[HR-A0001-2]专业职级晋升规则
专业技术人员岗位等级晋升实施方案
专业技术人员岗位等级晋升实施方案一、背景和目标随着我国经济的快速发展和科技创新的不断推进，专业技术人员作为推动社会进步和经济发展的关键力量，其能力和素质的提升显得尤为重要。
为了更好地激发专业技术人员的创新活力和职业发展潜力，提高其岗位竞争力和职业成就感，制定本方案，旨在建立一套科学合理、具有激励作用的专业技术人员岗位等级晋升体系。
二、晋升原则1.公平公正：晋升过程公开透明，确保每位员工都有公平的竞争机会，依据业绩、能力和贡献进行评价。
2.分层分类：根据专业技术人员的专业领域、职责要求和能力水平，设立不同层次和类别的晋升通道。
3.动态管理：晋升体系动态调整，及时反映市场需求和人才队伍建设要求，确保晋升制度的时效性和适应性。
4.激励约束：通过晋升激励员工积极向上，提高工作质量和效率，同时强化约束机制，确保晋升人员符合岗位要求。
三、晋升体系构建1.设立晋升通道：根据专业技术人员的专业领域和职责，设立管理序列、技术序列和业务序列等晋升通道。
2.设立晋升层级：在每个晋升通道内，设立初级、中级、高级和资深等级别，每个级别再细分为不同等级。
3.设立晋升评价指标：建立以业绩、能力和贡献为核心的评价指标体系，包括工作业绩、创新能力、技术水平、管理能力、团队协作等方面。
4.设立晋升考核机制：设立定期晋升考核，对专业技术人员进行全面评价，考核结果作为晋升的重要依据。
四、晋升流程1.个人申请：专业技术人员根据自身条件和晋升要求，向上级部门提出晋升申请。
2.资格审查：上级部门对申请人员进行资格审查，确保晋升人员符合基本条件和岗位要求。
3.综合评价：通过业绩考核、能力评估、民主评议等方式，对晋升人员进行综合评价。
4.公示与审批：将晋升结果进行公示，接受群众监督，公示无异议后，报上级领导审批。
5.晋升实施：审批通过后，对晋升人员进行岗位调整和薪酬待遇的落实。
五、晋升激励与约束机制1.激励机制：对晋升成功的人员给予薪酬待遇提升、岗位调整、培训学习等激励措施，激发员工晋升动力。
事业编专业技术岗位职级设置及晋升条件
事业编专业技术岗位职级设置及晋升条件一、事业编专业技术岗位职级设置事业单位的专业技术岗位职级设置主要是根据岗位的技术要求、职责和特点来确定的。
一般情况下，专业技术岗位职级可以分为以下几个等级：初级、中级、副高级、正高级。
1. 初级职级：初级职级是专业技术岗位的起点，对于刚刚从高校毕业或者是没有相关工作经验的人员来说，一般会从初级职级开始。
初级职级的人员需要接受一定的培训和实践，熟悉岗位的工作内容和要求。
2. 中级职级：中级职级是在初级职级的基础上，具备一定工作经验和专业技能的人员可以晋升到的职级。
在中级职级，人员需要具备扎实的专业知识和技能，并且能够独立完成岗位的工作任务。
3. 副高级职级：副高级职级是在中级职级的基础上，具备较高的专业技能和工作能力的人员可以晋升到的职级。
在副高级职级，人员需要具备丰富的工作经验和专业知识，并且能够独立承担较为复杂的工作任务。
4. 正高级职级：正高级职级是在副高级职级的基础上，具备卓越的专业技术能力和丰富的工作经验的人员可以晋升到的最高职级。
正高级职级的人员需要具备全面的专业知识和技能，并且在该领域具有较高的声誉和影响力。
二、晋升条件晋升到下一级职级的条件主要包括以下几个方面：1. 工作年限：一般来说，晋升到下一级职级需要具备一定的工作年限要求。
例如，晋升到中级职级可能需要具备2-3年的工作经验，而晋升到副高级职级可能需要具备5-8年的工作经验。
2. 业绩表现：晋升到下一级职级需要在工作中表现出较好的业绩和能力。
这包括工作成果的产出、解决问题的能力、团队合作的能力等方面。
3. 学历和学位：一些高级职级可能对于学历和学位有一定的要求。
例如，晋升到副高级职级可能需要具备硕士研究生以上学历，晋升到正高级职级可能需要具备博士研究生以上学历。
4. 职业资格证书：一些专业技术岗位可能对于特定的职业资格证书有要求。
晋升到下一级职级可能需要取得相关的职业资格证书，并且能够在工作中灵活运用相关知识和技能。
人力资源薪资等级晋升制度
人力资源薪资等级晋升制度一、背景和意义人力资源是企业最重要的资产之一，其对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
为了激励、留住和发展优秀的人才，建立一套科学合理的薪资等级晋升制度是必要的。
此制度旨在平衡公平与激励、激发员工的积极性和创造力，促使员工不断成长和进步，提高企业绩效。
二、制定标准1.绩效评估：晋升的基础必须是绩效评估。
绩效评估将根据员工的业绩表现、工作质量、工作态度、创新能力等方面进行客观评估，将员工划分到不同的等级中。
评估周期可以为半年或一年一次，以确保公正和准确性。
2.能力发展：除了绩效，员工的能力发展也应该是晋升的关键因素。
企业应提供培训、进修和学习机会，帮助员工提高专业技能、管理能力和领导才能，以便在岗位上更好地发挥作用。
3.岗位职责：晋升的依据之一是岗位职责的扩展和升降级。
当员工承担更多的责任和挑战时，他们应该得到晋升的机会。
4.工作经验：工作经验也是评估员工晋升的考虑因素。
随着工作年限的增加，员工对岗位的理解、对问题的解决能力、对团队协作的熟练程度等会不断提高，这将为员工的晋升提供参考。
三、晋升程序1.定期评估：根据评估周期，人力资源部门将对员工进行绩效评估，并将评估结果和晋升建议提交给上级领导。
