员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
员工能力素质及岗位匹配度评估模型要求完成工作，但缺乏自我激励和自我管理能力，需要进一步提高。
普通状态。
该员工的职业素养表现一般，虽然达到了基本要求，但还有一定的提升空间。
具备了良好的职业控制力和基本的职业素养，但缺乏优秀的人格魅力和自我管理能力。
需要进一步提高，以更好地适应公司的要求。
该员工的能力素质与岗位要求相符合，具备了胜任该岗位的基本技能和知识，并且在某些方面已经超过了岗位要求。
然而，还有一些技能和知识需要进一步提高，以更好地胜任该岗位。
总的来说，该员工在能力素质和职业素养方面都有一定的提升空间，需要进一步加强自我研究和管理能力，以更好地胜任该岗位。
___ to their own self。
and they need to ___ influence those around them and impact the company's values and management。
Less than 1/5 of the nalism items are up to par。
with nearly1/5 of the items ___ than 2/5 of the items meet the requirements。
and less than 3/5 of the items are up to par。
However。
all nalism items can be achieved。
and some even exceed job requirements。
When ___ industry experience。
the basic requirements are met。
with a focus on nal knowledge as a must-have item。
If a required item is lower than the corresponding level。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
赞。
人。
。
制和管理。
为。
全部素养项目
足 1/5 的素
不足 2/5 的素不足 3/5 的素不足 4/5 的素
近 1/5 的素养
全部素养项目都 能 达 到 要
项目达到要
养项目达到要养项目达到要养项目达到要
项目达到要求
都能达到要求 求，部分项目
求
求
求
超过岗位要求
基本上能实现
法完成工作只能实现岗位
能实现岗位的比较良好的实出色地完成了超额完成了岗
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分 自评 复评 审订
基本要求部分基本要求部分基本要求完全基本要求完全
本要求未达
基本要求完全
达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要达 到 岗 位 要
基本要求完全
岗位要求；
达到岗位要
评估结论建议：□本岗 评估结论建议：□岗位异 评估结论建议：不适合本岗位，建议：
位继续任用
动至：
□ 降职留用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：
掌握了胜任该
掌握了最简单掌握了胜任该基本掌握了胜
完全掌握了胜以卓越的技能
能非常差，
岗位所要求的
的几项技能，岗位所要求的任该岗位所要
任该岗位所要和优秀的成果
全不能独立
绝大部分的技
但还不能有效部分技能，还求的大部分的
求的各方面的给企业带来了
人岗匹配度评价分级
人岗匹配度评价分级在人力资源管理中，人岗匹配度是一个重要的概念，它关乎到员工的工作表现和组织的整体绩效。
为了更好地评估人岗匹配度，本文将从岗位职责匹配、综合素质匹配、工作绩效评估和个人价值观匹配四个方面进行详细阐述。
一、岗位职责匹配岗位职责匹配是指员工所承担的工作职责与岗位说明书中的要求相符合的程度。
一个高匹配度的员工应该能够全面、准确地完成岗位所规定的各项任务，并且具备与该岗位相关的专业技能和知识。
在评价岗位职责匹配度时，可以从以下几个方面进行考量：1. 任务完成情况：员工是否能够按时、高效地完成工作任务，是否在工作中表现出色；2. 技能和知识：员工是否具备与岗位相关的专业技能和知识，是否能够迅速适应新的工作任务和挑战；3. 工作态度和职业精神：员工是否具备高度的责任心、团队合作精神和职业精神，是否积极主动地承担工作任务。
二、综合素质匹配除了岗位职责匹配外，综合素质匹配也是评估人岗匹配度的重要方面。
综合素质包括员工的沟通能力、组织协调能力、解决问题的能力、创新能力等多方面的能力素质。
在评价综合素质匹配度时，可以从以下几个方面进行考量：1. 沟通能力：员工是否能够清晰地表达自己的观点和意见，是否能够有效地与他人沟通和交流；2. 组织协调能力：员工是否具备较强的组织协调能力和管理能力，是否能够有效地协调各方面资源完成工作任务；3. 解决问题的能力：员工是否具备较强的分析问题和解决问题的能力，是否能够及时有效地解决工作中遇到的问题。
三、工作绩效评估工作绩效评估是评估人岗匹配度的直接体现，它反映了一个员工在一定时期内的工作表现和贡献程度。
通过对员工的绩效进行评估，可以了解员工的工作状态、工作能力和发展潜力等方面的情况。
