某住宅小区工程成本控制案例
工程项目管理控制案例
一、项目背景某房地产开发公司拟在市中心区域开发一座高端住宅小区，项目总投资约10亿元人民币。
该项目由我国某知名建筑设计院设计，某知名施工单位承建。
项目总建筑面积约20万平方米，包括住宅、商业、地下车库等设施。
项目于2018年6月正式开工，预计2020年12月竣工交付。
二、项目管理目标1. 确保项目按期完工，实现工期目标；2. 严格控制项目成本，确保成本控制在预算范围内；3. 确保工程质量，打造精品工程；4. 落实安全生产责任制，确保施工安全。
三、项目管理控制措施1. 组织架构及人员配置项目成立项目管理部，下设施工管理、成本管理、质量管理、安全管理等四个部门。
各部门负责人均具备丰富的项目管理经验，确保项目顺利实施。
2. 工期管理（1）制定详细的施工进度计划，明确各阶段节点工期；（2）建立项目进度跟踪机制，定期召开进度协调会，及时解决施工过程中遇到的问题；（3）加强施工资源调配，确保各施工环节顺利进行；（4）实施进度奖惩制度，激励施工人员提高工作效率。
3. 成本管理（1）制定详细的成本预算，明确各分项工程成本；（2）加强材料采购管理，采用招标、询价等方式降低材料成本；（3）严格控制施工过程中的变更，避免不必要的成本增加；（4）实施成本核算制度，定期对项目成本进行核算和分析。
4. 质量管理（1）制定严格的质量管理体系，明确各阶段质量标准；（2）加强施工过程的质量控制，确保施工质量符合要求；（3）加强材料检验，确保材料质量合格；（4）实施质量奖惩制度，激励施工人员提高质量意识。
5. 安全管理（1）落实安全生产责任制，明确各级人员的安全责任；（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全；（3）定期开展安全教育培训，提高施工人员的安全意识；（4）建立健全安全事故应急预案，确保事故发生时能够及时应对。
四、项目实施效果1. 项目按期完工，实现工期目标；2. 项目成本控制在预算范围内，实现成本目标；3. 项目质量达到预期目标，打造精品工程；4. 项目施工过程中未发生重大安全事故，实现安全生产目标。
工程成本计划与控制案例分析
工程成本计划与控制案例分析一、案例背景。
咱们来聊聊这么一个工程的事儿。
有个建筑公司接了一个住宅小区的建设项目，这小区规模还不小呢，有好几栋高层住宅，外加一些配套的商业设施和地下停车场。
这个项目刚开始的时候，公司的项目经理老王就有点头疼。
为啥呢？因为公司给这个项目定了个成本目标，要求在保证工程质量和按时完工的前提下，把成本控制在一个比较紧的预算范围内。
这就像你去超市购物，只带了有限的钱，还得把一长串购物清单上的东西都买齐，还得保证都是好东西，可不容易啊！二、成本计划阶段。
1. 工程量计算与资源预估。
老王首先找来了工程技术团队，让他们仔细计算工程量。
这就像是厨师做菜之前，得先知道要做多少人的饭，得用多少食材一样。
技术团队那可是费了好大劲儿，把每栋楼的混凝土用量、钢筋用量、砌砖数量等等都算得清清楚楚。
然后呢，根据这些工程量，他们开始预估需要的资源。
比如说，需要多少台大型机械设备，像塔吊啊、混凝土搅拌机之类的；还得算出需要多少工人，不同工种的工人各要多少。
这时候就像是在组建一个超级战队，每个成员的数量都得刚刚好，多了浪费钱，少了又干不完活。
2. 成本估算。
有了资源预估，就可以进行成本估算了。
他们把各种资源的价格都考虑进去，像建筑材料的采购价格，工人的工资水平，机械设备的租赁或者购买费用等等。
这里面门道可多了。
就拿建筑材料来说，不同的供应商价格可能相差不少，老王他们就得四处打听，找性价比最高的。
这就好比你买衣服，得在各个商场逛一逛，看看哪家的衣服既好看又便宜。
老王他们还考虑到了一些间接成本，像项目管理费用啊，临时设施搭建的费用之类的。
经过这么一番折腾，总算算出了一个初步的成本计划。
这个成本计划就像是一个路线图，告诉大家这个项目在成本方面要朝着哪个方向走。
三、成本控制阶段。
1. 施工过程中的成本监控。
工程开始施工了，这时候就像是一场大战已经打响。
老王安排了专人负责成本监控。
这个专人就像一个超级侦探，每天都在工地上转来转去，盯着各项成本支出。
工程项目成本管理例题
某建筑工程公司承接了一项住宅小区的建设项目，项目总投资估算为10亿元人民币。