2.上级审批：上级领导将根据评估结果和晋升建议，结合员工的能力发展、岗位职责和工作经验等因素，对员工的晋升决策进行审批。
3.晋升通知：通过正式的通知书对员工进行晋升，并明确新的岗位职责和薪资等级。
同时，还应给予员工晋升的原因和表扬，激发员工的积极性和归属感。
四、薪资等级调整1.工资涨幅：晋升后，员工的薪资应与新岗位相对应。
薪资涨幅应根据晋升的等级和绩效评估结果来确定，既要保证公平，又要激励员工进一步努力。
2.各等级薪资差异：薪资等级应该设计成递进式，员工可根据不断晋升获得更高的薪资等级，以激发员工的晋升动力。
薪资差距不宜过大，以避免造成员工间的不平衡和影响企业的稳定发展。
五、监控和调整制度的实施需要定期的监控和评估，以确保其有效性和公平性。
人事部晋升标准规定
人事部晋升标准规定一．目的规范人事部晋升标准规定，确保晋升制定要求符合行政内部使用，保证晋升质量和晋升结果符合公司各项规定。
二．应用范围人事部全体员工三.文件1.1加薪审核表1.2 晋升流程图1.3 职位分布图四.条件范围管理层条件核心管理层（总监以上级别）1.时间任职要求必须满足：（S级：8年以上；A级：7年以上；B级：6年以上；C级：5年以上.）2.一年绩效平均分必须满足（S级：9.5分以上；A级：9.4分以上；B级：9.3分以上；C级：9.2分以上。
）3.个人奖励和处罚情况（S级：奖励6次/年以上，处罚1次/年以下；A级：奖励5次/年以上，处罚2次/年以下；B级：奖励4次/年以上，处罚3次/年以下；C级：奖励3次/年以上，处罚4次/年以下。
）4.人才带教培养情况(S级：培养1个/年以上达到S级能力经理；A级：培养1个/年以上达到A级能力经理；B级：培养1个/年以上达到B级能力经理；C级：培养1个/年以上达到C级能力经理。
)5.服务态度情况（S级：部门6次/年以下投诉；A级：部门8次/年以下投诉；B级：部门10次/年以下投诉；C级：部门12次/年以下投诉。
）6.每年组织部门工作文件（岗位制度，职责，流程，绩效）系统整理和更新情况（S 级：部门4次/年以上；A级：部门3次/年以上；B级：2次/年以上；C级：1次/年以上。
）7.每年提出部门改革创新调整方案，提出的方案至少要符合公司内部的发展并且运用到工作中，更大的提高部门的效益。
（S级：部门4次/年以上；A级：部门3次/年以上；B 级：2次/年以上；C级：1次/年以上。
）8.入职离职工作安排出现不妥情况（S级：部门1次/年以下；A级：部门2次/年以下；B级：部门3次/年以下；C级：部门4次/年以下。
）9.绩效考核拖延次数情况（S级：部门1次/年以下；A级：部门2次/年以下；B级：部门3次/年以下；C级：部门4次/年以下。
）10.人员招聘没有按时完成次数情况（S级：部门1次/年以下；A级：部门2次/年以下；B级：部门3次/年以下；C级：部门4次/年以下。
集团公司：专业职级管理规范
国立集团专业职级管理规范
说明：
1、任职资格体系：包括招聘定级和晋升通道两方面。
2、招聘定级：按照任职资格标准，达到该级别任职要求或晋升本级别标准的，则定级在该级别。
不完全达标则定在下一个级别。
3、晋升：员工达到晋升最低年限的，可以自查是否达到上一级别晋升要求，自查通过后制作任职资格晋升申请表，提请上级审核，经人资部门统一安排述职，相关负责人参与考核，评定是否予以晋升。
4、晋升标准需客观事实及材料支持，如阶段考核结果、个人业绩、职称资格证书、奖励及荣誉证书、上级及客户的客观评价等。
员工职级晋升管理制度
员工职级晋升管理制度员工职级晋升管理制度第一章总则第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批第二章岗位职级和职业发展管理第一节岗位职级设臵第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理、部门经理、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门第九条各序列岗位分别设臵不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降第十条各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级别的浮动都必须在该范围内，其中，管理岗位副职的级别必须低于该岗位的最高级，原则上应至少低1-2个级第二节职业发展管理第十一条员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会、纵向发展主要指传统的职位晋升道路，即行政管理职务级别晋升的公司内部职级晋升路径在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、择优录用的制度公司鼓励员工努力工作，并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人职业发展方向管理人员沿管理序列的提升，意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；营销和通用序列的提升，意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源营销序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