在评价工作绩效时，可以从以下几个方面进行考量：1. 工作目标的完成情况：员工是否能够按时、高效地完成工作任务，是否达到了预期的工作目标；2. 工作质量：员工所完成的工作是否符合质量要求，是否存在质量问题；3. 工作效率：员工在完成任务时是否具有较高的工作效率，是否能够有效地利用时间和资源。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型被评估员工姓名: !岗位名称:I i所属部门：|入职时间：■丨10分12分审订备注基本要求未达到岗基本要求部分达到【基本要求部分达到|基本要求完全达到|基本要求完全达到i 位要求；岗位经验、岗位要求；岗位经岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验岗位要求；岗位经验；仃业经验和工作经验、行业经验和工作|达到要求，行业经|达到要求，行业经|和行业经验达到要? 验均欠缺。
经验均欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［验和工作经验欠缺。
［求，工作经验欠缺。
: ｛基本要求完全达到！岗位要求；经验完全!达到岗位要求。
=基本要求完全达到岗位要求；经验超过岗位要求。
i基本要求中，重点1考虑岗位经验和行i业经验。
岗位综合知识岗位综合技能岗位知识掌握非常对该岗位有少量的欠缺，完全不熟悉该知识掌握和片面的岗位工作。
认知。
［具备了胜任该岗位［基本具备了胜任该［具备了胜任该岗位？完全具备了胜任该: ］所要求的一部分知岗位所要求的大部i所要求的绝大部分i岗位所要求的各方［识，还有部分知识待［分的知识，但都处于［的知识，而且有些方f面的知识，而且非常i进一步学习和提高。
i普通状态。
i面已经比较岀色。
出色。
i所掌握知识已经远［远超过了本岗位要［求，在实际工作中能［指导其它岗位开展1工作。
不足1/5的知识项近1/5的知识项目近2/5的知识项目近3/5的知识项目近4/5的知识项目；全部知识项目都能目达到要求达到要求达到要求达到要求达到要求i达到要求\ i B I I 8I* L・■・r・■ ■ m■ ■・・・■ ■ ■・「■ ■■■ ■・■ ■ «■ ■■■ ■占■ ■一■・■・BM■・・■■■■■・■■■■■■・■・・■■■■: !技能非常差，完全不掌握了最简单的几能独立完成该项工项技能，但还不能有作。
效胜任该项工作。
i全部知识项目都能［达到要求，部分项目］超过岗位要求r・■■■■MM■ ■ am ■ ■ ■■ ■ ■ an ■ aaM ■ ■ MB ■■［岗位任职资格中，I专业知识为必须达i到项，如必须达成而低于相应等级I时，按下一级套算。
员工岗位适配度素质模型测评表(经理、职员)
弱
0
较弱
1-2
一般
3-4
良好
5-6
出色
7-8
弱
0
较弱
1-2
一般
3-4
良好
5-6
出色
7-8
弱
0
较弱
1
一般
2-3
良好
4
出色
5
弱
0
较弱
1
一般
2-3
良好
4-5
出色
6
弱
0
较弱
1
一般
2-3
良好
4-5
出色ห้องสมุดไป่ตู้
6
弱
0
较弱
1-2
一般
3
良好
4
出色
5
弱
0
较弱
1-2
一般
3
良好
4
出色
5
弱
0
较弱
1-2
一般
3
良好
4
出色
5
弱
0
较弱
1-2
长期所形成的习惯性的常识判断。
分值 8 8 5 6 6 5 5 5 5
评价标准
消极被动不负责任。 有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。 有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。 责任心强，能清楚认知并勇于承担责任。 具有强烈的责任心且积极付诸行动。 不上进、挑三拣四且避难就易。 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。 勤奋、不知疲倦，对工作不挑不拣。 求知欲强、勇于实践，努力提高自身素质。 勇于挑战，不畏困难，为实现目标竭尽全力。 不遵守规章制度、不服从工作安排。 有时违反规章制度，服从领导的安排。 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强。 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切。 专业知识很窄、也不愿意学习补充。 对专业知识有所了解但缺乏广度和深度。 懂得本专业的知识，并有一定广度和深度。 专业知识扎实，接受新知识较快，运用合理。 具备全面的专业知识，能运用自如。 缺乏专业工作经验。 专业工作经验较少。 有一定专业工作经验，以往工作成绩一般。 有一定专业工作经验，工作成绩良好。 专业工作经验丰富，成绩不菲，评价良好。 不能够运用专业办公软件，长期需要他人的帮助和指导。 能够运用部分专业办公软件，经常需要他人的帮助或指导。 能够运用全部专业办公软件，偶尔需要他人帮助。 能够较为熟练的运用全部专业办公软件。 能够独立熟练运用全部专业办公软件，并可以帮助、指导他人。 从无创新。 依据现有资料加以改进。 可参考现有资料提出自己的新观点。 较有创新，能通过自己的摸索提出新创意。 有创新，想像力丰富、合理性强。 缺乏思维分析能力。 分析能力不强、时常需要参考或借鉴他人观点。 能够进行信息归类，为决策提供参考。 能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果。 能抓住问题的实质、预见性地分析可能出现的问题，找出最佳的解决策略。 缺乏常识性的有效判断能力。 对事务估测能力不够，缺乏敏锐的风险意识和判断力。 对事务具备一定的估测能力及感知力。 对事务有感知力，善于思考，能认清局势。 对事务有感知力，善于思考，风险意识、判断力强。
人岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明
⼈岗相适度（匹配度）评价说明⼈岗匹配度：是指岗位上的员⼯能⼒素质与该岗位所需要能⼒素质的匹配程度，匹配度越⾼，员⼯就越胜任对应的岗位。
可以为单位的付薪和⼈员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
⼀、评价⽅法：分层级评价
岗位⼯作要求：岗位职责履⾏情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
⼈员能⼒素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3⼈以及下级2⼈评价；
员⼯：由所在部门部长评价。
⼆、岗位⼯作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员⼯现在的⼯作进⾏综合评价。
三、⼈员能⼒素质
中⾼层管理⼈员：指副部长及以上职位的员⼯。
结合⼯作能⼒评价表和⼯作态度评价表共20个因素的评价，对员⼯个⼈在管理能⼒和⼯作态度的表现作出评价。
管理层能⼒评价表
评价标准：没有发⽣填“0”，偶尔发⽣填“1”，经常发⽣填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照⾏为表现，选择最符合该员⼯的等级，并将等级符号填⼊空格内
基层员⼯：指副部长以下职位的员⼯，包括主管级员⼯。
从专业能⼒、综合能⼒和态度三个维度，共⼗个要素，对员⼯的能⼒素质进⾏评价；
基层员⼯能⼒素质评价表
评分标准：对应该员⼯不同因素的⾏为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。
员工能力素质模型[HR必备]
![员工能力素质模型[HR必备]](https://img.taocdn.com/s3/m/c3ef394a5e0e7cd184254b35eefdc8d377ee140a.png)
员工能力素质模型[HR必备] 哎呀，你们可真是不知道我这个HR小姐姐的苦啊！每天要面试那么多人，还要评估他们的能力素质，真是让我头疼不已。
不过，为了帮你们减轻点负担，我这就来给你们讲讲员工能力素质模型，让你们在招聘的时候也能更加得心应手！咱们要明白什么是员工能力素质模型。
简单来说，就是用来衡量一个人在工作中能否胜任各种任务的一套标准。
这个模型里面包含了很多方面的因素，比如沟通能力、团队协作、解决问题的能力等等。
好了，废话不多说，让我们一起来详细了解一下这个模型吧！1.1 沟通能力说到沟通能力，那可是非常重要的一个环节哦！一个沟通能力强的人，不仅能够更好地与同事合作，还能够在工作中更好地与客户沟通，提高工作效率。
那么，什么样的沟通能力才能算是好的呢？要注意自己的语言表达是否清晰明了，避免使用一些生僻的词汇或者专业术语，让别人听不懂。
要注意自己的语气和态度，要让人感觉你是一个亲切友好的人，而不是一个冷漠无情的机器。
要注意倾听别人的意见和建议，这样才能更好地与别人沟通嘛！2.1 团队协作团队协作可是现代职场中非常重要的一环哦！一个善于团队协作的人，不仅能够更好地与同事相处，还能够在工作中发挥出更大的价值。
那么，怎么样才能提高自己的团队协作能力呢？要学会尊重别人的意见和观点，不要总是觉得自己的想法才是正确的。
要学会分享自己的想法和经验，这样才能让大家共同进步。
要学会承担责任和义务，不要总是把功劳推给别人。
3.1 解决问题的能力在工作中，我们难免会遇到各种各样的问题。
一个善于解决问题的人，不仅能够更好地应对各种挑战，还能够在工作中取得更好的成绩。
那么，怎么样才能提高自己的解决问题的能力呢？要学会分析问题的根源和原因，不要总是急于求成。
要学会从多个角度去思考问题，这样才能找到最佳的解决方案。
要勇于尝试和实践，只有不断地尝试和实践，才能真正地提高自己的解决问题的能力哦！员工能力素质模型是我们在招聘和评估员工时的一个重要参考依据。
员工能力素质及岗位匹配度评估模型教学资料
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项目都能 达到要求
全部知识项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
岗位 综合 技能
2
技能非常差，完全 不能独立完成该项 工作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能 有效胜任该项工 作。
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项目都能 达到要求
全部技能项目都能 达到要求，部分项 目超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套 算。
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写） （其它补充说明） 无