在项目实施过程中，为了确保成本的有效控制，公司决定采用“1246”工程项目成本管理方法，即以提升管理能力为抓手，以降本增效为目标，以绩效改善为核心，推行法人管项目，实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变。
【案例内容】一、项目成本管理核心1. 建立成本理念：以高品质管理为工具，达成低成本竞争的目标，实现在满足工期、质量、安全和环保等目标的同时降本增效。
2. 全员全过程的成本理念：要求所有人员都强化成本意识，负责各自的成本责任，确保成本管控贯穿项目施工的全过程。
3. 系统性、全面性、科学性、合理性：系统表示各种环境和要素之间相互配合和作用；全面表示成本管理涵盖所有人员、过程、环节、方向、链条和周期；科学表示所有关键环节必须建立在科学基础上；合理表示必须可操作、可执行。
二、两层管理1. 明晰公司和项目部两层责权利经济关系：公司层面是项目管理主体和成本控制中心，项目部是成本执行主体。
2. 项目部成本控制体系：以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。
三、项目成本管理实施步骤1. 项目前期：编制项目预算，明确项目成本控制目标，制定成本控制措施。
2. 施工准备阶段：组织技术交底，明确施工方案，优化施工工艺，控制材料采购。
3. 施工阶段：实施成本动态控制，对材料、人工、机械等成本进行全过程跟踪管理。
4. 竣工验收阶段：对项目成本进行全面核算，总结经验教训，为后续项目提供参考。
1. 成本控制效果：通过实施“1246”工程项目成本管理方法，该项目在保证工期、质量、安全和环保的前提下，成功实现了降本增效的目标。
项目总投资较原估算降低了5%，为企业创造了良好的经济效益。
2. 成本管理亮点：（1）强化成本意识：通过全员全过程的成本理念，使所有人员都关注成本控制，形成良好的成本控制氛围。
工程造价法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，基础设施建设、房地产开发等领域日益繁荣，工程造价作为项目成本控制的关键环节，其重要性不言而喻。
然而，在实际操作中，工程造价纠纷频发，给当事人带来了极大的困扰。
本案例以某房地产开发项目为例，探讨工程造价法律问题。
二、案情简介某房地产开发公司（以下简称“开发商”）于2010年与某施工单位（以下简称“施工单位”）签订了一份建设工程施工合同，约定由施工单位承建一座住宅小区。
合同总价为人民币2亿元，工期为两年。
合同中明确约定了工程造价的计算方式、变更条款、付款方式等内容。
项目施工过程中，因设计变更、材料价格上涨等因素，导致实际工程造价与合同约定存在较大差异。
双方就工程造价问题多次协商未果，最终诉至法院。
三、争议焦点1. 设计变更引起的工程造价增加是否合理？2. 材料价格上涨是否应由双方承担？3. 造价纠纷的处理方式及责任划分。
四、案例分析（一）设计变更引起的工程造价增加是否合理根据《建设工程施工合同条例》第十七条规定：“因设计变更导致工程造价增加的，由发包人承担。
”在本案中，设计变更是由于开发商的设计团队在设计过程中对部分细节进行了调整，导致施工单位实际施工内容与原设计存在差异。
根据上述规定，设计变更引起的工程造价增加应由开发商承担。
（二）材料价格上涨是否应由双方承担《建设工程施工合同条例》第二十条规定：“因材料价格上涨导致工程造价增加的，按照合同约定处理；合同未约定的，由双方协商解决。
”在本案中，合同中未对材料价格上涨的处理方式进行约定。
根据《合同法》第一百零七条规定：“合同履行过程中，合同内容发生变更的，应当按照变更后的内容履行。
”因此，双方应就材料价格上涨问题进行协商，协商不成时，可依据《合同法》的相关规定进行处理。
（三）造价纠纷的处理方式及责任划分1. 协商解决：双方应本着诚信原则，充分沟通，协商解决造价纠纷。
协商过程中，可参考以下因素：- 设计变更、材料价格上涨等实际情况；- 合同约定；- 相关法律法规。
装修工程项目管理实例
一、项目背景某住宅小区业主为改善居住环境，决定对小区内的住宅进行装修改造。
该住宅小区共有1000户居民，项目总投资约为1亿元。
业主方委托某装修公司进行装修项目管理，确保工程按期、保质、保量完成。
二、项目目标1. 确保装修工程按期完工，满足业主入住需求。
2. 保证装修工程质量，达到国家相关标准。
3. 控制工程成本，降低业主装修费用。
4. 做好施工现场管理，确保施工安全、文明。