—营业员—店长助理—店长—区域经理—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理；通用序列岗位员工纵向发展通道为：试用期员工—专员—部门副经理—部门经理—副总监—总监—副总经理—总经理、横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，主要以内部调配和招聘方式体现绩效符合公司要求，并积极要求上进的员工，给予岗位调整第十二条人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新；职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对员工职业生涯规划调整的依据各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人第十三条实行新员工与部门经理谈话制度新员工入公司后三个月内，由所在部门负责人与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况第十四条员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要第三章职级晋升管理第一节晋升管理第十五条员工职级晋升是指公司内部职务的任免、升迁和岗位级别的升高、降低第十六条职级晋升原则：1) 符合公司发展战略和人力资源发展规划；2) 德能和业绩并重的原则晋升需全面考虑员工在工作中取得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度；3) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则员工一般逐级晋升，为公司做出突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升；4) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道；5) 能升能降的原则根据绩效考核结果，员工职务和级别可升可降； 6) 内部优先原则职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘7) 考试考核原则员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升第十七条员工职级晋升分为晋职、晋级、降职、降级晋职和降职指传统的职务晋升和降低，即行政管理职务的晋升和降低晋级和降级指在同一工作岗位内级别的升高和降低员工晋职由公司根据职位空缺情况决定，无职位空缺，不得予以晋职；员工晋级根据年度考核结果，每两年评定一次，有特殊贡献、表现特别优异的，根据具体情况由公司领导决定第十八条员工职级晋升的形式分为定期或不定期定期指公司根据经营情况，结合员工考核结果，每2年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别不定期指在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，根据具体情况予以晋职、晋级试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，可以提前进行晋升第十九条职级晋升实行能上能下，能进能出的动态管理，员工岗位等级的晋升和降级主要根据员工年度绩效考评结果确定，能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会；不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或降低级别员工在本序列本岗位上晋升或降低级别，对应的薪酬也会做出调整，同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高第二十条年度绩效考核连续两年达到称职以上的员工、可在本人所在职业发展序列中晋升一级；年度绩效考核连续三年达到优秀的员工，可在本人所在职业发展序列中晋升两级；年度绩效考核连续两年为基本称职或其中一年为优秀，另一年为基本称职的员工，不予晋级；对于年度绩效考核为不称职的员工，在本人所在职业发展序列中降一个等级第二十一条年度绩效考核连续三年为基本称职或连续两年为不称职的员工，建议培训和转岗，或者在原岗位留用，但职级等级降低二级，并相应调整工资等级；经培训仍不符合上岗条件的，待岗学习，待岗学习期间不予发工资第二十二条员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以晋级的鼓励第二十三条员工岗位级别晋升到该岗位最高级别时，宜通过转岗到更高职务岗位，不能转岗到更高职务岗位的，按其所在岗位中的最大级差工资给予一级浮动岗位工资激励，期满后，根据连续两个考核年度的考核结果，参照本规定执行；员工岗位级别降低到该岗位最低级别时，宜通过转岗到下级职务岗位试用，试用期满，根据所在岗位确定级别，不能转岗到更低职务岗位的，按其所在岗位中的最低级别对应的最低工资标准，再按该岗位最大工资级差予以降低一级工资标准，或待岗学习后，参照新进人员试用，试用期满，根据岗位和表现重新确定级别第二十四条根据工作需要，通过考察、考核和公司领导研究，晋升职务的员工，按规定予以职级晋升；连续三年年度绩效考