严控六大要素狠抓六项指标全面提升项目管理水平

严控六大要素狠抓六项指标全面提升项目管理水平——20集团公司项目管理宣传提纲企业大发展，关键看项目。

工程项目是企业抢占市场的前沿阵地，是经济效益的源头、培养人才的基地、展示形象的窗口。

项目的成败牵动全局、影响市场，甚至决定企业的前途命运。

加强和改进项目管理，不断提升企业管理水平和竞争能力，对推动集团公司科学发展、加快实现第三步战略目标意义重大。

经过多年的探索与实践，总结与提炼，集团公司的项目管理形成了一系列完整的管理制度和办法，目前，主要以“6大要素”和“6项指标”的强化和控制为主，成为集团公司项目管理的重要依据、主要手段和有效途径。

一、六大要素的具体内容工期、安全、质量、现场管理、环水保和效益是目前项目管理中的6个关键要素。

正确处理和严格控制这6大关键要素，是项目管理永恒的主题。

1、工期是龙头。

工期是其它诸要素的前提，是降低施工成本、提高效益的重要因素，是树立形象、抢占市场的重要手段。

时间就是效益，时间就是金钱，确保工期就是确保效益。

工期滞后之日就是成本增加之时，项目最后抢工期就意味着成本的成倍增加。

无数事实证明，不重视工期管理的项目预期的收益不可能得到保证；拖延工期的项目没有一个是效益好的项目，甚至是亏损额较大的项目，这方面的教训是惨痛的。

2、安全是生命。

要树立“保安全就是保效益”的理念。

安全是企业的生命。

无数血的教训证明，重大安全事故肯定会对企业生产经营造成沉重打击，甚至是灭顶之灾。

一个安全事故频发的项目，不仅付出的经济代价是巨大的，而且对现场施工人员情绪影响也是巨大的。

人的生命只有一次，是不可复制的，人的生命大于天，一个人身安全得不到保障的项目现场施工人员还能有积极性吗？安全工作时刻不能放松，重视安全，就是要深入落实科学发展观，坚持以人为本思想，以作业人员的生命为重。

抓安全工作务必做到：安全体系必须建立；安全投入必须落实；安全措施和安全监督检查必须到位；安全工作怎么要求都不过分；安全工作怎么去抓都不过分；发生安全事故怎么处理都不过分。

