以客户为中心：美国家庭人寿的启示
以客户为中心读后感(精选5篇)
以客户为中心读后感以客户为中心读后感（精选5篇）以客户为中心读后感篇1通过阅读《以客户为中心》这本书，使我为华为三十年恪守“以客户为中心”的价值主张所感叹，同时也为华为把这一核心价值观在一个多达十八万人的大企业里践行到位所折服。
也正是因为华为三十年如一的始终坚守“以客户为中心”，把客户的需求放在首位，不断满足客户的需求，不断扩宽发展市场，才能成为世界的通信企业巨头。
华为的很多优秀的管理理念值得我们学习和借鉴。
为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值，使华为从1987年只有6名员工、2万元注册资金，发展到30年后的今天，年销售额突破6000亿元，成为全球信息与通信技术行业的领导者，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
华为把客户需求作为公司发展的源动力。
20xx年华为进军国际市场时，任正非激励员工“满足客户需求才会有我们的生存之路。
市场需求还是要满足的，困难还是要克服的。
如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的，市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。
”华为就是这样以客户的需求为导向，哪里有需求，华为就到哪里。
华为靠30年持续的艰苦奋斗和执着追求，足迹踏遍世界各地，从欧洲到非洲，从亚洲到美洲，从珠峰到海底，无论是面临战乱、疾病还是自然灾害，都没有阻挡华为人前进的脚步，8000多米的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
我认为华为成功的根源就是华化的企业文化，正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
”华为人靠着30年的艰苦奋斗和始终如一的践行企业文化，最终成就了今天的辉煌。
2023年人寿保险公司业务经理工作总结：以客户为中心,提升客户满意度有显著效果!
2023年人寿保险公司业务经理工作总结：以客户为中心，提升客户满意度有显著效果！2023年人寿保险公司业务经理工作总结：以客户为中心，提升客户满意度有显著效果！【引言】作为人寿保险公司业务经理，2023年是我在公司中任职的第三年。
在这段时间里，我积极引领团队以客户为中心，致力于提升客户满意度。
通过加强客户关系管理、深化产品服务创新以及提高应对客户需求的能力，我们取得了显著效果。
接下来，我将对我和我的团队在2023年所做的相关工作进行总结与分析。
【一、客户关系管理】1.1 加强客户沟通我和团队始终坚持以客户为中心的原则，通过不断加强与客户的沟通来了解他们的需求和意见。
我们定期组织客户座谈会、问卷调查等活动，以获取客户的反馈和意见。
通过这些活动，我们了解了客户对我们产品和服务的评价，并及时针对客户反馈的问题进行改进。
1.2 客户分类管理我们根据客户的特点进行分类管理，尤其对于高价值客户和潜在客户，我们加强与他们的沟通，提供更个性化的服务。
在与高价值客户沟通的过程中，了解到他们对于产品创新和理财规划的需求较为突出。
因此，我们增加了理财保险产品的种类和可选性，并定期邀请专家开展理财规划讲座，以满足客户的需求。
1.3 团队培训和激励为提高团队成员对客户关系管理的专业能力，我积极组织培训和学习交流活动。
我们邀请公司内外相关专家进行培训，以提升团队的专业知识和技能。
同时，我们建立了激励机制，对于从事客户关系管理工作表现出色的团队成员给予奖励和认可，激发他们的工作热情。
【二、产品服务创新】2.1 针对不同人群推出定制化产品我们根据不同人群的需求，推出了一系列具有定制化特点的产品。
例如，针对年轻人推出了“青春无忧险”，结合健康管理和理财规划，满足年轻人保障和未来规划的需求；针对中老年人推出了“安享晚年险”，提供完善的养老保障和医疗服务，满足他们的老年生活需求。
2.2 引入科技手段提升服务体验为了提供更便捷的服务和提高客户的满意度，我们积极引入科技手段。
以客户为中心的客户服务体系