评结果为优秀等级，且业绩特别突出、群众公认的员工，及对公司有重大贡献的员工，经所在单位领导班子集体研究，并报公司领导审批，可提前晋级对拟提前晋级员工的资格认定，由人力资源部提请公司总经理办公会议定第二十五条原则上员工的晋职晋级最多一年一次，因职务晋升或提前晋级等原因已获得岗位等级晋升的，自晋升之日起，重新计算考核年限降级降职员工自批准之日起，重新计算考核年限，须在本岗位连续工作满十二个月以上，方能提出晋升申请第二十六条员工因违纪或工作失误给公司造成经济损失或不良社会影响的，应予降职降级处理对情节严重的，按免职或辞退处理，构成违法的，提请有关机关依法处理经济损失和不良社会影响程度的认定由公司总经理办公会议定，降职降级处理由公司总经理办公会决定第二十七条员工岗位等级的晋升工作由人力资源部组织实施，每年一次，在员工年度绩效考评工作结束后一个月内组织实施到位；员工的晋职晋级由人力资源部按相关制度办理第二十八条员工职级晋升执行时间以最终批准时间为准第二节晋升条件第二十九条员工职级晋升主要考虑员工的工作绩效、能力，并综合考虑员工学历、职称以及工作经验员工职级晋升的基本条件：1) 具备良好的职业道德、积极主动的工作态度和较高职位的技能； 2) 相关工作经验和资历达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求，个人工作能力优秀；3) 入职满12个月以上，表现及操行良好，工作绩效显著，连续两年考核为称职以上；4) 完成职位所需的有关训练课程，取得相关资格证和学历，对有关职务工作内容充分了解，具备与职务要求相关的综合能力； 5) 具有较好的适应性和潜力第三十条员工晋升需满足以下条件：1) 考评期当年度连续请假不超过20天，当年累计请假不超过30天；2) 考评期内无违规和较严重的失误行为； 3) 考评期内必须有8个月以上完成销售或经营管理指标第三十一条员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1) 在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；2) 近三年内的年度考核均为称职以上，且没受过处分；3) 具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；4) 具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求第三十二条员工晋升考察，还应综合考虑员工的道德素质，适应性以及培养潜力第三十三条管理序列员工晋升标准拟晋升的管理序列员工，必须具有团队精神和服从意识，工作责任心强，有积极的工作态度，有亲和力和较强的管理、沟通、协调能力，敢于承担责任，能承受较大工作压力，为公司做出杰出贡献，业绩完成卓越管理序列员工具体晋升标准第三十四条门店营销序列员工晋升标准第三十五条通用序列员工晋升标准第三节特别规定第三十六条公司建立荣誉奖励体系，突出“用人，激励”机制，完善员工非职务晋升的职业生涯发展1) 长期服务奖，对司龄七年以上且年度考核称职以上的员工，司龄每增加一年，公司给予奖牌、奖品和奖金等奖励，以鼓励员工长期为公司服务 2) 年度卓越奖，对年度考核等级为优秀的单位和优秀员工给予奖牌、奖品和奖金等奖励3) 年度功勋奖，对本年度为公司做出特、重大贡献的员工个人给予奖励表彰公司于每个年度末举办荣誉表彰会，对获奖员工和单位给予奖励和表彰第三十七条有下列情形的，可晋升一个级别： 1) 全年五次及以上被评为优秀员工或受公司奖励；2) 经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失； 3) 带头节约公司各项资源，并卓有成效；4) 善于及时发现隐患，并予以妥善处理，避免公司遭受损；5) 能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工作提出改进建议，有显著贡献；第三十八条有下列情形的，不予晋升：1) 一年内，违反公司制度3次以上或有3个月未按期完成工作任务； 2) 工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能积极改正，未造成损失； 3) 不积极参加并完成公司安排的临时活动和交办工作； 4) 一年内，迟到、早退次数超过总次数5%或以上； 5) 近六个月内有旷工行为；6) 一年内，病、事假天数累计超过30天以上者，工伤除外；7) 违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以上处罚在案； 8) 有其他应不予晋升的情形第三十九条有下列情形的，予以降低一个级别： 1) 被顾客直接有效投诉；2) 严重违反工作纪律，单次不够直接降级，一年内被通报二次及以上； 3) 未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，尚未造成损失； 4) 违反公司规章制度，一年内累计满5次及以上； 5) 连续3个月未完成工作目标任务或业绩持续下降；6) 工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损失或声誉损害； 7) 有其他应予以降级的情形第四十条有下列情形的，降低2个级别：1) 违反法律法规或规章制度，给公司造成重大损失或声誉损害； 2) 