BPR业务流程重组
流程管理与BPR业务流程重组流程管理与BPR（Business Process Reengineering）业务流程重组是管理学中常用的两种管理方法。
流程管理是指通过制定、实施、监控和调整流程来提高组织绩效和效率的管理方法。
BPR则是指对组织的业务流程进行彻底的重构和再设计，以实现整体业务流程的改善。
流程管理是一种持续的管理方法，旨在通过对组织中的各种流程进行规范化、优化和监控，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强组织竞争力的目的。
流程管理的过程包括以下几个方面：1.流程设计：通过明确目标、定义流程目标、确定参与者和相关规范，制定组织的业务流程。
2.流程实施：将制定好的流程方案落实到实际操作中，包括明确流程责任人、流程工具和技术的选择和应用。
3.流程监控：建立流程性能评估指标，进行流程的监控，及时发现并解决问题，保证流程达到预期目标。
4.流程调整：根据流程监控结果进行适时的调整，对流程进行优化和改进，提高流程的效率和效果。
流程管理的核心是以流程为导向，通过对流程的规范和优化来实现组织的目标。
流程管理注重追求效率和质量，关注细节和绩效指标的监控，能够实现持续的改进和优化。
BPR则是一种根本性的方法，它通过抛弃传统的组织结构和工作方式，重新设计和构建业务流程，实现业务流程的革命性提升。
BPR的核心是以业务流程为中心，通过重新思考和重新设计流程，打破既有的约束和惯性，以实现组织的业务目标和战略。
BPR的关键步骤包括以下几个方面：1.业务理解：深入了解组织的业务，从顾客需求和组织目标出发，分析现有业务流程的问题和痛点。
2.业务再设计：重新设计业务流程，以实现更高的效率、更低的成本、更好的质量和更高的顾客满意度。
3.业务实施：将重新设计的流程方案付诸实施，包括调整组织结构、培训员工、引入新的技术和工具等。
4.业务监控：建立业务流程的监控和评估机制，对业务流程的效果进行监测和评估，及时发现并解决问题。
BPR注重的是从根本上改变组织的业务流程，而不是局限于对现有流程的改进和优化。
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
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案例：福特公司的BPR 20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企 业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于 办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的 500多人减少到400。
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验货单
传统的财务付款流程
采购部
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2 领导班子
负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、 富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟 通的人员组成。
2组织模型
业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而 不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流 程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的 人自己来执行流程。
思考题 s什么是BPR？有哪四个核心内容？ sBPR的实施流程应该怎样？ s企业实施BPR应该注意什么？ s您怎样看待扁平化管理？
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数据库
收货资料
再造后的财务付款流程
2、流程中活动的耦合模型 • 不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业， 企业的重组模式是不同的。 • 可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用 的信息技术的水平选择实施不同类型的重组。
正确理解介入同一流程的企业各种活动如何 关联是流程重组的首要问题。
BPR的四个核心内容
“根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。
1、根本性
指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企 业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样 就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的， 甚至是错误的。
• 纵向信息流
加速商流、物流、资金流的速度
4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概 业务流程重组的概 4.3.1 4.3.2 活动的耦合流程重 活动的耦合流程重 4.3.2 4.3.3 业务流程重组的手 业务流程重组的手 4.3.3 4.3.4 业务流程重组的技 业务流程重组的技 4.3.4 4.3.5 业务流程重组的实 业务流程重组的实 4.3.5
计算机的出现能否解决这一问题呢？
某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是 会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计 凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作 员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用 于出会计报表。
信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的 特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的 工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结 合。
4、企业流程重组的主要技术
企业过程再工程的主要技术在于简化和优化过程。
BPR过程简化的主要思想：
战略上精简分散的过程 战略上精简分散的过程 职能上纠正错位的过程 职能上纠正错位的过程 执行上删除冗余的过程 执行上删除冗余的过程
4、业务流程重组实施流程
（1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实 参与重组的人，即组建重组队伍。
倒水泡茶
放茶叶
示例：泡茶的流程
• 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 • （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻 辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动） • BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)
4.2 企业信息流
向下的信息流 水平方向的信息流
活动
活动之间 的连接方式
活动的 完成方式
活动的 承担者
低 高 串行 物理耦合 并行 低 信息隔离
信息耦合度 信息高度交流
高
A
B
P
Ⅰ Ⅲ Ⅱ Ⅳ
A
B
P
A
P
B
A
P
B
3、企业流程重组的手段
1、信息技术（IT）
充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程， 简化企业过程。
2、组织结构的变革
变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。
1. 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化； 2. 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。
4.1 企业流程的基本概念
• 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的 活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为 “输出”的全过程。
活动之间 的连接方式
活动
活动的 承担者
活动的 完成方式
洗杯子
洗水壶 烧水
业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process）进行根本性（Fundamental）再思考 和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、 质量、服务和速度等方面业绩的巨大的 （Dramatic）改善。
概念的理解
业务流程重组强调以业务流程为改造对 象，以关心客户满意度为目标，对企业现有 业务流程进行根本的再思考和彻底的再设 并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁 化，最终实现企业经营在成本、质量、服务 速度等方面“巨大”的改善。
2、彻底性
企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的 改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效 益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。
3、巨大的
业务流程重组追求的是企业效益的显著的增 长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的 标志和特点。
4、流程
企业的业务流程，业务流程是指为顾客带 满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。 业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展 开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。
1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer 在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate” 文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行 官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命 的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股 风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世 界之势。
① 领导者 ② 流程负责人 ③ 再造小组 ④ 指导委员会 ⑤ 再造总监
（2）流程重组实施
成立组织 制定计划 调查研究 流程设计 流程评审 实施流程重组 业绩评估
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业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
第四章 业务流程与业务流程重组
本章内容：
1、企业业务流程的基本概念 的浪费
① “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； ② “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返 工浪费时间； ③ “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流 动和沟通方面的低效率。
向上的信息流
纵向信息流
财务部门：纵向信息流
顾客
②
现金
出纳
③ 应收账款
现金日记账
（填制）
发票①②③
①
月末校核
总账
会计
明细账 现金收讫凭证
信息流在企业中的作用 • 向下的信息流
控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方 向。（控制）
• 向上的信息流
反映商流、物流、资金流的速度
• 水平信息流
协调商流、物流、资金流的速度
2 时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏 损现象。
2 流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下 因素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？