第一部分：课程大纲以客户为中心的客户服务体系------------------------------------------------------------------------------- 课程背景：客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”，以客户为中心，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。
“以客户为中心”的经营理念的最终目的不仅仅是客户的一次购买，而是通过企业对客户的优质服务来增强客户满意度。
“客户满意”不再是企业的一种装饰，“客户忠诚”成为企业追求的重要目标。
当前企业的核心任务是一方面提升企业核心竞争力适应客户需求的变化，以提高市场竞争力，另一方面以先进的管理思想指导，采取科学的技术手段，科学地处理企业与客户之间的关系来提高和维持较高的客户占有率。
课程目标：1、让以客户为中心客户服务理念能真正运用在企业经营管理实践中；2、学会构建合适的客户服务管理体系，为企业设计科学的服务流程、服务标准，提升整体服务质量；3、通过客户服务理念在战略层面的定位、员工对于服务的重新认识，进一步创造良好的内部服务环境与内部客户服务态度；4、初步学会培养辅导各类客户服务人员树立正确的服务心态、深刻认识客户服务，切实提升各类员工的服务技能。
参训对象：总经理、客服总监、客服经理、客服主任、售后服务人员、客户经理等中高层管理人员课程大纲第一章认识以客户为中心的客户服务管理体系一、认识以客户为中心的服务管理理念1、“以客户为中心”的服务管理理念出现的背景2、“以客户为中心”的服务管理理念的特征3、“以客户为中心”的服务管理理念指导战略-客户发展战略4、客户服务管理的几个基本概念二、客户服务管理体系的主要模块★客户服务管理体系案例分析第二章战略与理念层面的客户服务管理一、将“以客户为中心”服务理念切实运用在经营管理实践中1、以客户为中心的战略2、使客户获得的价值最大化---企业经营中如何利用服务利润链模型3、使企业的顾客资产最大化---企业经营中如何利用顾客资产原理专注·专业·共赢 二、让“以客户为中心”服务理念能够真正地指导员工的行为1、 如何才能以客户为中心2、内部客户---塑造优秀客户服务的内部环境3、超值服务---提升客户满意度的心态基础4、 抱怨是金---企业长盛不衰的理念基因第三章 构建一流的客户服务管理体系一、客户服务的战略定位、客户服务管理的基本目标1、客户服务的不同战略定位2、 著名企业的客户服务战略定位案例研讨二、客户服务组织体系的构建1、谁承担服务战略的管理者2、不同功能定位的客户服务部3、客户服务管理部与其它部门的分工4、客户服务管理不同功能的各种实现方式5、客户服务管理的各类岗位设置6、服务业与产品制造销售业的客户服务差异三、优化服务流程1、关于流程优化的不同含义与目标2、不同意义下的服务流程含义3、著名企业服务流程优化案例研讨4、服务流程优化的主要途径和要点四、提升服务标准1、服务标准由谁决定2、服务标准制定的基本要求3、服务标准提升的方向4、服务标准不断完善的案例分享五、控制服务质量1、服务质量管理的基本内容2、影响服务质量控制的五个环节3、服务质量评估的基本方法4、看看我的行为是如何影响服务质量的六、客户反馈处理系统的构建1、客户反馈的不同表现形式2、客户反馈系统构建的基本思路3、不同形式反馈处理的基本思路与工具专注·专业·共赢七、客户服务管理体系的制度、规范、文件1、客户服务管理相关制度包含的主要内容2、客户服务管理制度建设的几种思路3、客户服务管理制度建设与发展的原则4、客户服务管理制度案例分享八、客户服务管理的保障系统1、客户服务管理保障系统的基本模块2、硬件环境的完善3、经费保障的获取4、其它保障系统的建设第四章 客户服务体系的运行与管理一、客户服务改善项目管理1、改善项目管理的六个主要步骤2、改善项目管理的重点环节二、客户服务人员的管理1、选拔优秀服务人员2、激励与帮助客户服务人员3、客户服务人员的考核4、客户服务人员的职业发展三、辅导下属提升客户服务技巧1、企业内部客户服务培训的主要内容2、客户服务技巧培训的主要内容3、内部客户服务培训四、塑造卓越的服务文化1、服务文化塑造是客户服务管理的根本追求2、服务文化塑造的主要工作3、服务文化塑造的基本思路与案例第五部分、客户服务管理案例分析1、客户服务质量管理案例分析2、服务体系完善的案例分析3、服务标准化战略的案例分析4、超值服务的案例分析5、服务创新的案例分析6、管理客户期望值的案例分析7、塑造客户忠诚的案例分析8、大客户服务管理的案例分析第二部分：讲师背景介绍宫同昌老师专注·专业·共赢宫同昌老师：男46岁北京惠德培训学院首席培训讲师清华大学