打架斗殴、参与赌博或有其他违法行为，被有关国家机关处理； 3) 连续旷工5日或累计旷工7日及以上；4) 工作不力或失职，被有关部门处罚或通报，给公司造成重大损失； 5) 在公司或库房内酗酒滋事，妨害秩序； 6) 向外泄漏公司业务机密者；7) 对上级不满，不通过正当渠道陈述事实、说明真相、提出建议，而任意谩骂； 8) 有其他应予以降级的情形第四十一条有下列情形，予以降职、免职或开除：1) 未经许可，擅自在外兼职或参与同公司业务有关的经营活动； 2) 胁迫上级或同事，蓄意违抗合理调度，或打骂侮辱上级或同事； 3) 利用公司名义，在外招谣撞骗者； 4) 利用职权循私舞弊者；5) 未严格执行相关制度和操作规范，造成事故，使公司蒙受损失者； 6) 偷窃或故意损坏公司财物者；7) 上班时间赌博或在公司内赌博，有损公司声誉者； 8) 在公司内打人或互相打骂者；9) 散播有损公司名誉的谣言，而妨害工作秩序；10) 因故意或过失的行为而引起灾害或造成损失； 11) 有煽动怠工或罢工具体事实者；12) 触犯刑律，经判有期徒刑确定者； 13) 有其他应予以降职、免职或开除的情形第四节晋升程序第四十二条员工的定期晋级由本人提出申请，部门负责人审核，有关部门调查评审，最后报总经理办公会审批第四十三条员工的晋职和不定期晋级一律由部门管理层提出申请，并附有详实的突出事迹材料，不接受员工个人申请第四十四条符合晋升条件的各职类序列员工按以下程序进行晋升： 1) 员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人提出晋升申请； 2) 员工所在部门复核后，根据员工的实际情况向人力资源部推荐； 3) 人力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工进行复查，确认其是否符合晋升条件；4) 人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，确定本年度拟进行晋升的人员名单； 5) 人力资源部将拟晋升人员名单提交相关单位负责人、相应范围内公示，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订；6) 人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总经理办公会审议； 7) 总经理办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文件公布最终结果，同时调整相关员工的岗位级别和薪酬第四章定级第四十五条所有员工被公司录用后，均将根据工作岗位、个人工作经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级、相关岗位和相关行业经验等因素，确定其初始职级相关岗位指具有本岗位工作经历，比较熟练地掌握本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；相关行业指具有医药行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作的基本特点、操作流程第四十六条管理序列员工在见习期满后，由公司总经理办公会，提出定级初审意见，报董事长审批；门店营销、通用序列员工试用期满，符合转正条件的，入职为正式员工，原则上满周年后给予定级，但是否给予定级，取决于员工表现员工转正后，未定级的，为初级员工对于工作满周年后仍未能定级的员工，由员工所在部门负责人组织员工面谈，并对员工做好解释工作第四十七条新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级：1) 应届毕业生：应届本科生根据工作表现和能力初始定级在1--2级，应届专科生根据工作表现和能力初始定级为1级有相应工作经验的应届生，根据实际情况可以上浮一级2) 经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资3) 特需人才：特需人才指公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员特需人才的定级实行特别审批程序，由用人部门及人力资源部申报公司领导审核，报董事长批准第四十八条本制度发布之日起，已入职的正式员工按现岗位、工作年限、能力、业绩和工作表现参照各序列员工晋升标准定级第五章人才储备管理第四十九条为加强人才储备和培养，公司建立人才储备管理机制，储备人才的培养和管理由人力资源部负责储备人才是指具备相应的业务能力、管理能力、工作经验等，有潜力晋升为管理人员或执业药师等专业技术人才的员工，按照现有副店长以上管理人员数量的40—50%培养和管理第五十条储备人才的资格条件： 1) 大学专科以上文化程度，身体健康；2) 良好的个人素养和职业操守，为人正直、诚实，作风严谨； 3) 较强的业务能力和一定的管理能力；4) 较强的事业心、责任感和进取心，善于学习，工作积极； 5) 年龄在40岁以下；6) 工作业绩突出或年度考核成绩在优秀以上第五十一条储备人才由各部门*推荐，经人力资源部考察，报公司总经理办公会确定对储备人才主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考察，重点考察阶段工作实绩第五十二条储备人才的培养1) 通过外部人才招聘和内部推荐，积累并逐步建立公司人才信息库，为公司人力资源开发提供基础保障2) 