3、质量是基础。

同样，要树立“保质量就是保效益”的理念，一个质量事故较多的项目不可能有好的效益。

百年大计，质量第一。

质量是品牌，是企业生存发展的基础，既是进度和效益的保证，更是企业信誉和占领市场的保证。

建造优质工程，实现产业报国是企业永恒的价值和义不容辞的责任。

确保工程质量，也是确保运营安全的基础，是对人民生命财产负责的头等大事。

在实行质量终身负责的今天，不论到任何时候发现质量问题，企业都必须无条件维修，为此我们已经付出了不小的代价。

抓质量工作必须树立质量无保修期的思想，不能存在任何侥幸心理，不留遗憾，不当罪人。

4、现场管理是脸面。

现场管理的好坏直接反映了一个企业管理水平的高低，是企业形象的具体展现，是做好文明施工的前提。

现场管理好了，减少了浪费和其他损失，同样确保了效益。

抓现场管理要以铁道部“四个标准化”中的现场管理标准化为主要依据，必须把现场标准化管理真正纳入实施性施工组织设计，认真规划好实施方案，制定标准并自始至终落实好。

在现场管理中，临时工程的高质量、高标准更能直接提升一个企业的形象，因此把上场之初的临时工程的施工必须要按永久性工程对待，按照永久性工程标准把关。

临时工程的费用和永久性工程费用是基本相当的，不会因为提高了临时工程的标准而增大了项目成本，我们必须从这个误区走出来。

在平时的施工中，要养成保持现场整洁的良好习惯，每一工班下班时，要把现场清理作为一道工序去抓，要把现场的及时清理在合同中予以明确，做不到的要严加处罚。

不能平时一团糟，检查搞突击，临时抱佛脚。

突击搞现场清理，不仅严重影响了施工进度，搅乱了项目正常的工作秩序，而且造成了成本的大量增加，一个项目这方面的损失细算起来是惊人的。

5、环水保是责任。

环水保是国家和民族可持续发展的前提，是一个长期的社会效益，虽不能对项目产生直接效益，但却是企业的神圣使命，是企业品质与价值观的体现。

为了对子孙后代负责，我们必须站在历史的高度来认真做好环水保工作。

认真贯彻落实国家和各地政府环水保有关法规，严格执行IS014000环境保护体系，并按照招标文件要求，做好环境保护和水土保持工作，接受国家和地方政府对环境保护和水土保持的监督检查，促进施工生产与环境保护协调发展，保护和改善生活环境与生态环境。

6、效益是中心。

效益是项目管理的中心，实现项目效益的最大化是企业和项目的最终目的，效益的好坏体现了企业和项目管理水平的高低，也是企业是否具有真正竞争力的试金石。

除上述六个要素外，还必须抓好内部成本控制、技术创新、边际效益和无形效益，严格按照集团公司项目标准化建设有关规定实施。

项目内部成本控制主要是以完全成本核算管理为手段或抓手，以内部成本定额和核定的其他费用为依据编制责任成本预算，然后分解到各个责任成本中心和责任人，把成本控制的责任落实到每个单位、部门和责任人，签订逐级责任合同，节约有奖、超支受罚。

建立起完整的成本控制体系，实行纵向到底、横向到边的成本控制责任，实现全员参与成本控制是项目实现预期效益的根本保证。

技术创新是动力。

科学技术是第一生产力，创新是企业发展的不竭动力。

开展形式多样的技术攻关活动，大力推进科技成果的转换和应用，大量采用新工艺、新材料、新设备，提高工作效率，尽可能节省材料、工费和机械使用费用。

技术创新不仅是企业发展的需要，也是提升企业核心竞争力的重要途径。

边际效益就是超出项目管理目标值增加的效益。

诸如在成本目标的基础上多节省的管理费、材料费、人工费和机械费用等，又如加大变更理赔力度、增加周转材料（或模板）次数、提高设备利用率、不断优化施工组织设计和施工方案以及利用施工图纸出图前把现场问题和数量进蓝图等。

边际效益是项目创效的主要任务，只有重视边际效益，项目才能取得理想的效益。

无形效益是以项目良好的社会信誉实现滚动发展产生的后期效益，也就是项目产生的社会效益。

兑现合同承诺，让业主和社会满意，企业才能在市场竞争中立于不败之地。

信用是一个人、一个企业最基本的立足基础，从长远角度看，无形效益才是企业不断发展的根本，无形效益大于项目的实际效益。

项目管理这诸多要素，互为条件，相互依赖，缺一不可，每个要素和环节都控制好了，各项工作落到实处了，达到精细管理的程度了，才能实现或超过预期的目标。

二、六项指标的具体内容工期提前率、物资设备招标采购成本降低率、劳务分包成本降低率、施工方案优化降造率、变更索赔收益率、上交款完成率等6项指标能否得到强有力的控制，决定了一个项目的成败。

1、工期提前率要达到15%。

时间就是金钱，要按照合同工期的85%安排施工，工期滞后就意味着成本增加、效益降低。

要确保工期提前率，就要做好规划，排出预期计划；要重点抓好重要节点，并制定相应的考核和奖罚措施给予保证；要按工期计划进行资源配套，并确保人、财、物及各种资源一次到位，在资源配足的前提下再确保资源配套；还要探索工期的网络化管理，把计划做成网络，在动态中寻找节点，严格管理工期。