继续教育学院特邀客户关系管理、电子商务讲师北京大学特邀客户关系管理讲师清华大学客户关系管理（CRM）高级研修班特邀讲师中国机械工业企业管理协会特聘客户关系管理讲师清华大学国际工程项目管理学院特聘客户关系管理讲师国际电子商务师联合会特聘讲师北大纵横客户关系管理特聘讲师清华大学MBA管理培训俱乐部常务理事雅虎中国北京推广会特邀演讲嘉宾北京市司法局干部培训特邀讲师教育背景：清华大学经济管理学院工商管理硕士主要工作经历及业绩：现任北京惠德培训学院首席讲师、北京同昌惠德科技有限公司副总经理、国际电子商务师联合会北京管理中心主任；曾任美国著名CRM软件产品咨询顾问；香港上市公司总裁助理；外企销售部经理；亚星汽车山西分公司经理；清华大学EMBA项目主管；国家“八五”、“九五”重点军工项目主任，所参加项目曾获部级科技进步二等奖。
《以客户为中心》读后感_《以客户为中心》读书笔记五篇
《以客户为中心》读后感_《以客户为中心》读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----《以客户为中心》读后感以客户为中心顾名思义就是顾客就是上帝，因为客户在我们这消费了，花钱了，所以我们要用尽一切办法服务好客户，满足客户所有需求，提供给客户所需的产品和服务(服务标准是：及时、准确、优质、低成本)并获得合理的回报来支撑企业发展。
从本文中深刻意会到华为由始至终主张都是以客户为中心，以生存为底线。
客户需要导向优先于技术导向，不盲目创新，不孤芳自赏，紧贴客户需求，创新并不是一定要做出新事物，而是把行业内有的优点融合在一起，给顾客提供贴切的需求满足，更能成事。
管理管理是永恒的主题，华为的管理是标准化、程序化、模板化。
没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度，未来战胜竞争对手的不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，而是靠管理。
在互联网快速发展的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益，管理进步是我们企业有待提高的，也是我们向华为学习的重要部分。
注重售后问题，重视质量问题，提升品质，产品质量就是我们的命根子，本质目的是为了赢得客户的信任，当然出现问题不是问题，能及时解决问题，并不再出现同样的问题为关键。
文章中有说到：以客户为中心，反对以长官(老板)为中心。
如果以老板为中心，从上到下逢迎、吹牛、拍马屁、假话之风就盛行。
其实这个观点在每个企业都会有存在的，因为这是人的弱点，很难改变。
但是我们企业目前来说做的还是不错，客观多于主观，就企业文化这件事来说，显然老板也是反对以长官为中心的，也足以说明我们企业已经开始走出一大步了。
在这个竞争激烈的社会，我们稍有迟疑，就会失之千里，如果故步自封、拒绝批评，就不只是失之千里了。
我们是为了面子而走向失败、走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢?要活下去，只有超越。
要超越，首先必须超越自我，超越自我的必要条件就是及时去除一切错误，就要敢于自我批判。
国外保险公司客户关系管理先进经验的借鉴与启示
国外保险公司客户关系管理先进经验的借鉴与启示国外很多保险公司都较为注重对客户关系的管理，且很多发达国家保险市场发展起步较早，目前已经形成了成熟的客户关系管理体系，有很多值得借鉴的做法。
虽然国内外市场形势不同，保险行业所面临的“行情”不同，但是客户关系管理的本质是一样的，即都是为客户提供便利，实现客户与保险公司的深度融合，为公司发展奠定客户基础。
国内保险公司在借鉴国外优秀客户关系管理做法的同时，也要结合国内保险行业的实际情况加以改进和完善，而不能照抄照搬。
1英国汇丰保险公司客户关系管理英国汇丰保险公司是汇丰集团旗下的保险公司，主要任务是发展人寿保险业务。
该保险公司是英国规模最大的金融集团之一，在汇丰集团中占据了较大的业绩。
截至当前，汇丰保险已经有了一百多年的发展历史，在持续发展过程中，对客户关系管理工作十分重视。
具体而言，在开展客户关系管理工作的过程中，主要采用的是如下的方式：第一，汇丰保险与汇丰银行合作，通过有效的途径将汇丰银行客户转化为汇丰保险客户。
因为英国汇丰银行有着悠久的发展历史，客户基础较为庞大，加之消费者要想成为汇丰银行的客户，需要有一定的资金，所以大部分客户都有相对较好的资产。