公司鼓励员工通过学习、培训及参加国家资格认证考试，扩大储备人才队伍，加强人才培养3) 通过绩效考核工作，发现潜质较好的人才，进行岗位轮换，适当开展在岗锻炼和在岗考察4) 公司对关键岗位和管理职务实行AB制，加强人才梯队建设，保证管理队伍的稳定和健全第五十三条建立储备人才档案，主要包括：后备干部推荐材料、考核材料、培养意向及培训情况、奖惩情况等储备人才档案由人力资源部门保管和管理，作为储备人才的员工在公司内工作调动的，档案随同移交第六章领导者优化第五十四条用科学的方法进行分析，发现需要提升的管理者，是帮助管理人员提升素质、能力和水平的必要手段，是对管理队伍进行优化、提高管理水平的必要措施第五十五条收集资料，并进行分析，有下列情形之一的，可以视为需要优化帮助的管理者：1) 年度绩效考核成绩为“不可接受”的；2) 连续两次季度绩效考核为“不可接受”，同时，年度绩效考核为“需要改进”的；3) 连续两年年度绩效考核为“基本达到要求”的第五十六条由人力资源部准备资料，组织对需要优化帮助的管理者进行座谈、讨论与分析，报总经办第五十七条管理者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集、座谈、分析，以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报董事长批准 1) 降级使用：对于能力不够的管理者予以降级； 2) 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换；3) 留职察看：由于客观或者主观原因，无法完成公司绩效考核，并且具有潜力的领导者转入观察期，确定在短期内(3-6 个月)必须达到的具体或量化目标，有明显改进的，鼓励并告知他们，无明显改进的，采取适当措施处理；4) 解雇：解雇无改进可能的管理者第七章附则第五十八条本制度未尽事项，参照公司有关制度执行，其他制度与本制度不相符的，以本制度为准第五十九条本制度由公司人力资源部和办公室负责解释第六十条本制度自下发之日起执行单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。
晋升标准条件 人力资源
晋升标准条件人力资源
晋升的标准条件在不同的公司和行业可能会有所不同，但通常人力资源部门会考虑以下因素：
1. 绩效表现：员工在工作中的表现和成就是晋升的主要考虑因素之一。
这包括工作成果的质量、创新能力、团队合作能力以及解决问题的能力。
2. 工作经验和教育背景：拥有相关的工作经验和教育背景通常被认为是晋升的条件之一。
这包括在职培训、参加专业认证考试或完成相关学位等。
3. 技能与能力：员工必须具备晋升所需的必要技能和能力。
这可能包括在技术、管理、沟通、领导力和解决问题方面的技能。
4. 资历：一些公司要求员工在公司内有一定的工作年限或完成一定数量的项目后才能被考虑晋升。
5. 文化适应度：员工对公司文化的理解和支持，以及对公司价值观和使命的贡献也会被考虑。
6. 领导推荐：员工的上级领导可能会对晋升进行评估，并提供推荐或反对意见。
需要强调的是，不同公司和行业可能对晋升的标准条件有所不同，这些只是一般情况下考虑的因素。
具体的晋升要求应向公司的人力资源部门咨询。
公司职位晋升与晋级制度
公司职位晋升与晋级制度第一章：总则第一条（目的）为了激励员工乐观进取、提高工作效率，规范公司中职位晋升和晋级的程序和标准，订立本制度。
第二条（适用范围）本制度适用于公司全部员工，包含各级管理人员和普通员工。
第三条（定义）1.职位晋升：指员工在职位等级上的提升，通常跟随着更高的工资和更多的责任。
2.职位晋级：指员工在职位等级上的跨级提升，通常需要更高的本领和经验。
第二章：晋升与晋级标准第四条（晋升标准）1.依据员工的工作表现、职责履行情况和工作年限等，晋升的标准如下：–优秀表现：具备杰出的工作业绩，乐观自动，具备良好的沟通本领和团队协作精神。
–高度负责：始终定时保质完成工作任务，态度端正，有较强的决策本领和问题解决本领。
–职责履行：乐观完成所属职位等级规定的工作职责，做到本领与职责匹配。
2.晋升职位需满足以下准则：–表现突出：实现晋升标准的员工，应在当前职位上有稳定的工作表现。
–岗位要求：晋升的职位上需要员工在相关领域具备相应的技能和经验。
–发展潜力：有潜力成为公司将来的领导者，在现有职位上已经表现出良好的潜力。
第五条（晋级标准）1.依据员工的工作本领、业绩、专业知识和领导本领，晋级的标准如下：–专业本领：具备坚固结实的专业知识和技能，能独立完成高难度的工作任务。
–领导本领：能有效地引导和管理团队成员，协调各方利益，解决问题。
–业务影响力：对公司业务有较大的影响力，能为公司带来可观的业绩提升。
2.晋级职位需满足以下准则：–绩效表现：员工需要在当前职位上取得优秀的工作业绩，并呈现出超出职责的本领。
–领导才略：掌握有效的团队管理本领，能有效地调动团队成员的乐观性和创造力。
–职业发展：晋级的职位需要员工在所属领域有长期磨练和专业积累。
第三章：晋升与晋级程序第六条（申请程序）1.员工在符合晋升或晋级标准的前提下，可向直接上级提出晋升或晋级申请。
2.上级经过评估后，可以同意申请或要求员工进一步提升自身本领。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