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级填写）
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写）
签名：
评估结论建议：□本岗位继续任用 (说明)：
签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
员工能力素质及岗位 匹配度评估模型
精品资料
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
岗位 经验 要求
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
1
基本要求未达到岗 位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的
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资料，严禁外传（最高 84 分）第 1 页共 2 页
【员工力素质及岗位匹配度】评估记录表(续表)
员工能力评价结果（直接上级填写）
一 、 未 达 到 岗 位 任 职 要 求 的 岗 位 经 验 项 目 （其它岗位任职要求的岗位知识项目
有：
三、未达到岗位任职要求的岗位技能项目
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都能
全部技能项目都 达到要求，部分 目超过岗位要求
能 项
养非 、理 公司
常差 念完 的价
， 全 值
职业素养偏低 我控制力较弱 常有出现背离 要求的行为。
，自 ，经 公司
职业素养一 较自我，需 步提高。
般，比 要进一
职业素养处 状态，基本 司要求实现 制和管理。
于普 能按 自我
通 公 控
具备了良 素养，经 人称赞。
好的 常得
职业 到他
具备优秀的 养，以榜样 边的人。
职业素 影响身
以优秀 影响着 人。
的人 公司
格魅 的每
力 个
/5 的素养项 要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
有：
四、未达到岗位任职要求的职业素养项目
有：
该员工过去半年关键业绩点描述（直接上级 填写） 签名：
该员工未来 1 年急需提升改善的关键点描述（直接上级填写） 签名：
员工能力素质及岗位匹配度评估结果建议（评估小组组长填写）
评估结论建议：□本岗位继 评 估 结 论 建 议 ： □ 岗 位 异 动 评估结论建议：不适合本岗位，建议：□ 降职留
全部素养项 达到要求
目都能
全部素养项目都 达到要求，部分 目超过岗位要求
能 项
成工作所 最低业绩
需 标
只能实现岗位 步业绩要求。
的初
基本上能实 的业绩要求 待于提高。
现岗位 ，但有
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些 方面已经比较出 色。
完全掌握了 岗位所要求 面的技能， 常优秀。
胜任该 的各方 而且非
以卓越 秀的成 来了直 益。
的技 果给 接的
能和 企业 经济
优 带 效
/5 的技能项 要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
基本要求部分达到 岗位要求；岗位经 验达到要求，行业 经验和工作经验欠 缺。
基本要求完全达到 岗位要求；岗位经 验达到要求，行业 经验和工作经验欠 缺。
基本要求 岗位要求 验和行业 要求，工 缺。
完全 ；岗 经验 作经
达到 位经 达到 验欠
基本要求完全达到 岗位要求；经验完 全达到岗位要求。
基本要求完全达 岗位要求；经验 过岗位要求。
完全具备了 岗位所要求 面的知识， 常出色。
胜任该 的各方 而且非
所掌握知识 远超过了本 求，在实际 能指导其它 展工作。
已经 岗位 工作 岗位
远 要 中 开
/5 的知识项 要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都能
全部知识项目都 达到要求，部分 目超过岗位要求
能 项
常差 立完
，完 成该
全 项
掌握了最简单的几掌握了胜任该岗位
项技能，但还不能所 要 求 的 部 分 技
有 效 胜 任 该 项 工能，还有部分技能
作。
待进一步提高。
基本掌握了胜任 岗位所要求的大 分的技能，但都 于普通状态。
该 部 处
到 超
复 评
审订
识掌握非 完全不熟 工作。
常 悉
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了 所要求 识，还 待进一 高。
胜任 的一 有部 步学
该岗位 部分知 分知识 习和提
基本具备了胜任 岗位所要求的大 分的知识，但都 于普通状态。
该 部 处
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些 方面已经比较出 色。
员工能力素质及岗位匹 配度评估模型
集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分 自评
求未达到 求；岗位
业经验和 均欠缺。
岗 经 工
基本要求部分达到 岗位要求；岗位经 验、行业经验和工 作经验均欠缺。
续任用
至：
用 □ 劝退
(说明)：
(说明)：
(说明)：
评估小组组长签核：
直接上级签名：
被评估员工本人签名：