也正是如此，汇丰人寿保险对这一优势进行了有效运用，且对代理人制度进行了发展，不仅仅本公司员工可以向汇丰银行客户出售保险，而且汇丰银行中的工作人员也可以向客户出售保险产品，且由于掌握了更全面的客户信息，所以更可以深入把握客户需求，为其提供更为专业有效的服务。
第二，汇丰保险公司还设置了专业的客户投诉处理流程，专门解决客户投诉问题，一旦客户进行了投诉，那么会由专业的客户服务人员对投诉进行处理，直至完全解决客户投诉的问题。
正是因为汇丰银行对客户投诉高度重视，所以才促进了客户关系管理工作的开展，提升了客户满意度，也留住了大批量客户。
近年来，汇丰银行仍然在专注于客户关系管理工作，对客户满意度的影响因素进行了详细汇总，并针对每一个因素制定了切实可行的应对措施，客户规模也在持续扩大。
平安人寿客户服务之优质服务赢得忠诚客户
优质服务 七个关键点
迅速响应客 户的要求
设身处地地 为客户着想
持续提供优 质的服务
始终以客 户为中心
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（第14-15幕）
观看时思考：
• 业务员是在什么时候提出转介绍要求的？ • 为什么业务员的转介绍成功或者不成功？ • 业务员后续还应该继续做哪些跟进服务？ • 业务员还有哪些做得好的和不好的地方？
第二年度服务津贴：16500×12% = 1980元
继续率奖金：1980×30% = 594元
续期利益合计：1980 + 594 = 2574 元
续期利益少了整整2844元
11
情况三：2008年10月份小张除1件 5000元和1件500元保单未收回外， 其余保单均按期缴纳续期保费，则小 张可得续期利益如下： 保单继续率： 16000÷21500 = 74.4% (低于75%)
第三年 12.0% 5.0% 5.0% 5.0% 12% 12% 20%
第四年 10.0% 4.0% 4.0% 5.0% 10% 10% 20%
第五年 10.0% 4.0% 4.0% 5.0% 10% 10% 20%
➢一年期短险每年都是20% ➢平安福险种的佣金标准以主险保额30万-100万为例
部分主售险种 2－5年的累计 续佣超过首佣 ！
合计
1600元
智悦年交保费6000元佣金
第2年 12% 480
第3年
第4年
12%
10%
480
400
1760元
保费6000元 佣金率
佣金收入 合计 •圈中人寿险资源网收集整理制作，未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发，违者必究
第1年 26% 1560 1560元
中国人寿保险皇后刘朝霞现场分享成功奥秘——坚持
我觉得有三样东西是不可以忽视的：第一是你的公司，今天是你造就了公司，还是公司造就了你？我觉得有了保险公司才有了我们，所以我们要懂得感恩；第二你一定要懂得尊重你的上司，不管我去哪里，无论在华大也好、在亚太寿险大会也好，或者在MDRT的演讲，我都会感谢我的经理，感谢我的主管，因为是他带我走进了这个行业；第三我不管发生什么事情，我觉得我都能坚持下去。是什么原因呢？是太多的责任，是因为客户对你的这种信赖。所以我在这里跟大家说：这个行业我会做到我闭上眼睛！
主持人：当你有挫折、困难和压力的时候，你是怎么调解过来的？
刘朝霞：其实保险业里头，如果说你没有受过挫折，或者说你没有受过打击，那你是很难成功的。我每次都是从挫折打击中爬起来的。在这八年里，我相信每个同仁们都是一样的，他会受过很多很多不同程度的打击。但是我因为刚刚跟大家说过，这个行业是我别无选择的行业，我从来没想过我要放弃它，我只知道你做这个行业，你必须去承受这些东西，只要慢慢走下去，自然你也会坚强起来。我一直记住我们经理说过的一句话：“你做了保险，你一定要学会3分钟去调整你的情绪，很快就会过去的，如果你要是没有这种心态的话，你还没有具备做保险的这种基本素质”。所以每一个人都是一样的，我吃的苦真的是很多很多，我在这里跟伟兵也说：“现在大家看到的是鲜花啊、掌声啊、更多的是羡慕啊，其实背后走过来的一些艰辛、酸甜苦辣只有我们自己才能知道”。如果你也能够坚定这样走下来的话，你同样能得到辉煌的成就和前景。
曹苍宇以客户为中心
主讲课程
《华为狼性营销管理之道—从体系建设到销售项目运 作和管理》 《华为人力资源管理之道——如何搭建快速提升业绩 的绩效管理体系》； 《成功的大客户营销》； 《绩效管理与绩效考核》； 《成功销售人修炼的六步法》； 《以客户为中心》； 《以奋斗者为本》；