三、项目管理流程1. 工程设计阶段（1）根据业主需求，与设计单位进行沟通，确定设计方案。
（2）组织专家对设计方案进行评审，确保方案符合国家相关标准。
（3）与设计单位签订设计合同，明确设计责任。
2. 工程招标阶段（1）编制招标文件，明确招标要求、评标标准等。
（2）发布招标公告，邀请具备资质的装修公司参与投标。
（3）组织评标委员会对投标文件进行评审，确定中标单位。
3. 施工准备阶段（1）与中标单位签订施工合同，明确施工责任。
（2）组织施工图纸会审，确保施工图纸的准确性。
（3）编制施工组织设计，明确施工进度、质量、安全等要求。
4. 施工阶段（1）组织施工人员进行技术交底，确保施工人员掌握施工技术。
（2）建立施工现场管理制度，确保施工安全、文明。
（3）定期召开施工协调会，解决施工过程中出现的问题。
5. 竣工验收阶段（1）组织验收小组对工程进行验收，确保工程质量符合要求。
（2）对验收中发现的问题，及时与施工方沟通，要求整改。
（3）办理竣工验收手续，交付业主使用。
四、项目管理成果1. 按期完成装修工程，业主入住率达到100%。
2. 工程质量达到国家相关标准，无重大质量事故发生。
3. 控制工程成本，降低业主装修费用。
4. 施工现场管理规范，无安全事故发生。
5. 业主满意度较高，为后续合作奠定基础。
五、项目经验总结1. 建立健全项目管理机制，明确各部门职责，确保项目顺利推进。
2. 加强与业主、设计、施工等单位的沟通协调，确保项目各方利益。
3. 严格把控工程质量，确保工程达到预期效果。
工程项目管理事件案例
一、背景介绍某大型住宅小区项目位于我国东部沿海城市，占地面积约200亩，总建筑面积约50万平方米，总投资约10亿元人民币。
该项目由某房地产开发公司投资建设，项目设计由国内知名设计院承担，施工由具有丰富经验的施工单位负责。
项目于2015年10月正式开工，预计2018年10月竣工交付。
二、事件概述在项目实施过程中，由于多种原因，出现了一系列事件，对项目进度、质量和成本控制产生了严重影响。
以下是其中几个典型事件：1. 施工单位变更2. 设计变更3. 不可抗力因素4. 供应商延误5. 施工安全事故三、事件分析1. 施工单位变更在项目施工过程中，原施工单位因故无法继续承担施工任务，导致项目施工进度严重滞后。
经招标，新施工单位接手项目。
新施工单位在人员、设备、技术等方面与原施工单位存在较大差异，导致项目进度再次受到影响。
分析：施工单位变更是工程项目中常见的风险之一。
在变更过程中，需充分考虑变更对项目进度、成本和质量的影响，并制定相应的应对措施。
2. 设计变更在项目施工过程中，设计单位根据现场实际情况对原设计方案进行了多次变更。
这些变更导致施工图纸修改频繁，施工进度延误，成本增加。
分析：设计变更是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，设计变更可能由多种原因引起，如现场实际情况、政策调整等。
项目管理人员应加强对设计变更的管理，确保变更的合理性和必要性。
3. 不可抗力因素在项目施工过程中，遭遇连续强降雨，导致施工现场积水严重，部分工程无法正常进行。
此外，还发生了一起地震，对项目造成一定影响。
分析：不可抗力因素是工程项目中无法预测和避免的风险。
在项目实施过程中，应充分评估不可抗力因素对项目的影响，并制定相应的应急预案。
4. 供应商延误在项目施工过程中，部分供应商未能按时提供所需材料，导致施工进度受到影响。
分析：供应商延误是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，应加强对供应商的管理，确保材料供应的及时性。
某住宅小区市政工程项目成本预测与控制
第２ ４卷 第 ３期
２０ ０ ６年 ５月
市
政
技
术
Ｖ０． ４ １ ２
Ｎｏ３ ．
Ｍｕ ｉｉａ ｎ ｉｅ ｒｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ｎｃｐ ｌＥ ｇｎ ｅｉｇＴ ｃ ｎ ｌｇ
Ｍａ ，０ ６ ｙ２ ０
文章 编 号 ：０ ９ ７ ７ ２０ ）３—０ ９ ０ １０ —７ ６ （０ ６ ０ １３～ ３
土、 厂拌碎 石 、 道 方砖等 由于实 行 限价 ， 步 结算 时 材料
成本 持平 。
（） ３其他材料 ： 混合料 、 级配砂石等材料 自市有关 文件 规定 为指导 价 材料后 实行 限价 ； 他 材料 结算 时 其