东方财富专业职级晋升规则2016年1月，人力资源中心，组织发展部职级是什么？不是什么？•首先，职级不是头衔，更不是管理人员对下属的奖励。
职级可以视为员工个人在公司内职业发展的刻度或路径。
•职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志：-职务体现了公司对该类员工的工作期望/要求，-能力体现了员工是否具备实现这些工作期望的基本素质，-业绩代表着员工过往对公司的贡献，-资历则是员工在职场综合素质方面的粗略统计。
•但是，职级评定并不是以上四个方面的简单累加，职级晋升更不是由其中某一个因素单项驱动的：如，获得晋升的员工一定绩效优良，但反过来是不成立的。
•职级的评定是一个加权平均的结果。
而且因公司而异，这四个方面所占的权重也不尽相同。
（相比传统制造业定岗定编的稳定状态，互联网公司的职务设置更灵活，而业绩标准又跟职务相关，所以职务和业绩两方面的权重在互联网公司里可能略低。
在一些百年企业或国有企业里，因为积累了大量不成文的隐形规则，很难在短时间内习得，所以资历在这些公司的定级考量中就会占据较大的权重。
）（续）东财在员工职级晋升时主要考核什么？•除非员工在晋升前已经提高了职务标准并取得了相应的业绩，否则在晋升时，对职务和业绩两方面的评定只是基于先前经验而作出的预判；而资历在东财也不是主要考虑因素；所以，能力是东财员工晋升的决定性条件。
同时，晋升流程会首先根据门槛性条件和牵引性条件快速筛除明显不符合要求的晋升提名。
•在专业职级的晋升上，如果员工或其上级领导无法就能力评价达成一致，可采用的替代方案是先行提高员工职务的标准（增加高级职责或提高职责要求），再通过下一轮的绩效验证来判断员工是否具备相应的能力。
（导言部分结束）•为了明确东方财富网对全体员工在专业技能上的任职要求，进一步理清员工在专业领域的职业发展通道，公司于2015年初首次制定了“专业序列框架”以及绝大部分专业职位类的“专业能力模型”。
•一定级别以上的专业职级晋升需通过职业发展委员会的评审，专业技能的评定将由职业发展分会在每年的固定时间段内进行（部分职位类不适用专业能力评定的职级晋升规则，如“销售类”“客服类”）。
•专业能力模型亦可作为员工自我提升的指引，为将来的职业发展尽早付出努力并做好准备。
如果所在的职位类没有建立专门的专业能力模型，员工也可以咨询其直属上级，以获得职业发展的指导。
* 专业能力模型的修正、公布和解释权归各职业发展分会所有，职业发展委员会的机构设置请见下页。
专业序列框架简介•专业序列共有3个“职位族”，分成15个“职位类”。
•虽然每个职位类还可以进一步细分出多个“小类”，但职业发展委员会的设置和专业能力的评定都是建立在“职位类”及以上层面。
专业职级体系简介什么是“职级”？职级就是一定职务层次所对应的级别。
职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
根据不同的职位族，专业职级的首字母分别为T(技术族)，P(业务族)，S(专业支持族)；每个族同样分成6个职级，分别是T1 到T6，P1 到P6，S1 到S6；每个职级进一步分为2到3个职等，所以一名员工的完整职级将会是“T2-1”这样的形式；可以直呼“T2杠1”或者“技术族2级1等”。
个人职级与薪资一样属于员工个人的私密信息，不允许员工之间相互交流。
员工如果不了解自己的职级，可以向直接上级或人力资源中心咨询。
专业序列职级P 业务族S专业能力模型简介（1/3）•专业能力模型中的能力项（见图中虚线红框里的内容）一共分成四种：其中“通用能力”与“专业影响力”的内容是公司统一的；“专业知识”与“专业技能”因不同的“小类”而异，且由相应的职业发展委员会分会来制定、更新和维护。
专业通道能力模型简介（2/3）每一个能力项都包含以下内容，以某一专业知识“证券知识”为例：☐能力项定义证券知识：了解证券市场和证券行业的特点，了解常见金融产品如股票、债券、期货、基金等相关的基础知识。
☐能力项分级描述Level 1 初步接触：对证券市场有初步接触，知晓市场大致功能和作用……Level 2 部分了解：了解常规的证券基础知识，如简单的技术分析，简单的基本面指标等……Level 3 深入了解：熟悉经典投资理论,如道氏分析、均线理论、心理分析等……Level 4 全面了解：对于股票等交易有成熟的交易手法和投资思路……Level 5 专家：能按照一定的交易理念，编写各种技术交易指标……☐不同专业职级所对应的能力项要求（见下页）专业职级晋升原则：1.逐级晋升原则：一般情况下员工的专业序列职级都应逐级晋升，只有在初始职级有重大偏差、个人深造等个别情况下，才有可能出现跨级晋升，各级管理层须谨慎对待跨级晋升。
2.职级与职责相匹配原则：理论上，员工的专业职级可以在同一岗位上一路晋升到底，但在实际晋升操作中，还应同时考虑该岗位的实际职责与产出。
更高的职级意味着更多的职责与更高的产出要求，应避免高职级员工长时间负责低级别的工作内容。
3.晋升周期：各级部门负责人可以在每年两次的晋升窗口期提名适合晋升的员工；职级晋升与否取决于员工是否能够胜任更高级别的工作内容，否决晋升提名并非否定员工的过往成绩。
专业职级晋升专业职级晋升条件的制定旨在引入更全面的评估纬度，帮助管理层提高人事决策质量。
本文档所述内容同样适用于管理人员的专业职级晋升。