国资委、外交部、工信部、云南省国资委、温州经信委、宁波人社
17.1 引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化 ，再固化” 17.2 不断改良，先立后破，无穷逼近合理 17.3 管理变革的关键是落地 17.4 开放、妥协、灰度 17.5 管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力 17.6 华为公司最大的浪费是经验的浪费 17.7 世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来
课程 形式
互动
备注
提前 布置 场地 设备、 音响 设备、
课程
讲授
第一篇 以客户 为中心 第3章 质量是 华为的生命
第一篇 以客户 4.1. “深淘滩，低作堰”是华为商业模式的生动写照 为中心 4.2 不断挖掘内部潜力，确保对未来的投入 第4章 深淘滩、 低作堰
课程内容
阶段 分类
第一篇 以客 户为中心第5 章 客户满意 是衡量一切 工作的准绳 第二篇 增长 第6章 追求 长期有效增 长 第二篇 增长 第7章 产品 发展的路标 是客户需求 导向
16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00
课程内容
阶段 分类
介紹主持人 /身体放松游戏 导入 第一篇 以客户 为中心 第1章 为客户 服务是华为存 在的唯一理由 第一篇 以客户 为中心 第2章 华为的 价值主张
主要内容
1、主持人介绍课程背景和课程目标 2、将主讲老师推出 3、主讲老师自我介绍：授课大纲，课程安排， 4、课程方案，课堂规则 1.1 华为的成功就是长期关注客户利益 1.2 客户永远是华为之魂 1.3 客户需求是华为发展的原动力 1.4 以服务定队伍建设的宗旨 1.5 以客户为中心，以生存为底线 2.1 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗，是公司的核 心价值观。坚持自我批判，是自我纠偏的机制 2.2 客户的价值主张决定了华为的价值主张 2.3 华为在市场竞争中，不靠低价取胜，而是靠优质的产品和服 务取胜 2.4 以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题 2.5 重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系 3.1 质量是我们的生命 3.2 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 3.3 建立大流量的大质量体系 3.4 品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
胜鉴《全球优秀企业经典服务案例》阮天成
服务战略与策略之 为顾客提供“超值的服务”---沃尔玛
服务分析： 1，真正 做到一切为顾客着想，衷心为顾客提供帮助 2，帮助顾客节省每一分钱 3，“一站式”购物概念，快捷的购买方式 4，日落原则（当天工作必须在日落之前完成，这是标准原则） 5，无条件退货，坚持“微笑”退货原则，三米微笑服务 服务启示： 沃尔玛始终坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。其成功的秘诀就是 每天每个小时都希望超越顾客的需要。坚持按最低价、薄利多销争取 更多的顾客，时刻为顾客提供超期望的服务。沃尔玛真正的善待顾客 ，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客始终放在第一位，任何时候都坚 持“顾客永远是对的”的锦言。并因此赢得了顾客的信任和支持，也 为其带来了巨大的回报。推动沃尔玛走上了新的台阶。
服务战略与策略之 为顾客提供“超值的服务”---沃尔玛
服务锦言：
