企业文化管理进入新阶段

改革开发三十年，我国企业的文化建设也走过了由表及里、由弱到强、由点到面、由自发到自觉、由局部到系统的发展历程。

在这三十年中，企业文化经历了从视觉形象到价值理念的由外而内的不断深化，层次越来越清晰，体系越来越完善，与企业管理结合越来越紧密，企业文化是企业的核心竞争力和企业软实力的论断已为大多数企业所接受。

在这三十年中，企业文化建设的力度越来越强势，普遍得到了行业组织和企业行政决策层的高度重视，企业文化部门在企业中的地位越来越重要。

作为学术理论和企业实践之间的桥梁，捷盟咨询一贯坚持企业管理问题三角论思想即企业的管理问题归根到底就是企业文化、企业战略和企业制度三个问题，它们是互相作用、密不可分的，并在此基础上研发出企业文化生长理论，主张企业文化土生土长、优生优育观点，主张种瓜得瓜，种豆得豆，一分耕耘一分收获的观点，主张企业文化建设的“1234”法则，在企业文化咨询实践中发挥了有力的工具作用。

然而，在为企业提供企业文化咨询服务的过程中，随着企业文化整体水平的不断提高，我们感觉到作为企业的高级管理的文化管理，开始遇到了理论研究和实践探索的瓶颈期。

以2008年全球金融危机及中国发生的“毒奶粉”等事件为标志，我们可以明确判断：企业文化管理将进入新阶段。

一、新阶段企业文化管理的新任务2008的金融危机，在我们看来也是经济理念的危机：从宏观上它是人们关于政府对金融工具的“市场化”与“监管”两种价值理念重新审视，从微观上它是企业与经理人诚信与社会责任的基本价值观的重新审视。

我们看到的是华尔街神话的破灭，看到的是三大投资银行的倒闭以及麦道夫之流几十年骗局被揭破，但（另一方面，）我们感触到的对于（删）传统的、简单（根本或基本）的（删）价值观的可贵。

（，）如诚信、责任，麦道夫用“旁氏骗局”在华尔街大行其道数十载并成为英雄，哪里（有）对投资人的诚信，哪里有半点对社会的责任，就是欺骗、就是唯利是图！如“欲速而不达”是传统价值观，但今天的企业个个不讲步步为营的发展，都谈跳跃式发展，都企图“量子化”增长，在快与慢的哲学上走入歧途。

又如“民以食为天”，“食”之重要可想而知，但今天全球范围内都有食品的不安全问题，除了政府不作为，企业、企业家的价值观选择与坚持是关键。

对于企业而言，文化管理的核心就是价值观的管理。

看似容易的选择，看似应该能做到的行为，在市场中竞（竟）然让企业变得那么的难以企及。

可见，知易行难。

那么，我们所说的“新阶段”，就是企业文化管理如何让已经明确的、正确的价值观转化为企业的市场行为和员工的共同思维。

我们认为，未来10年，我国企业文化建设理论和实践将继续向纵深发展，以下问题会更加突出和紧迫：一是企业文化理念如何转化为员工的价值认同？二是企业文化理念如何深化为员工的思维方式？三是企业文化理念如何固化为企业的规章制度？四是企业文化理念如何量化为企业绩效？这些问题，实际也是企业文化管理工作如何科学发展的问题，值得理论界、企业界、咨询界共同探讨，以期找到解决问题的对策。

二、新阶段企业文化管理的新趋势1.企业文化体系建设将进入亚文化管理的新阶段从目前国内企业文化综合现状看，经过多年的不断努力，企业的文化体系架构已初步建立。

由企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等理念要素以及涉及到企业经营管理各大方面的经营管理子理念共同构成了企业文化理念体系。