以调 价 系数调整 价 差 。成本 消耗 出入不 大 。
算， 使部分工程开工多年仍未完工 。 （） ２ 标书中的造价是按图纸计算工程量， 再以（９ ６ １９
单 项工 程 的施 工 成本 预测 及控 制方 法进 行 分析 。 以此 总结经 验 ， 大 家借鉴 。 供
１ 工 程简 介
以小 区 中某 综合 管线 单项 工程 为 例 。 其 成本 进 对
行预测。 （） １ 人工 费 ： 目部 已在 人 员 组 织 上 实行 了优 化 项
北京市某住 宅小 区总体规模较大 ，为市级住宅 区 ， 市政 综合 管线 工程 早 于 ２ 纪 ９ 代初 期 就 其 ０世 ０年 已开始施工 。 总造价上亿元。其中我单位相继承接 了
８ 街 区 的道路 工程 ， 个 内含 雨水 、 污水 、 水 、 上 天然 气 、 电信 、 电力 等配 套设施 。该工 程所 具有 的特 点是 ： （ ） 技 术 上难 度 并 不 大 ， 工 上虽 然 有 各 街 区 １在 施 的交叉 作业 以及 专业 工 艺管线 施工 队的干 扰 ， 并 未 也 妨碍项 目部 正 常施工 ． 由于 地上 障碍 物未 及 时拆 除 但 而影 响 了工 程顺 利 进 行 ， 使 工 程 分段 、 致 分街 区不 能 连续完 整施 工 。 并且 由 于分段 较碎 也不 能进 行 分段 结
住宅小区工程造价控制的探讨
住宅小区工程造价控制的探讨摘要：工程造价控制属于一个包含众多内容的系统性工程，只有在工程设计、施工的过程中合理高效地控制工程造价才能确保工程顺利完成。
不断提升项目工程造价的控制水平已经成为高效管理建设项目的一个关键要素。
为深入分析工程造价控制的过程，本文选择XX小区作为研究对象，重点分析了工程项目建设的概况并对造价展开了深入探讨，同时对发现的各类问题给出了相应的解决策略，可以为后续研究提供一定的借鉴价值。
关键词：建设项目；投资；工程造价；控制；住宅小区1工程概况XX小区属于一个规模较大的新建小区，其中一期总共包含28栋住宅楼。
此小区的面积为157632.64m2，设计方为某建筑研究院，建筑结构形式为16层附带地下室砖混的结构，可以达到7度的抗震防设烈度要求，高度等于19.2m，为屋顶设置飘板结构造型。
以钢筋砼筏板作为基础结构，由黏土组成基础持力层，可以承受110kPa的载荷，采用C20基础砼以及C10垫层砼。
由构造柱与圈梁组成工程结构，并以现浇方式得到楼板。
以厚度为370mm的砖墙组成地下室外墙，并以厚度为240mm的砖墙作为1~6层的内外墙。
对地下室与一层采用M10混合砂浆进行砌筑得到，对第二与第三层结构以M7.5混合砂浆组成，第四层及更高层结构以M5混合砂浆进行砌筑得到。
选择C20现浇构件砼，全面设置水、暖、电、信设施。
具体装修项目包括：（1）采用水泥砂浆铺设楼地面；（2）采用普通木门结构；（3）以厚度为140mm的AWG板组成屋面，并采取SBS防水措施；（4）以混合砂浆与仿瓷涂料作为内墙结构；（5）80型窗选择85系列PVC结构，90型或更高型号的窗选择85系列PVC结构；（6）以混合砂浆与仿瓷涂料作为天棚；（7）以尺寸为200mm×300mm的瓷片组成卫生间内墙；（8）以水泥砂浆作为外墙并设置外墙涂料。
图1住宅小区项目图2住宅小区工程造价控制分析2.1合同管理为了强化工程造价的管控能力，应做好合同的分类与管理，需在合同中对各方权利与义务做出明确规定，通过法律形式确定工程款的索赔类型、拨付模式、竣工结算形式以及材料的购置过程，并以此作为造价管理的参考依据。
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某住宅小区工程成本控制案例一、项目概况某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、1栋框架商业楼组成（五层）。
中标价格为4710万元，平均价格元/ m2。
合同形式为固定总价合同。
工期10个月。
质量标准为合格。
合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%，余下的5%待工程保修期满后支付。
对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整。