第一条：顾客永远是对的；第二条，如有疑问，请参照第一条。 案例背景：沃尔玛的成功，有它独到的原因。其卓越的顾客服务是沃尔玛区别 于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆〃沃尔顿说过：“所有同事都 是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解放我们公司的每一个人。 衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客（即我们的老板）满意的程度” 。在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满 意的服务”，沃尔玛公司真正的做到了这一点。 首先，沃尔玛提出了“帮客户节省每一分钱”的宗旨，而且实现了价格最便宜 的承诺。同时，沃尔玛还为顾客提供超一流服务的新享受。一贯坚持“服务胜人 一筹，员工与众不同”的原则。其次，沃尔玛推出“一站式”购物新概念。顾客 可以在最短的时间内购买到自己需要的商品，正是这种快捷的购物方式吸引了现 代消费者。推动了沃尔玛一步步走向成功和伟大。
服务战略与策略之 服务定江山---海尔集团
浅析保险行业以客户为中心的经营理念
险产 品需求也 从卖 方市 场 ，转 变为买 方市 场 ，客户 选 必经 之路 。早 期 的企业 都是 以生存 为最 基本 的前提 ，
择保 险公 司和保 险产 品的余地 越来 越大 ，客 户从 简 在企 业生 存 问题 解决 的情 况下 ，企业 便 有进 一步 吸
单 的购买保 险来转 嫁风 险 ，到货 比三家 ，体 验公 司投 引 客户 的想法 和资 金实力 。开展 以客 户为 中心 的服
差异化 的服 务来 体现公 司服 务 的特点 和能力 ，有别 公 司 ，地 市公 司 服 务省公 司 ，省公 司服 务 总公 司 ，这
于其 他保 险主体 的经 营风 格和模 式 。因此 ，以客户 为 样 的管 理机制 和服 务模 式 ，有利 于企业 对 复杂竞 争
中心 是公 司主动 应 对竞争 ，把握 竞争 主动 权 的 内在 情 况 下一些 来 自内部 和外部 经营 风 险的控 制 ，保 证
收 稿 日期 ：２００８—０４ 作 者 简 介 ：徐 建 斌 （１９５７一），男 ，河 南 开 封 人 ，研 究 生 ，高 级 经 济 师 ，现 任 中 国人 寿保 险股 份 有 限公 司 河 南 省 分 公 司客 户 服 务 管 理
中心 总经 理 ；徐红 （１９６８一），女 ，河 南 郑 州 人 ，经 济师 ，本科 。
保 和服 务过程 的感受 。这些 都预 示着保 险 经 营与服 务 ，是 企业 在 调 整经 营 战 略 ，修 正管 理 流程 ，企 业 竞
务 ，都 需要 有大 的突破 和跨越 。为此 一些保 险公 司从 争 能力 提升 的一个 重要标 志 。只有这 样 ，企 业才 有可
诚信 服 务的角 度 出发 ，提 出从 以保单 为 中心 向以客 能 围绕 客户 这个 中心搭 建 以客户 关 系管理 为更 高 目
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便捷的自助服务功能
及时广泛采用新技术 ……
自助服务基本可忽略
VS
新技术的运用较缺乏 ……
启示： 以客户为中心，具备全流程
的服务体系，最大满足客户需求， 提高客户忠诚度
差距：关注的重点仍是以保单为中
心，侧重于内部管理，客户关系管
19 理有限，对客户价值挖掘远远不够
思考2
坚定不移地“自主经营，内涵发展”，持续提 升公司价值
自助服务提升客户体验
行业内第一个7×24小时免费电话 自动报价系统，已发展为能投保、 修改保单资料、续保、跟踪理赔
的进程的网站，
不断尝试新技术，如提供通过 WAP（无线应用协议）技术，使 客户可以利用个人数字设备，获 取公司的有关信息，选择独立的 代理人/经纪人，通过个人数字辅 助设备进行无线付款等。
9
一、严格的风险识别与控制~③： 试营产品如达不到盈利目标立即放弃
以曾经开展的日本胃癌保险为例
2009年3月，美国家庭人寿公司曾经在日本地区试点推出胃癌保险，当时是想吸引日本上班族白 领参保，但是这个的平均综合成本率达到了135%，而且还有攀升的趋势。最后，美国家庭人寿
公司决定放弃这块不盈利的市场。
准确资料并提供精确的报价。
11
二、客户导向的销售和服务~②： 各渠道有机协同，形成强大合力
代理业务和直销业务分
根据渠道成本 分别制定价格
针对不同地区、不同渠道 的产品的承保范围和服务 是相同的，但根据渠道成 本的不同，通过其销售产 品的价格有所不同，甚至 对同一地区的不同代理人 也是如此。