1.专业序列晋升条件分为以下三类：•门槛性条件（若达不到则需要一级部门负责人特别申请才能提名）•决定性条件（任职能力是能否晋升的决定性因素，按员工职级由分管直属团以上部门负责人或职业发展委员会评审决定）•牵引性条件（未达到同样不能晋升，目前允许一定比例的特批，且该比例将逐年下降）2.各分管直属团以上部门负责人在实际操作晋升提名与评估时，可从牵引性条件中挑选出适合各自部门晋升条件，并在至少一个自然年的时间跨度内固定使用。
首次确认或更改适用条件之后，应在部门内进行公开的说明，做好员工沟通，避免误解和纠纷。
3.晋升条件的设计理念并不在于增加员工的晋升难度，而在于牵引员工行为往公司所倡导的方向发展，将员工的个人贡献最大化，以达到员工与公司的双赢。
因此，在具体的实施中，希望各部门也能够秉持相同理念，正确引导员工。
门槛性条件：岗位资历与绩效得分我们不主张员工依靠拼资历、论辈分进行职业发展，但除非员工达成了出类拔萃的工作绩效，否则其职级晋升依然应当考量岗位资历，不同情况下的具体要求如下：一般情况绩效最低要求：2晋3以下，最近一次半年绩效不为C，2晋3及以上最近两次半年绩效不为C，且至少有一次A或S。
岗位资历最低要求：2晋3以下，每次晋升前员工需要在上一职级同类岗位上任职满0.5 年【绿色箭头】，3晋4以下要求至少满1 年【蓝色箭头】，3晋4(含)与4内晋等至少满2 年【黄色箭头】，5以上暂不开放申请【红色箭头】。
非本公司岗位的前期任职资历，按本公司相应职级的岗位资历进行折算。
（本科毕业且未切换所从事职业的情况下）快速通道（2晋3以下【绿色箭头】不适用，符合条件者仅允许被提名，不承诺晋升结果）绩效最低要求：3晋4以下【蓝色箭头】，最近一次半年绩效为S；3晋4及以上【黄色箭头】，最近两次半年绩效为A或者S。
岗位资历最低要求：不受岗位资历要求限制。
门槛性条件：文化与价值观价值观反映的是个人或组织的价值取向。
不同的价值观为相同目标所采取的行为，可以是天差地别的；正如同样为了获得财富，有人会选择努力工作，有人会选择铤而走险。
社会有基本价值观来吸引和排斥相应的人群进入主流群体，以维持社会正常秩序。
同样，公司也应有基本的价值观来吸引人才留任，并淘汰价值观不合适的人，以防止其阻碍公司的发展。
基于公司现状，我们建议在晋升中考量的价值观如下：积极主动：主动承担个人应负的责任，并愿意为完成自身职责付出额外的努力，勇于创新。
诚实守信：真诚待人，信守承诺。
对自己的言行负责，履行职业操守。
公平正直：为人处事公平公正，有大局观。
对事不对人，不在他人背后论其是非。
包容合群：能够包容他人的不同意见，并与同事融洽合作。
对于不符合价值观或在价值观上出现严重过失的员工，管理层应当拒绝其晋升或延长观察期。
决定性条件：任职能力任职能力是评估候选人能否晋升的决定性因素，因此，公司专门设置了职业发展委员会来负责专业能力的起草、更新与评审。
基于不同级别岗位所需任职能力的复杂程度与评估难度，专业序列晋升时的能力评估方式分为以下三种：一．2晋3以下的晋升，专业能力由分管直属团以上负责人评审；二．2晋3以上（含）4晋5以下（不含）的晋升，专业能力由职业发展委员会集体评审；三．4晋5及以上的晋升，由公司层面进行总体评审。
牵引性条件目前建议的牵引性条件罗列如下，供各一级部门自主挑选：☐SOP 梳理积分☐项目积分☐导师积分☐讲师积分备注：公平起见，所有牵引性条件能够积分的前提是该项工作并非员工所在岗位的本职工作。
具体来说，设定绩效目标时，非员工自发的绩效目标所包含的工作范围，均属于员工本职工作。
例如培训岗位的员工不能因为日常授课而获得讲师积分，但如果其自发性地帮助某些部门梳理课件或讲授课程，则可视情况为其积累讲师积分或项目积分。
☐轮岗积分☐制度拟定积分☐建议积分牵引性条件（1/2）：牵引性条件（2/2）：牵引性积分在员工职业发展方面的具体应用规则1.员工的牵引性积分由各部门自行记录，各部门提交员工晋升申请时需同时出具积分证明，否则将被视为提名人的牵引性条件未达标。
人力资源中心不受理牵引性积分记录的申诉，员工若对记录有异议需与本部门领导协商解决。
2.员工所积累的牵引性积分将在员工每次获得晋升后清零，清零操作的日期与员工晋升的生效日期一致；但若员工没有晋升记录，牵引性积分则可以逐年累加，不受时间限制。
3.员工主动离职后一年以内再次入职，其先前积累的牵引性积分依然有效，超过一年则清零。
被公司辞退的员工，其牵引性积分将被立即清零。
晋级晋等所需牵引性积分建议（各部门可根据牵引性条件的选择对晋升所需积分进行调整）：【白色箭头】5积分【绿色箭头】10积分【蓝色箭头】15积分【黄色箭头】20积分专业职级晋升与职业发展委员会评审员工的直接汇报对象即直属上级是员工专业职级晋升的第一责任人，负责向上级部门负责人就晋升候选人进行提名，并触发整个专业职级晋升流程（不同级别的评审方式见下图）。
职业发展委员会评审公司评审分管直属团以上负责人决策角色与职责专业职级异动及职业发展委员会评审流程部门负责人分管直属团以上部门负责人职业发展委员会被提名人人力资源中心两周两周三周信息收集与提名提名人初筛不合适获知未通过初筛的理由（仅针对主动报名的员工）【晋升提名表】评审所有晋升提名决策评估后不通过了解不通过的原因反馈与辅导制定个人发展计划2晋3以下的【晋升提名表】操作晋升2晋3(含)至4晋5(不含)的【晋升提名表】进行评审会议的准备，通知相关人员参会召开评审会议准备被评估人的基本信息，绩效记录和其他参考资料决策辅助信息决策评审通过提交【晋升提名表】操作晋升评审不通过是否申诉？需要申诉无需申诉了解不通过的原因反馈与辅导制定个人发展计划。