工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋。
初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。
另外业主指定了部分项目和材料的价格。
例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樘；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。
指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。
二、成本控制措施由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%，利润考虑了%，投标压价共为15%。
因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键。
本项目由施工经验较为丰富的项目经理及班组承担，共计管理人员18人组成。
公司要求盈利目标为200万元以上。
本项目经理部根据我公司现有状况并结合目前市场情况，安装部分以130元/m2由长期合作的专业队伍分包，并得到业主认可。
本案例以土建部分为主进一步分析说明。
主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制、过程控制为主线。
以下提供的一些数据均为土建内容。
本小区的土建人材机等分析表如下：本小区工程土建分析表本项目控制工程成本主要包括：（一）、人工费控制除安装工程已分包外，土建部分人工费占土建全部工程费用%。
土建人工费用主要从用工数量方面控制。
通过以下的做法，达到了降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（1）有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（6%）一起包给班组，进行包干控制。
（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返工现象，提高劳动效率，并有意识的精减部分人员。
（3）技术含量较低的项目和专业性较强的项目，分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
例如：土方每8元/m3和防水24元/m2等。
本小区在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。
每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。
本小区土建预算总用工175600个，通过这种控制对比节约了用工1500个，虽然节约不多，但从目前大部分项目人工费基本上都亏损的情况下，本项目降低了人工费的支出，也就意味着控制住了人工成本。
（降低人工成本：1500*29元= 43500元）（二）、材料费的控制土建材料费占土建全部工程费的%，直接影响工程成本和经济效益。
材料成本控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。
（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
比如按照工程进度及材料价值所占比例大小分出重点控制材料、一般控制材料、只需采取简单控制的材料三类。
不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。
例如钢筋、砼为重点控制材料，沙石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制材料。
（2）材料价格控制包括：①买价控制。
通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。
合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（3）材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；也有因预算量不准确而导致材料量大或小的情况发生，因此要正确对待，认真核实，把损失降到最低。