美国家庭人寿为客户的服务还体现在其所积极倡导 企业的社会责任，2011年11月23日，美国家庭人寿保险 公司Aflac 组织感恩节大游行的观众和假日购物者为儿童 抗癌做宣传。 Aflac为癌症中心和亚特兰大的儿童血液病医疗服务 机构提供1000万美元的资金投入。“我们正在努力提高 儿童癌症的治疗水平，并且协助医生寻找治愈方案”， Aflac公司首席营销官及高级副总裁Michael Zuna 说， “用户也会希望自己投保的公司在抗击儿童癌症的计划 中有所贡献，对于这一点我们很确信。”
的主要业务来源，并被同行认为是
通过独立代理人收到保费最多的寿 险公司。美国家庭人寿保险公司还 在一些日本公司内设立了销售其保 险的附属机构。维持和代理机构良 好的合作关系，做好代理机构的管 理是美国家庭人寿公司成功经营代 理业务的关键。
上修改保单资料、续保、跟踪
理赔的进程等等，吸引了一大 群客户。
们在电话销售中能够获得客户的
独立代理机构
美国家庭人寿公司为客户提供 7×24小时免费电话自动报价系 独立代理机构是美国家庭人寿公司 统，客户可以在电话里查询美国 家庭人寿公司保单和其它主要公 司同种保单的价格，也可以直接 下单。美国家庭人寿公司对电话 销售人员进行特殊培养，保证他 美国家庭人寿公司在1997年率 先为客户提供能在网上直接购 买保险单的服务。客户不用出 门，在家打开美国家庭人寿公 司的网页，不用几分钟就能完 成下单的过程，而且日本额外补充险种 85% 的市场份额, 并且和东京股票交易所 95% 的上 市公司有业务往来
5
不求规模最大，利润却是最高
2012年财务状况对比
美国家庭人寿 VS 中国人寿 VS 日本第一生命
6
目录
1
走近AFLAC 成功“密码” 对标思考
7
2
3
一、严格的风险识别与控制~①： 设定明确的承保利润目标
直销与代理 渠道
开管理，相互支持，相
互促进。公司通过在直 销渠道做广告，有效地 提高了品牌知名度，同 时也使代理渠道大为受
渠道冲突的解决
益。
电销渠道
公司通过训练有素的电话销 售人员，尽可能全面地收集 客户信息，为公司产品及定 价提供了真实的一手资料。
网销渠道
网上询价的客户会被指引至离他最近的代理商；希 望与独立代理商联系的客户也可以在网上查找到他 们的地址和电话。独立代理商为客户提供了面对面 交流的渠道，并使客户有机会得到量身订做的承保 方案，迎合了传统大众客户群的需求。
（AFLAC）,成立于1955年，总部
位于美国俄亥俄州哥伦布市。
总部在美国，最大的市场 在日本。
4
美、日额外补充险种市场上无法撼动的王者
全球提供癌症保险的领先公司，该公司为患者支付癌症医疗费用，它占有日本 这一险种90%的市场。现在有4万多家日本公司，包括日立和索尼等向其雇员 提供这种保险，受保人通过自动扣除工资的方式每月大约支付21美元的保险费。 在美国，只有25%的健康及意外事故保险的受保人在同一家公司连续投保 在10年以上；而在日本AFLAC公司的75%的受保人连续在该公司投保在10 年以上。
实现以销售（产品） 为中心向以客户为 中心转变； 实现由内部管理向 客户关系管理转变 逐步将公司客户价 值作为绩效衡量和 评价的重要标准， 借此引导各级机构 发展
21
谢谢！
以客户为中心： 美国家庭人寿的启示
企划部 2013年 5月
前 言……
2013年3月 2013年4月
以客户为中 心系列报告
（企划部）
以客户为中心 的优秀案例： 2013年5月
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目录
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走近AFLAC 成功“密码” 对标思考
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用鸭子做广告而为大家熟知的优秀寿险公司……
美国家庭人寿保险公司简称
主要业务集中在健康与人寿保险方面； 2012年市值逾 200 亿美元，资产超过 500 亿美元； 在过去 10 年里，公司股票回报率平均每 年都超过 28%； 在2012年《财富》杂志公布的500强名 单中排名497位。
细化的价值管理体系
VS
……
差距：价值导向明确，但提升手段有待
精细化，且推动力度、落实深度不够
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思考3
积极把握监管、行业新机会，顺势而为，推动 公司向“以客户为中心”转型
八成网友支持寿险费率市场化改革
强化了以 客户为中 心、更贴 近市场化 的行业发 展导向， 并带来相 应的发展 机会！