2、物资设备招标采购成本降低率要达到2%以上。

物资设备成本占工程成本的60-70%，也是项目管理容易出现漏洞的重要环节。

必须严格执行《集团公司工程项目设备物资招（议）标采购管理办法》，严把物资、设备采购关口，严格按程序申报，规范招标程序，阳光操作，杜绝违纪违法行为。

3、劳务分包成本降低率22%以上。

降低劳务分包成本，要从源头抓起，从对劳务队的选择开始就要严格按照程序办事，坚持社会调查，严格考核程序，选择合格劳务队。

要完善劳务队承包手续，高度重视确定劳务队、签订合同之前的价格确定和合同内容的确定。

施工过程中，要强化教育培训，规范管理程序，实现全面管理；要严控工资发放、材料机具租用等重要环节。

严格对劳务队施工过程中的考核，建立黑名单制度，及时公布黑名单，及时清退不合格队伍，在全集团畅通信息，全面监控，坚决杜绝对黑名单队伍的继续使用。

4、施工方案优化降造率7%以上。

施工方法、方案的优化是降耗增效的重要环节。

方案制定过程中必须执行严格的审定、审批程序，力争多方案选择，确保最合理、最科学的方案得以使用，坚决杜绝方案的失误和落后方案的出现，严禁使用未经审核审批的方案。

要实现施工方案的动态管理，做好执行过程中及时完善，确保方案始终处于最优状态，安全可靠，保证安全、质量、成本、技术的先进性。

要坚持创新的理念，注重方案大胆创新积极应用“四新”技术。

5、变更理赔收益率8%以上。

再完美的合同也有漏洞，要学会认真研究合同。

要提高变更索赔意识，变更既要科学合理，也要大胆创新。

要掌握变更方法，对设计方案进行优化，在图纸尺寸、地质、施工方法、单价等各方面变更上下功夫，变更理由要充分，依据要可靠，力求方案更优化、更合理。

要做好平时资料的收集工作，详细收集变更的基础资料，注重汇总分析。

要加强业务人员的沟通能力，善于、勇于与业主、设计、监理等各方面保持良好的沟通。

要严格执行集团公司在变更理赔方面激励政策，不断提高各级开展变更理赔工作的积极性。

6、上交款完成率要达到100%。

这是衡量项目管理的最重要、最直接的指标，具有否决性。

项目向上级单位上交规定的款项是天经地义，项目要时刻记住完成上交款是自己的责任和义务，是履行职责，否则就是失职。

上交款的完成要以评估为基准来确定，所以要确保评估的科学性、合理性、公正性。

三、狠抓六大要素和六项指标的重要意义以6大要素、6项指标来管理项目的模式，是我们在总结多年来项目管理经验和教训的基础上，不断探索项目管理的科学规律，准确把握项目管理的脉络，总结形成的理论体系，凝结了从集团公司主管领导到各级管理者的智慧。

落实6大要素，体现了企业管理者宏观的思维和科学的理念，涵盖了项目管理的各个重要方面和关键环节，反映了我们实事求是的工作作风和工作态度，是落实胡锦涛总书记对中国铁建人谆谆教导的实际行动，是检验开展学习实践科学发展观活动能否见实效的重要观测点，是展现我们中央企业风范、履行社会责任的自觉性、提升企业影响力和知名度的必然要求。

控制好了6大要素，正确处理好诸要素之间的关系，就能够牢牢把握项目运行的主动权，使项目始终处于受控状态，最终达到履行合同、规避风险、创收增效、树立形象、占领市场、持续发展的目的。

强化6项指标，是对项目经营责任目标的细化，是遏制目前个别项目管理混乱、无章无法、亏损数额加大现象的必然选择，是促进集团公司项目精细管理再上新台阶的有力抓手，是衡量项目管理效果最直接的指标，是集团公司推行完全责任成本的重要举措，是锻炼队伍、降低成本、增加积累、夯实基础的重要手段，是集团公司开展“加强责任心、提高执行力”的具体行动。

抓住了6项指标，也就抓住了项目管理的关键。

追求6项指标，就是追求效益最大化。

6大要素与6项指标，是对项目运行从不同层面上的解读，二者互相渗透、相辅相成。