下一步，企业文化管理将进入亚文化建设阶段。

质量文化、服务文化、品牌文化、营销文化、责任文化、安全文化、廉政文化、执行文化、绩效文化、创新文化等一系列亚文化建设将提上公司企业文化建设的工作议程。

最近，北京燃气集团与捷盟公司合作的廉政文化建设咨询项目已完成，北汽福田又与捷盟咨询合作，启动了福田汽车亚文化建设咨询项目，在原有企业文化的基础上，对研发、制造、营销等亚文化建设情况进行综合分析和评估，与时俱进地对原有文化进行有效提升。

另外，烟草行业多年来强力推动行业企业文化建设，行业共同价值观在各级商业公司和工业企业也得到了有效的贯彻落实，各级企业基本上建立起了富有自身特色的企业文化体系。

2009年开始，烟草商业企业要推动服务品牌建设，这正是烟草各级企业推进品牌文化建设的良好契机。

2.集团公司母子文化融合将进入高度统一的新阶段近年来，在集团公司的企业文化建设过程中，无一例外地都遇到了如何处理母子文化关系的问题。

由于我国企业集团化是近十年来的现象，集团公司（尤其是国有企业集团）大部分都是由原来的一些老企业重组而成，自然出现了“先有儿子后有老子”的特殊现象。

与此相适应，集团公司企业文化建设自然出现了母子文化的理论与实践。

在集团公司企业文化建设过程中，普遍共性与个性特色曾经是集团文化建设的热点之一。

在母子文化建设上，不同的企业集团，有不同的做法。

然而，随着集团公司成长历史的增长、业务经营范围越来越清晰、文化融合越来越到位，集团公司母子文化的概念将越来越淡化，取而代之的是集团公司的文化统一性越来越强。

从目前的实际来看，集团公司统一总结、提炼、设计的企业文化理念体系、员工道德行为体系、企业形象体系，共同构成统一的集团公司的企业文化体系，下属企业原有的企业文化理念、行为规范和形象识别系统都必须无条件的统一在集团公司企业文化的体系下，下属公司与集团公司的企业文化差异性越来越小。

从集团公司企业文化建设的基本面上看，绝大多数集团公司已经基本走过文化融合阶段，进入文化高度统一的新阶段。

以中国南方电网公司与贵州电网公司的企业文化建设为例作一分析。

根据国家电力体制改革方案,于2002年12月正式挂牌成立的中国南方电网公司是特大型国有电网企业，经营范围覆盖广东、广西、云南、贵州、海南等南方五省(区)。

贵州电网公司是南方电网公司的全资子公司。

从企业的历史看，贵州电网公司要比南方电网公司历史长很多，文化底蕴也更为深厚。

但是，随着南方电网公司的成长发展，2006年，以《南网方略》命名的南网公司企业文化体系正式出台，2007年，又正式出版发行全员必修课程教材《南网方略与企业文化》，并在全集团范围内开展大规模的宣贯培训。

“南网方略”是南方电网公司企业文化在实践中的经验总结、提炼和升华，包括了公司宗旨、战略目标、发展思路、公司生命线、工作方针、公司令、主题形象、企业理念等方面的内容，涵盖了生产、经营、服务、廉洁、团队建设等范围，是一套行之有效、具有南网特色的先进管理理念体系。

在此前提下，下属子公司如贵州电网的企业文化建设必须以“南网方略”为指导，结合具体工作实际，践行南网文化，在实践中总结经验，为南网文化的统一丰富做出应有的贡献。

3.企业文化管理将进入价值观管理的新阶段根据我们对中国企业文化管理状况的跟踪评估，到目前为至，企业文化管理普遍存在的现实是：文化理念和实际行为不完全一致。

比如，一些乳品企业，质量理念倡导向消费者提供高质量的放心乳品，但在生产过程中却为了自身利益，放弃了在质量上的有效控制，反而危害消费者的身体健康，使社会对该公司的企业文化失去信任。