深入研究借鉴 AFLAC、平安等国内外 优秀公司“以客户中心” 的经验，推动公司：
公司的风险识别与控制。
后援集中，“形散神聚”
公司采用后援集中的运营模式，集中后尤其注重建立强大的内部信息系统建设规划与管控 体系、信息系统流程设计与开发管理体系、信息系统集中运营维护体系，利用电子商务、 客户资料数据库、CALLCENTER系统等方式来提高服务品质，进行客户关系管理，拓宽服 务领域。这种方法有效解决了“高质量客户服务”和“理赔成本控制”的矛盾，真正的 “形散神聚”，在不降低客户体验的情况下，有效控制来理赔服务成本。
计划和利润分解，总公司、 机构都有明确利润目标
初步建立了“自主经营， 内涵发展”的战略体系 建立了条线及机构BP 模型、计划KPI管理体 系、年度考核办法等
对指标全面监控，分别建
立精细的绩效核算体系 “算了再干”而非“干了 再算” “从数据开始到数据终止” ……
启示： 明确而坚定的价值导向，精
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三、致力提升客户体验，运营管理精准有力
强大的IT分析能力
现拥有约2000台服务器， 用于业务处理、分析，这些 服务器支持自动生成完整的 数据报告，从而支持公司绩 效核算的“精细化”； 还体现在核算的周期上。公 司能够以季度为周期公开发 布财务报告。公司强大的财 务核算能力，保证了绩效核 算的及时和高效，从而支持
美国家庭人寿公司在设计这款产品时费率是按照日本人和美国人的胃癌 发病率加权计算的，而实际赔付率显示日本人胃癌的发病率是美国人的8倍， 与当初设定的预期值差别太大，达不到赢利的目标，经公司研究决定放弃这 款产品。
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二、客户导向的销售和服务~①： 让客户以喜欢的方式方便地购买保险产品
网上销售
电话销售
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二、客户导向的销售和服务~③： 为客户提供最快捷、最友善的理赔服务
A 拥有快速索赔系统和实行7／24服务模式
7／24服务模式指美国家
庭人寿公司为独立代理人 和客户提供每周7天、每 天24小时的服务，保证在 客户出险和需要的时候， 提供安全快捷的服务。
开办客户服务中心，提供 “快捷服 务”(Convenience Service)。率先在 美国进行“癌症患者，立刻理赔”，
承保利润率目标不只针对公司总体承保绩效，也针对所有分支 机构的要求。所有分支机构的年度承保利润目标都不能低于4%。
保费收入的增长必须以满足盈利目标和保证服务品质的为前 提条件。
在严格的承保利润率目标的引导下，保证了公司实际年度承保 利润率远远高于预定目标。
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一、严格的风险识别与控制~②： 实行精细化的绩效核算
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一流的风险识别、销售服务和运营管理为公司强大盈利能力提 供了坚实基础
• 在过去的 10 年里，公司股票年平均回报增长率超过了标准普尔500指数成分股公司，通用电气公司及保险业巨头 美国国际集团。 • 在日本不仅是最赚钱的保险公司，而且在日本最赚钱的美国公司中名列第三，仅次于可口可乐（Coca-Cola）和 IBM。
风险识别与控制
费用
强大的 盈利能力
风险
承保
销售和服务能力
预算
计划
运营管理能力
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目录
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走近AFLAC 成功“密码” 对标思考
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思考1
应尽早将“以客户为中心”作为公司长期可持 续发展的经营重心
后援集中的运营模式
强大的信息分析系统 友善快捷的理赔能力
有限集中的运营模式 信息分析功能较薄弱 侧重于常规理赔服务
A
如果客户不幸被诊断患有癌症，经公
司核查后，将会立刻得到保险金提前 赔付。随着理赔周期缩短，而理赔费 用也随之减少。快速理赔不仅减少了 理赔处理和行政管理的费用，同时医 药理赔、欺诈行为以及客户流失也相 应减少了。