②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；例如：非承重墙的砌块等③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；尤其是用在临时设施的材料上。
④认真计量验收。
坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
附：投标报价时的主要材料价格表2005年12月中标后，通过与砼供应商的谈判及沟通，商品砼按上表中的价格降价8元/m3，钢筋比预估市场价格平均低3%，相应分包项目通过协商有所降低。
其他部分材料经过货比三家，择优购料等降低了采购价格。
通过采取以上的方法控制降低了材料费用1021392元，其中：砼降低了： 16000m3*10元/m3=160000元钢筋降低了： 1270t*元/t =161392元其他材料及分包降低了： 480000元利用及节约为： 220000元（三）、机械费的控制机械费占全部工程费的%，本工程主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；而对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支，并且提高租用的机械利用率高，各栋号穿插使用；因此塔吊实际发生成本只有25万元。
二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。
四是做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。
按照以上四点的要求和控制，机械费用整体降低了40%，为767428元。
达到理想的指标。
（四）、其他直接费的控制其他直接费是从项目工程耗用水、电、风、气的管理和辅助生产的临时措施费等方面加以控制，严格执行成本开支，加强节约，制止可能发生的浪费。
使得本项目其他直接费未超过投标时的预算价格。
例如：工程中损坏的模板用废旧木方钉成铺板加以利用等。
其他直接费投标报价中含2310000元，实际使用1760000元，节约450000元。
报价预估成本具体为：管理费（项目班组人员工资等）70万元；临时道路10万元；临时设施60万元；围档8万元；临时设施用电15万元；水电费用50万元；电变费7万元；试验费3万元；其他费用8万元实际节约成本为：临时设施26万元；围档5万元；临时设施用电8万元；水电费用3万元；试验费1万元；其他费用2万元；（五）、加强造价全过程控制管理1、在合理工期，质量满足要求的条件下，与业主、监理单位一同配合好项目的造价具体目标及相应实施的规章制度。
在此基础上，做好资金计划表，科学确定工程预付款额度与工程款拨付时间。
2、与监理一道做好施工单位已完成工作的内容及其工作量的确认，使监理与我公司在造价签证方面互相监督，及时弥补各自的失误。
例如，在土方施工中，由于遇到废旧管沟需要处理，经过认真、细致地测量，实际数量比原清单数量多600多立方，后经业主、监理、我公司三方共同复测证实后，得以更正，增加造价13万元。
3、做好施工现场经济技术签证的审核，设计变更的经济比较，并确定由此而引起的造价增减，并且及时调整工程拨付款额度。
4、认真处理好我公司工程造价方面的索赔，使因此而产生的造价最大限度的追回。
例如：原7#楼屋顶装饰架图纸仅为示意图，报价是根据施工方案提供的内容及类似项目市场价格为20万元，施工中业主提供的实际施工图与原投标图出入较大，我方提出的索赔金额是比原造价多出的12万元。
业主根据固定总价合同提出由我方独自承担此项费用。
我方据理力争，以装饰架投影面积加大为由认定业主已超出了示意图所含盖的范围，改变了设计初衷，应按设计变更考虑，若不增加造价，建议按原投标示意图范围修改设计。
业主考虑到设计、工期等各方面的影响，同意与我方谈判，经过努力我方争取到索赔金额10万元。
5、随时做好材料、设备采购价，运杂费等费用的确认工作，防止漏洞产生影响造价。
6、每月根据已完成工作量进行结算审核报量，及时收回工程款以保证项目顺利进行，防止因工程款未到位影响到材料采购及农民工的工资支付等。
7、竣工后及时协助业主做好经济技术资料的移交工作并报送结算书。
通过与业主及时沟通谈判，最终结算金额为4831万元。
实现盈利为2412130元，降低成本1787320元（本工程报价预留利润624810元），占总造价%。
达到了利润总额超过200万元的目标。