随着经济社会的不断发展和企业经营管理的不断完善，企业必须转变发展模式，不能再靠牺牲环境、牺牲合作伙伴、牺牲消费者的利益换取企业的不当利益。

这方面的典型的案例是三鹿的企业文化。

根据资料，2006年，三鹿集团就把自身的企业文化定位为“诚信文化”，核心价值观是“诚信、创新、和谐、责任”，企业道德是“质量第一、绿色兴企、诚实守信、用户至上”，企业使命是“生产名优乳品、奉献社会民众”，企业目标是“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行列”，形象定位是“质量第一、绿色兴企、用户至上、情系大众、奉献社会”。

同时，三鹿也自称，自身最宝贵的财富不仅仅是土地、厂房、设备，也不简单是品牌技术等无形资产，而是具有三鹿特色的诚信文化，三鹿把对消费者和自己比作“水”和“舟”的关系，对消费者讲诚信使三鹿赢得了市场。

在质量管理中，牢固树立“质量第一”的理念，严格按国家标准组织生产，建立严格的检测、控制体系，真正将质量视为企业的生命，确保向消费者奉献优质的乳制品。

然而，正是在质量与诚信上，发生了三聚氰氨事件，一个快速发展的三鹿集团轰然倒下。

这一悲剧告诫企业界，真正的企业文化需要企业从上到下、实实在在去践行，否则，不但难以得全体员工的认可和支持，最终会受到消费者和社会的抛弃。

还有些企业，把企业文化当成员工遵守的教条，领导层另行一套，也必将阻碍企业文化的真正落地。

所以，企业一定要处理好企业文化与企业战略、企业制度的关系，确立以企业价值观为核心的企业文化是企业经营管理的最根本，将企业文化与企业战略、组织机构、管理制度、生产流程、绩效管理、薪酬分配等全面紧密结合，使企业战略与企业利益统一在企业价值观下，使价值观真正落到实处。

企业价值观管理要求企业不能单纯以追求企业利益为借口置企业文化倡导的价值观于不顾，反而要求企业各部门和各流程必须以价值观为指导，自行审查自身工作，努力追求企业的持续健康发展。

4.兼并企业进入“文化鱼”吃“文盲鱼”新时代加强企业文化管理，严守文化道德底线，一方面可以使企业避免遭遇经营风险，另一方面有可能会给企业带来新的扩张机会。

如果说以往企业扩张主要是快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼，那么，将来企业大发展的机会则会表现为“文化鱼”吃“文盲鱼”。

比如，销售收入只有11亿元的三元股份即将收购中国企业500强、中国驰名商标、中国500个最具价值品牌之一、《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位、中国优秀诚信企业、品牌价值达149.07亿元、2007年销售收入达100.16亿元的三鹿集团，即是活生生的一个“蛇吞象”的企业并购案例，又是一个“文化鱼”吃“文盲鱼”的案例。

三元的发展速度相对来话（说）是缓慢的，也因示（未）彻底走出国有企业原来的体制与机制而错失了行业的（删）大发展机遇。

但三元坚持了自己的质量理念，从种公牛的基因管理到冻精营销，从优越的奶牛饲养条件到全冷链控制，确保了乳品的质量。

更难能可贵的是，三元多年来一直倡导“无抗奶”标准，即便是国家行业协会不主张、不接受，三元也从关注消费者健康的要求一直坚持“无抗”生产（我们预言“无抗”将是给这个行业带来不亚于三聚氰氨影响量级的重大（？））。

正象同仁堂始终坚守质量自律“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，才造就了300多年不倒的民族中药品牌，（。

）看来，“做得快”、“做得大”比不上“做得久”。

三鹿等其它乳品企业则正是在经营中自行背叛了自我的企业文化价值观，说一套，做一套，最终将自己带入了万劫不复的境地。

蒙牛，一个曾经多么令人尊敬的民族品牌，也因三聚氰氨事件，2008年亏损达9亿元之巨，且岌岌可危。

这个曾被誉为“一头牛，却跑出了火箭的速度”乳业高成长企业，一夜间形象打折。

可以想象，如果这次蒙牛没有卷入三聚氰氨事件，收购三鹿的恐怕还有可能是蒙牛。